越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產品、價格乃至廣告“同質化”趨勢加劇的今天，單憑產品優(yōu)勢來贏得競爭已經非常困難。實際上，在產品“同質化”背景下，“只有通過‘渠道’和‘傳播’才能真正創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢（唐·舒爾茨語）” 。

　　作為商品載體的“渠道”，越來越被廣大廠家，特別是被民用消費品的廠家所倚重。但渠道網絡的開發(fā)與控制以及能否正常地運營，有一個很關鍵的要素，就是渠道網絡中承上啟下的經銷商們。

　　圖1所示的幾種典型的渠道模式中，對于絕大多數(shù)中國的消費品企業(yè)來說，現(xiàn)階段，“經銷制”———通過經銷商進行分銷仍然是主流的分銷模式，通過這類模式實現(xiàn)的銷售額占整個銷售額的85%以上。

　　“辦事處+經銷商”是目前國內主流廠商普遍采用的銷售模式，事實證明也是一種成功的銷售模式。在這種模式中，辦事處的主要職責是執(zhí)行廠家營銷策略、對當?shù)厥袌鲞M行規(guī)劃管理、市場（產品）推廣促進以及渠道網絡的開發(fā)和管理（包括經銷商的選擇和管理）等。而經銷商存在的意義在于：

　　1．經銷商批量采購，提高交易效率，減少交易次數(shù)；

　　2．由于專業(yè)化而具有更高的效率和更低的分銷成本；

　　3．彌補公司人力和對當?shù)厥袌鼋涷灥娜狈?，幫助公司快速進入新市場：擴大市場覆蓋范圍和開發(fā)新客戶；

　　4．彌補資金不足，降低財務風險；

　　5．可以讓廠家銷售人員從日常大量的商品轉移交付工作中解脫出來；

　　6．提供產品以外的其他服務，滿足用戶的多種需求。

　　對于渠道的建設與管理，不論是二級還是多級渠道模式，從本質上講，就是對經銷商的開發(fā)與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發(fā)展到一定階段后，也是將自己的區(qū)域性銷售公司進行股份制改造或按經銷商對待和管理。本文要談的是經銷商開發(fā)與管理中一個很關鍵、但未引起足夠重視的問題———經銷商組合問題。

　　你需要多少個經銷商

　　經銷商數(shù)量的決策，需要綜合考慮以下因素：

　　1．家品牌在當?shù)厥袌龅臐撛阡N售規(guī)模；

　　2．當?shù)厥袌龅纳虡I(yè)形態(tài)———售點零散還是集中；

　　3．產品類別:消費者購買行為———所需的分銷深度和密度；

　　4．產品類別———儲運時間，配送半徑？

　　5．產品利潤結構———渠道利潤的厚薄；

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　　需要獨家總經銷模式嗎？

　　采用獨家經銷模式的一個最大好處是：可以最大限度地避免區(qū)域（省、市）內的渠道沖突。但它有太多的弊端：

　　1.獨此一家，沒有競爭，經銷商追求高毛利，降低廠家產品的價格競爭力；

　　2.只對銷量大、利潤高、貨款安全的“黃金”售點進行覆蓋，其他售點慢慢來———“沒人搶，始終都是我的”？———扼制了廠家品牌在當?shù)厥袌龀砷L。

　　3.“所有雞蛋都放在一個籃子里”，廠家的市場風險大。

　　4.渠道過長：市場反應緩慢；并且層層加價，導致零售價無競爭力。

　　5.因種種原因，被“養(yǎng)大”經銷商要挾

……

　　所以，除非是這種情況：工業(yè)產品、或者產品通路單一、或者產品的市場潛力注定有限、或者通過參股控股實現(xiàn)了分銷渠道的“垂直一體化”；大多數(shù)廠家都不會輕易采用獨家經銷模式；即使是市場進入初期的無奈選擇，也要（會）隨著產品和品牌的成長而摒去。

　　所以，你在目標區(qū)域（省、城市）需要二家、三家或者更多經銷商；這就涉及到經銷商組合的問題。

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　　經銷商組合則

　　遍覽眾多企業(yè)的經銷商資格評估標準（條件），一般僅限于：具有一定的資金實力、擁有相應的渠道（網絡）、良好的商業(yè)信譽等等。先不講這種寬泛的標準存在哪些潛在的弊端，這種靜態(tài)的、只見樹木不見森林的思考方式，會有更大的問題。很少有企業(yè)從市場整體出發(fā)規(guī)劃經銷商的組合，并把經銷商組合的原則寫入經銷商選擇和管理標準的。

　　常見的渠道問題如：價格沖突、沖貨、惡性的終端爭奪、品牌被經銷商邊緣化、市場留白嚴重等等。常常不是經銷商有問題、不符合廠家標準，而是經銷商組合有問題。

　　如何進行經銷商組合決策？組合類型與組合原則：

　　1． 規(guī)模組合；

　　2． 通路和終端（覆蓋）組合；

　　3． 配送半徑組合；

　　4． 品牌組合：經銷品牌組合，廠家品牌組合；

　　5． 品類組合：經銷品類組合，廠家品類組合。

　　一、 售規(guī)模組合

　　銷售規(guī)模組合包含兩個緯度：

　　1.從廠家的角度，為了實現(xiàn)你在目標市場的業(yè)績期望，需要幾個、實力如何的經銷商？對候選經銷商進行評估，按他經營的類似品牌的銷售情況、以及該經銷商的發(fā)展狀況預測其未來在廠家的適當支持下可能實現(xiàn)的銷售規(guī)模。然后，按照以下公式，規(guī)劃“經銷商1+經銷商2+經銷商3+……”的組合：廠家未來2年內在目標地區(qū)可實現(xiàn)的銷售目標 ＝經銷商1的潛在銷量 + 經銷商2的潛在銷量 + 經銷商3的潛在銷量 + ……這一組合原則確保經銷商的力量足以支持廠家產品在目標市場的成長。

　　2.從經銷商的角度，你的品牌未來1.5年內的潛在銷售額占該經銷商所經銷所有產品的銷售額的比重？組合原則是：

　　a.你的產品的潛在銷售額 > 該經銷商各個品牌的平均銷售額；

　　b.你的產品的潛在銷售額,在經銷商經營的所有品牌中處于前三名地位；

　　這一組合原則確保你的品牌（產品）不被“邊緣化”。

　　二、通路/終端（覆蓋）組合

　　首先要對終端進行分類———每個公司的分類方法會有所不同,如：

　　1． A(量販、大型連鎖超市)；

　　2． 類（中型超市、百貨附屬超市、便利店系統(tǒng)、專門店）；

　　3． C/D類（小型超市、社區(qū)超市、零售小店）；

　　4． 酒樓、酒店、機場、娛樂場所……等特殊通路；

　　5． 傳統(tǒng)批發(fā)點。

　　組合的原則有：

　　1． 經銷商現(xiàn)有網絡的優(yōu)勢、特點，將不同類型的終端劃給不同的經銷商；

　　2． 各種類型的終端，按（連鎖）系統(tǒng)、按地域均衡分配；

　　3． 根據(jù)各終端潛在銷量，考慮經銷商經營能力，進行匹配?！?/p>

　　按經驗，原則“1”應該優(yōu)先。這一組合原則可以大大減少渠道沖突。

　　三、 半徑組合

　　考慮經銷商的人力、運力以及配送成本，以他所處的地理位置為圓心，他可以配送和服務的范圍，叫做配送（服務）半徑。按照各經銷商的配送半徑的大小，在目標地區(qū)市場進行經銷商的布局組合設計。

　　四、品牌組合

　　品牌組合包含兩個緯度：

　　1.從廠家角度考慮，許多廠家有不止一個品牌，各品牌的定位———針對的目標消費者有所差別，目標消費者購買行為不同決定其有不同通路特點，組合的原則是：根據(jù)經銷商的網絡優(yōu)勢和特點、市場操作水平和理念，不同的品牌由不同的經銷商經銷。

　　2.從經銷商角度考慮，對其所經銷的所有品牌組合進行分類：

　　a.知名品牌、一般品牌；

　　b.高回轉低毛利品牌、低回轉高毛利品牌；

　　c.高端、中等、低端品牌；

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　　組合的原則是：

　　1.你的品牌能填補經銷商品牌組合的空白；

　　2.或者有足夠的吸引力可以替代掉他現(xiàn)有品牌組合中的某一個品牌。

　　五、品類組合

　　品類組合和品牌組合有點類似，是指廠家的同一品牌下的產品可以明顯地區(qū)分為特征不同的兩個以上類別。也包含兩個緯度：

　　1.從廠家的角度，考察經銷商現(xiàn)有經營的各品類情況，不同的品類由不同的經銷商經銷，原則是：與經銷商現(xiàn)有的主要（做得最專業(yè)的）品類不雷同，但通路/網絡基本一致。

　　這一原則可以充分借用經銷商的專業(yè)性和現(xiàn)有網絡優(yōu)勢，使產品快速成長；另外，因為經銷商可獲得較好的邊際收益，可以不追求過高的毛利（差價）。

　　2.從經銷商的角度考慮，對其所經銷的所有品類組合進行分類：

　　a.高回轉低毛利品類、低回轉高毛利品類；

　　b.高價位、中等價位、低價位品類；

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　　組合的原則是：

　　1．增加的品類能填補經銷商品類組合的空白；

　　2.有足夠的吸引力可以替代掉他現(xiàn)有品類組合中的某一個類似的品類。

　　小結

　　“渠道為王，終端制勝”已經是大多數(shù)廠家的共識；自建渠道、直營終端固然是一種比較徹底的方式，但是對于大多數(shù)廠家而言，這是一項費時費力的、代價昂貴不經濟的浩大工程。創(chuàng)造性地整合各地現(xiàn)有的經銷商所構建的渠道網絡資源、與經銷商合力掌控終端，才是大多數(shù)廠家的不二選擇；許多跨國品牌走的也是這條路———“辦事處/分公司+經銷商”。這樣，經銷商的選擇、管理就是最大的關鍵。你需要什么樣的經銷商？實力強大的經銷商不一定好，適合你的才是好的！你真正需要的不是一個一個孤立的經銷商，而是一個經銷商的有機組合。如何構建適合你的經銷商組合,希望本文所述的幾個經銷商組合原則能給您一些啟發(fā)。（歡迎您與作者就有關問題進行探討！E-mail:[email protected]或[email protected]或致電本刊編輯梁詠）

　　作者簡介：

　　張祖東 管理服務提供者（職業(yè)經理人、管理顧問、專業(yè)培訓講師）工商管理碩士；美國AITA國際執(zhí)業(yè)資格高級管理顧問以及多家專業(yè)雜志的撰稿人。

　　曾擔任世界500強企業(yè)（中國）擔任中高層管理職務多年；普華永道（PWC）管理咨詢顧問；廣東某知名民營集團營銷總經理、集團副總經理。曾為十幾家企業(yè)、咨詢公司提供過咨詢和培訓服務；并多次赴海外研修與交流。

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