筆者曾任某植物蛋白飲料企業(yè)河南經(jīng)理，本企業(yè)在華北市場可謂家喻戶曉；憑借企業(yè)強勢的營銷模式在華北的3、4級市場攻城略地，對3、4級網(wǎng)絡(luò)有著很強的控制力；企業(yè)也迅速積累了資本。

　　企業(yè)憑借在廣大的3、4級市場積累的資本，08年吹響了進攻城市市場的號角，銷量的任務(wù)也在原有的基礎(chǔ)上翻了一番；但幾個回合下來河南幾個重要城市的收獲寥寥無幾，經(jīng)過深入走訪、調(diào)研市場及與幾個中心城市客戶的多次溝通，得出的結(jié)論是原有模式的競爭力適應(yīng)不了城市市場；市區(qū)市場的消費潛力要比3、4級市場大的多而且很集中，這導(dǎo)致各行業(yè)、各廠家都很重視它，直接導(dǎo)致原有模式的尖兵利器—促銷，收效的降低；首先流通渠道的終端網(wǎng)點已經(jīng)對促銷的各種形式見怪不怪了，終端不會大批量的接貨收，直接導(dǎo)致終端的推力不足，在品牌知名度不夠，終端推力又不足的大前提下，直接導(dǎo)致產(chǎn)品在終端的流速很慢，終端信心喪失；其次市區(qū)的現(xiàn)代大型終端進入門檻很高，而且他們與3、4及市場有著很大的不同，需要有一個系統(tǒng)的支撐，而這正是公司當(dāng)時在河南最大的弱點；再次就是二類市區(qū)合格的一級商，運作的品牌一般都2至3個并且都是事業(yè)部運作制，各管各的一灘借不到力；公司原有的一線人員組織結(jié)構(gòu)和管理模式不能適應(yīng)市區(qū)市場開發(fā)、運作；由于受到到以上幾方面不匹配直接影響了開發(fā)的進度與質(zhì)量。

　　在得知自己的短板后，分公司經(jīng)以上的情況上報給總公司；由于河南是公司重點開拓的根據(jù)地市場，所以總部的各個部門都很重視，在很短的時間內(nèi)，就針對分公司提的幾點給予了批復(fù)。根據(jù)總公司的批復(fù)，分公司迅速做了一下調(diào)整：1、考慮到市區(qū)流通渠道的現(xiàn)狀，在政策、力度不低于競品的同時，加大對市場服務(wù)力度；首先在組織結(jié)構(gòu)上予以調(diào)整以片區(qū)為單位成立辦事處，設(shè)專人運作，抽調(diào)精英人員到市區(qū)；根據(jù)市區(qū)的流通網(wǎng)點數(shù)量本著120—150家設(shè)立一名專人的原則，組建一線的專業(yè)業(yè)代團隊；完善培訓(xùn)、例會、晨會制度，完善表格化管理制度、完善薪資考核制度；通過以上組織的調(diào)整、制度的完善，團隊的服務(wù)意識也有了明顯的提升；市區(qū)流通渠道終端網(wǎng)點的鋪貨率迅速提升，產(chǎn)品的終端表現(xiàn)有了“質(zhì)”的改變；消費者進到終端店第一眼就能見到產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的賣點很突出，產(chǎn)品在終端的流速明顯加快；產(chǎn)品的銷量直接反促著各級人員，流通渠道運作進入良性循環(huán)；2、在商超渠道同時做著大的調(diào)整，首先也是組織的建立、流程、標(biāo)準(zhǔn)、薪資考核的制定；其次由于商超渠道是一個產(chǎn)品形象展示的窗口；公司的商超渠道部開始統(tǒng)一整個渠道VI的展示，堆頭形象展示的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，及商超渠道有計劃、有目的的檔期促銷；整個商超渠道上到組織、下到終端都足以支撐商超體系的運作；通過3個月的調(diào)整商超渠道的費效比，降到公司的要求范圍內(nèi)。

　　通過對公司兩大主要渠道的調(diào)整，形成了兩大渠道的相互輝映，商超系統(tǒng)造勢提升了產(chǎn)品在流通渠道的知名度及購買率；流通渠道鋪貨率的提升、產(chǎn)品終端標(biāo)準(zhǔn)化的陳列，極大提升了產(chǎn)品在整個市場的大勢，反過來也極大的回應(yīng)著商超渠道的點，就這樣產(chǎn)品很快就形成了旺銷。

　　產(chǎn)品運作模式的調(diào)整，支撐了更大、更高一級別市場的運作，很快安陽無論在銷量、市場表現(xiàn)上成為了分公司的亮點；通過對模式的推廣整個豫北在一年內(nèi)，以點帶面的作用便顯現(xiàn)出來，新鄉(xiāng)、洛陽、濮陽、鄭州開始顯現(xiàn)強勁的勢頭；2009年河南分公司年銷售額超過1.5億。

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