篇：正確認識面試開篇案例：錯誤的面試和錄用后患無窮1、案例解讀本末倒置重使用輕面試的惡果錯誤面試的種種表現(xiàn)為什么應征者容易“蒙混過關”？作為面試官我自己是否有類似的經歷？2、為什么要重視面試？規(guī)范的面試降低選拔失誤率規(guī)范的面試可以吸引應聘者3、怎樣重視面試矯正心態(tài)注意形象專業(yè)技巧4、面試中的七大誤區(qū)定式思維相信介紹尋找超人非結構面談真空問題反映性方法忽略素養(yǎng)第二篇：面試什么—建立面試標準案例分析：老總“火眼金睛”卻選錯人。1、案例解讀—為什么張總匯選錯人2、勝任力模型解讀3、如何為招聘崗位建立模型4、如何根據(jù)勝任模型輸出面試“維度”5、為維度確定權重6、為維度制定定義和設定評分標準7、如何為維

 羅鋼查看詳情

章、價值觀管理意義和作用導入案例：華為憑什么成為家跨入世界500強企業(yè)的中國民企？案例解讀：《華為基本法》塑造了華為價值觀，偉大的企業(yè)必有先進的價值觀；成功的團隊，必有成熟的價值觀。1、價值觀解讀2、企業(yè)價值觀構成3、價值觀的功能和作用4、價值觀管理缺位的影響5、當前企業(yè)界價值觀管理現(xiàn)狀6、價值觀管理的步驟和方法案例分享：阿里巴巴的考核體系首先考核價值觀案例解讀：企業(yè)家都能制定出一套價值觀，但有的落地生根，開花結果；有的只是貼在墻上。第二章、清晰組織基本假設及使命頂層價值觀案例：微軟為什么是微軟案例解讀：組織的使命和行事風格是企業(yè)的基因，直接決定企業(yè)發(fā)展的高度1、我們是誰自我認知2、我們要成為

 羅鋼查看詳情

章、基礎認知一、成功實施績效管理的“一力四線”案例：“績效管理想說愛你也不容易A公司績效管理推行不暢”案例解讀：績效管理的一力四線模型1.1“一力”推動力高層政策推動—堅定不移中層區(qū)間推動—運轉有力1.2“四線”心態(tài)線為公司貢獻成果管理就是績效管理我的績效我負責他人績效我支持標準線績效指標合理性績效指標清晰性績效指標關聯(lián)性績效指標數(shù)量績效指標目標值績效指標權重激勵線激勵面激勵幅度執(zhí)行線踏石留印—抓績效不遺余力抓鐵有痕—考核不走過場第二章、績效管理“誰之責”績效管理的角色認知案例：“績效管理的皮球都踢進了HR的門”案例解讀：績效管理的角色如何定位？2.1高層——謀劃績效2.2中層——承接績效、推

 羅鋼查看詳情

章、社會轉型期的人力資源管理引子案例:“老革命”的“新問題”案例解讀:在90后已經進入職場的背景下，直線經理必須面臨一次轉型。1．人力資源管理的五大任務sup2;協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略sup2;塑造企業(yè)文化sup2;配合組織變革sup2;供應開發(fā)人才sup2;促進組織績效2．人力資源管理的六大模塊3.人力資源管理的四個核心問題4.人力資源管理的分工與合作sup2;直線經理—責任sup2;HR部門—專業(yè)咨詢責任5.當今人力資源市場的四個變化sup2;從買方市場變?yōu)橘u方市場sup2;政府驅動勞動力成本飆升sup2;員工需求出現(xiàn)歷史性轉變sup2;員工勝任力呈下降趨勢6．傳統(tǒng)型的直線經理人HR管理弊病sup2

 羅鋼查看詳情

部分：正確認識績效管理職責績效管理的角色認知（0.5H）案例：“績效管理的皮球都踢進了HR的門”案例解讀：績效管理的角色如何定位？2.1高層謀劃績效2.2中層承接績效推進績效2.3全員貢獻績效改進績效2.4HR講師角色第二部分：績效管理不只是“考核打分”“PDCA績效環(huán)”（0.5H）案例：B公司的績效管理體系為何成了“空中樓閣”？案例解讀：績效環(huán)必須環(huán)環(huán)相扣。3.1績效計劃明確崗位職責確定崗位目標指標制定目標實施計劃制定績效管理方案制定激勵方案3.2績效輔導成果進度度量成果報告與會談工作指導溝通績效信息記錄3.3績效考核匯總績效信息實施考核考核結果確認和發(fā)布3.4績效改進結果運用績效反饋面談制

 羅鋼查看詳情

步：課程需求調研引子案例：準女婿精心準備的禮物為何被無情拋棄？案例解讀：如果你不了解需求，再多的努力都等于是“黑夜里放秋波”。1、需求調研的目的2、需求調研的四個層面3、需求調研的三種形式4、需求調研的六個經典內容5、需求調研的成果輸出課程重點課程內容問題集案例集主要授課方式案例分享：調研工具和調研實操案例展示工具運用關鍵點解析第二步：課程總體設計引子案例：王工程師為何技術一流，授課不入流？案例解讀：“盜亦有道”，不掌握課程設計技巧，空有滿腹經綸，學員一樣會被講跑。1、好課程的三個要素2、課程設計五大任務內容設計—設計標題和課綱考核設計—設計考核方式課件設計—PPT設計教案設計—設計教學操作指

 羅鋼查看詳情