溫馨提醒：課程時間安排視排課情況進行動態(tài)調整，如有變化，盡請諒解。

【培訓目的】

組織能力與戰(zhàn)略不同步，如何讓干部承擔變革責任，推進流程優(yōu)化與再造，實現(xiàn)責任下移，解放核心管理人員，提升組織成長能力？

組織協(xié)同效率低，對客戶需求的響應和交付慢，如何通過端到端流程變革提升組織的產(chǎn)出能力和盈利能力？

流程對人的依賴性高，職業(yè)化人才缺乏，培養(yǎng)人速度慢，如何通過流程的標準化和規(guī)范化，加速組織的職業(yè)化轉型？

流程變革準備度低，推進流程變革與優(yōu)化阻力大，如何通過變革管理機制，降低變革風險，提升變革成功率？

企業(yè)管理變革的目標：從職能型組織到流程化組織，從粗放式增長到價值驅動型增長

通過對標學習，強化流程變革意識，了解流程變革的策略和路徑，掌握流程變革方法和工具，降低變革風險。

【培訓對象】

高層管理人員、各業(yè)務單元負責人、流程變革管理部門、流程變革項目組成員。

【培訓方式】

課堂講授中視情況穿插研討式、模擬式等經(jīng)典培訓方式，綜合運用案例教學等創(chuàng)新教學形式。

【培訓時長】

1天

【參考課綱】

一、為什么要打造流程化組織

1、什么是流程化組織

2、流程化組織帶來什么變化

l 從管控到服務——用流程創(chuàng)造商業(yè)價值

l 流程標準化和集成化——用流程復制成功

l 去中間化——去除冗余的組織和人員

l 去中心化——用流程解放管理者

l 不僅要做大，關鍵要做強——用流程打造敏捷和專業(yè)的組織

3、管理者應該具備什么樣的變革意識和變革責任

4、打造流程化組織的階段和步驟

二、打造流程化組織的變革路徑——建立變革基礎

1、流程成熟度現(xiàn)狀評估

2、改造變革環(huán)境，提升流程變革準備度

3、策劃和實施快贏項目，提升變革信心

4、流程體系規(guī)劃與設計

5、流程Owner運作機制

三、打造流程化組織的變革路徑——深度變革

1、組織績效和流程績效的關系

2、建立流程績效度量和對標體系

3、戰(zhàn)略驅動的流程變革規(guī)劃

4、流程變革項目策劃

5、流程變革項目實施

四、打造流程化組織的變革路徑——持續(xù)變革

1、流程能力共享和流程創(chuàng)新——支撐戰(zhàn)略轉型

2、流程治理最佳實踐模式——將流程變革例行化

3、流程管理的組織設置和資源配置

4、流程管理人才的選拔和培養(yǎng)

5、流程變革的激勵機制

6、流程管理的IT平臺——流程變革引擎和使能器

【講師介紹】

【培訓目的】

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，系全球領先的研發(fā)咨詢機構PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM公司五年的實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升自身的創(chuàng)新能力。
    在國內(nèi)，華為公司從1998年隨著IPD的推行，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。
    那么，IPD究竟是怎么一套系統(tǒng)？IPD的精髓是什么？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學習IPD、實施IPD？IPD與其它產(chǎn)品管理模式有什么不同？怎樣理解IPD的核心思想，與核心業(yè)務又是如何銜接的？

講師以多年的IPD實戰(zhàn)和咨詢經(jīng)驗，提出了“三個一”工程的IPD架構，經(jīng)過多家企業(yè)實踐，有效提升了IPD的落地，讓IPD不僅規(guī)范了研發(fā)流程，更能有效提升企業(yè)業(yè)績、效率、效益。

通過學習本節(jié)課程，可獲得以下收益：

l 理解產(chǎn)品經(jīng)營管理在企業(yè)中的位置及作用

l 學習業(yè)界產(chǎn)品經(jīng)營管理的多種方法及其適用性，掌握IPD的精髓和核心思想

l 學習理解“三個一”工程的IPD實施架構，知道如何提升IPD的落地

l 學習產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念和方法

l 掌握業(yè)務決策的作用及意義，以及高層領導在其中的角色及職責

l 學習如何把握客戶需求，抓住客戶的痛點

l 學習如何提高產(chǎn)品開發(fā)效率，掌握結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程及跨部門協(xié)作的團隊理念

l 學習如何構建產(chǎn)品競爭力、成本競爭力和研發(fā)競爭力，從而構筑質量和成本優(yōu)勢

l 理解IPD的整體業(yè)務框架，以及核心的業(yè)務及關系

【培訓對象】

企業(yè)董事長、企業(yè)總裁/CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工。

【培訓方式】

課堂講授中視情況穿插研討式、模擬式等經(jīng)典培訓方式，綜合運用案例教學等創(chuàng)新教學形式。

【培訓時長】

1天

【參考課綱】

一、華為如何通過IPD讓產(chǎn)品開發(fā)從落后到先進

1、IPD讓HW每個戰(zhàn)略機會都能用產(chǎn)品來捕捉

2、IPD讓HW從依賴個人英雄轉變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鲇懈偁幜Φ母哔|量產(chǎn)品

3、IPD讓HW研發(fā)管理能力從二級到了五級

4、研發(fā)能力不同級別的特點

5、不同研發(fā)能力級別的企業(yè)有不同的核心問題，但都可以使用IPD來系統(tǒng)解決

二、什么是IPD？

1、什么是IPD？

2、重新認識產(chǎn)品和產(chǎn)品研發(fā)管理

3、IPD在企業(yè)經(jīng)營管理中的位置和作用

4、IPD流程體系框架

5、資本方對企業(yè)有什么期望？

6、用“三個一”工程打造企業(yè)長期持續(xù)健康增長和盈利

三、一片天地：通過產(chǎn)品規(guī)劃立項捕捉機會

主要講解：五看三定、立項定義產(chǎn)品

1、“五看三定”選擇機會

1）產(chǎn)品線戰(zhàn)略屬于業(yè)務戰(zhàn)略，承接公司戰(zhàn)略的總體要求

2）產(chǎn)品線戰(zhàn)略制定方法-“五看三定”

3）定戰(zhàn)略控制點

2、產(chǎn)品組合抓住機會

1）產(chǎn)品組合管理的三個主要目標是： (1)價值最大化； (2) 平衡組合；和 (3) 戰(zhàn)略決策協(xié)調

2）組合分析的六個步驟-項目選擇標準-形成排序的項目清單

3）根據(jù)項目排序，制定產(chǎn)品路標

4）依據(jù)產(chǎn)品線路標規(guī)劃，確定技術/平臺路標

5）IPD核心思想：把產(chǎn)品開發(fā)當作投資管理

3、產(chǎn)品立項、定義產(chǎn)品

1）產(chǎn)品立項過程奠定了產(chǎn)品開發(fā)正確的輸入

2）產(chǎn)品立項過程中的主要團隊--CDT（任務書開發(fā)團隊）

3）任務書開發(fā)流程的關鍵團隊是CDT，成員來自Marketing、研發(fā)、 財務領域等

4）高質量項目任務書Charter的基本原則

5）項目任務書概述

四、一套產(chǎn)品開發(fā)體系：一次把事情做好

主要講解：產(chǎn)品開發(fā)流程概要介紹，產(chǎn)品競爭力、成本競爭力和研發(fā)競爭力如何打造

1、產(chǎn)品開發(fā)流程概述

1）產(chǎn)品開發(fā)過程常見問題

2）產(chǎn)品開發(fā)流程特點

3）產(chǎn)品開發(fā)的四條端到端主線

4）樣例：某公司開發(fā)流程袖珍卡

5）業(yè)務決策評審DCP點

6）決策評審DCP運作流程

7）技術評審-TR點

2、技術實現(xiàn)概述

1）技術管理常見問題

2）重要指導思想：異步開發(fā)

3）技術體系業(yè)務框架

4）理解平臺

5）預研流程

6）技術開發(fā)流程TPD

7）共用基礎模塊（CBB）

3、如何打造產(chǎn)品競爭力？

1）什么是產(chǎn)品競爭力？

2）如何構建產(chǎn)品競爭力？

3）構建產(chǎn)品競爭力的關鍵環(huán)節(jié)

4、如何打造成本競爭力？

1）什么是成本競爭力？

2）成本競爭力的關鍵要素

3）理念：成本是設計出來的

4）成本設計的關鍵活動

5、如何打造研發(fā)競爭力？

1）什么是研發(fā)競爭力？

2）研發(fā)競爭力包括哪些關鍵要素？

3）如何構建研發(fā)競爭力？

五、一支隊伍：建立一支充滿活力的產(chǎn)品開發(fā)隊伍

1、IPD倡導什么文化？

1）IPD強調高績效組織文化，和團隊協(xié)作文化

2）IPD提倡：做正確的事，正確地做事，高效地做事

2、IPD流程型組織如何構建

1）IPD組織變化：產(chǎn)出線與資源線分離，前者專注交付、后者專注內(nèi)功

2）研發(fā)部轉變?yōu)楫a(chǎn)品線，變了什么？

3）IPD的主要組織結構是跨部門團隊

4）案例：XX產(chǎn)品線組織結構

5）IPD促使公司成立戰(zhàn)略與Marketing體系，抓“做正確的事”

6）阻礙IPD成功的難點：流程型組織建立中的權力轉變

3、IPD相關的考核與激勵

1）戰(zhàn)略目標-》戰(zhàn)略解碼-》組織績效-》個人PBC

2）管理者個人PBC=組織KPI分解+關鍵任務指標+組織能力發(fā)展

3）激勵框架全視圖

4）業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的研發(fā)激勵導向：對準結果、導向長遠、鼓勵團隊合作

4、IPD需要的關鍵崗位能力建設

1）IPD關鍵崗位產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的知識技能要求

2）IPD關鍵崗位系統(tǒng)工程師的任職要求

3）IPD關鍵崗位人才培養(yǎng)流程和培養(yǎng)方式

答疑

【講師介紹】

【培訓背景】

流程體系缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，流程架構未建立或不完善，難以站在流程客戶角度全流程設計。

公司有很多流程制度，但流程建設滯后業(yè)務發(fā)展、與業(yè)務不匹配，流程分散、片段化，存在大量的斷點。

缺乏端到端的流程規(guī)劃，流程建設缺乏全局視角，站在部門或本單位視角局部優(yōu)化，但上下游間不協(xié)同，影響流程建設成效、難以支撐業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略落地。

企業(yè)開展流程變革，需要明確中長期的流程建設目標、路徑。企業(yè)如何基于戰(zhàn)略規(guī)劃、流程架構、流程成熟度，選擇流程變革策略，開展變革規(guī)劃，識別關鍵舉措、分析能力短板，識別痛點流程，通過流程變革承接戰(zhàn)略落地。

如何進行流程建設優(yōu)先級評估，以更好的支撐業(yè)務開展。

如何整合流程建設需求，形成流程建設項目。

通過對標學習，提升流程體系建設的專業(yè)能力，學習流程變革的策略和路徑，掌握流程變革方法和工具，降低變革風險。

【培訓對象】

高層管理人員、各業(yè)務單元負責人、流程變革管理部門、流程變革項目組成員。

【培訓方式】

課堂講授中視情況穿插研討式、模擬式等經(jīng)典培訓方式，綜合運用案例教學等創(chuàng)新教學形式。

【培訓時長】

1天

【參考課綱】

一、為什么要規(guī)劃流程架構

1、什么是流程架構

2、為什么要規(guī)劃流程架構

l 承接戰(zhàn)略落地

l 推動流程變革

l 落實流程建設責任

l 指導流程建設與持續(xù)優(yōu)化

l 指導流程運營

3、流程架構的層級定義

4、流程架構的劃分原則、邏輯

5、流程架構與其它管理要素的關系

二、如何規(guī)劃流程架構

1、流程架構規(guī)劃準備

? 戰(zhàn)略與商業(yè)模式分析

? 高階業(yè)務場景梳理

? 業(yè)務成熟度分析

2、流程架構規(guī)劃方法

? 戰(zhàn)略分解法

? 對標法

? 業(yè)務組建法

3、流程架構構建工作坊

? 創(chuàng)建企業(yè)級流程地圖

? 創(chuàng)建業(yè)務域流程地圖

? 創(chuàng)建業(yè)務模塊流程地圖

4、流程架構規(guī)劃關注的相關影響因素

? 流程體系與內(nèi)部控制、ISO9000等管理體系標準的融合

? 制度與流程體系的關系

? 影響流程結構的要素

5、建立流程集成關系

? 業(yè)務流程間集成關系

? 使能流程和管理支持流程的集成關系

三、承接戰(zhàn)略，開展變革規(guī)劃

1、解讀戰(zhàn)略，明確關鍵舉措（體系類）

2、識別能力短板，聚焦重點

3、將業(yè)務舉措轉化為體系建設需求

4、關聯(lián)流程架構，分析變革范圍

5、評估流程現(xiàn)狀，選擇流程變革策略和總體目標

6、建立流程變革準備度

四、規(guī)劃變革路徑、策劃變革項目

1、基于變革策略、關鍵舉措，規(guī)劃變革項目——變革重點

2、收集流程建設需求，整合流程建設需求——變革需求分解

3、評估各流程建設項目收益、風險

4、評估各流程建設項目需要的資源

5、分析流程變革項目間關聯(lián)

6、規(guī)劃流程建設項目階段目標

7、定義變革項目要素，形成變革項目卡

8、建立變革推進組織與機制

【講師介紹】

【培訓目的】

華為的成功其實是市場的成功。

華為早期的能力基礎很薄弱，客戶對華為的評價：華為有一流的市場能力，三流的產(chǎn)品。任總也自嘲說：華為的產(chǎn)品不是最好的。那又怎么樣呢？我能讓客戶選我，而不選你，就是我的核心競爭力。

華為的營銷體系的能力究竟強在哪里？這是很多公司想學習和模仿的，也嘗試過很多方法，比如獵頭華為的銷售人員、學習華為的銷售管理工具與方法，但大多都不成功。很多人離開華為的土壤之后，好像就失去了神話的光環(huán)，發(fā)揮不出想象當中那么強悍的戰(zhàn)斗力了。華為系的創(chuàng)業(yè)成功率遠低于中興系和騰訊系。

華為的營銷能力強大之處在于它是一個系統(tǒng)性的能力，而非個體能力。整個公司成為一個有機的整體，構造的是一個聯(lián)動的機器，牽一發(fā)而動全身，個體變成了組織中的螺絲釘，作用是被弱化了的。這個也是我們管理當中追求的一個東西，構建一個不依賴于個體的管理體系，用確定的管理規(guī)則來駕馭未來不確定的市場。中國俗話講的“鐵打的營盤，流水的兵”。任何員工都可能會離開，一個企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的營盤是什么呢？構建可持續(xù)運轉的管理體系。

所以要真正學懂華為，就不但要了解它現(xiàn)在的樣子，還要了解它發(fā)展的歷史環(huán)境，為什么成長為今天這個樣子，華為的發(fā)展是有·特定的歷史原因的，如果不了解他的歷史而照搬華為的現(xiàn)狀，你會發(fā)現(xiàn)你根本無從著手。

華為對以客戶為中心是如何理解的吶？是沿著這4個緯度來分別構建能力，也體現(xiàn)了管理必須反映出對業(yè)務本質的理解。

1.正確的選擇客戶

以客戶為中心最核心的，是選擇到正確的客戶。沒有哪一家企業(yè)可以服務市面上的所有客戶，所以在企業(yè)資源有限的情況下，必須首先進行客戶選擇，客戶必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向與愿景相匹配。這個是最應該引起大家思考的，你的客戶究竟是誰，你對客戶的價值是什么，客戶對我們的價值是什么。如何選擇并經(jīng)營客戶資產(chǎn)，為企業(yè)的未來提供支撐，需要在課程中共同探討。

2.找到最合適的服務方式

華為理解的為客戶提供服務的最優(yōu)方式就是把服務過程流程化運作。“流程是業(yè)務的最佳路徑，以及保障我們能夠行走在最佳路徑上的能力的集合”，以營銷體系著名的LTC流程為例，LTC是華為業(yè)務的最佳實踐與埃森哲的質量管理體系相結合，所以LTC流程是質量管理體系，我們把業(yè)務驅動進管道，用質量工具與方法進行管理。對于企業(yè)而言，所有的事情可以分為兩類，一類是突發(fā)事件，一類是例行的事情。突發(fā)的事情要人去處理，這里就是管理者發(fā)揮價值的時候，而例行事情的管理則交給流程。當我們不斷的把優(yōu)秀業(yè)務實踐固化到流程里面，并且把所有的業(yè)務風險與缺陷在流程中進行管控與預防以后，我們的管理能力就會越來越強大。

3.用好合適的人，構建面向客戶的鐵三角組織

中國有句俗話叫事在人為，正確的做事方法與合適的人就像一個硬幣的兩面，是缺一不可的。這方面最大的變化是觀念的變化，對于組織與個體都必須了解自己對于企業(yè)的核心價值是什么，沒有核心價值的個體和部門都會被逐步邊緣化。這就要求我們跳出部門，從整個價值創(chuàng)造的過程來審視自身的價值，人是服務于業(yè)務的，沒有業(yè)務，人與組織就失去了存在的基礎，各職能部門需要從原先的管控型組織向資源服務型組織轉身，業(yè)務對于資源部門的要求是，要能夠在企業(yè)發(fā)展的各個階段，提供足夠數(shù)量和能力的人才，所以我們把職能部門向“資源中心、能力中心、服務中心”轉變。

卓越的企業(yè)與一般企業(yè)的差別在于，能不能用好普通員工。華為是如何解決這個問題的？華為的企業(yè)發(fā)展與規(guī)模決定了，它無法采用一般企業(yè)的精英驅動的人才模式，不是不想，而是做不到。華為作為一個全球型公司，銷售收入在2億美元以上的代表處就有170多個，員工數(shù)量18萬人，我們找不到那么多一般企業(yè)需要的那種復合型精英，以個體而言，華為人并不會其它企業(yè)的人更聰明，舉個例子，如果把華為綜合收入在百萬以上的人放到社會上，他們中的大多數(shù)人是拿不到那么高的收入的。華為人離開以后，創(chuàng)業(yè)成功的比例也很少，原因在哪里吶？

因為華為的人才培養(yǎng)模式另辟蹊徑，培養(yǎng)的是專才，而不是通才。中國有句俗話“三個臭裨將抵得上一個諸葛亮”，諸葛亮屬于通才，好用，老板們都喜歡用，但是存在著幾個問題，第一是數(shù)量稀少，“臥龍鳳雛，得以而安天下”，全天下才兩個；第二是獲取成本高，劉皇叔都要三顧茅廬，一般的企業(yè)家未必有劉備那樣的胸襟與眼光，也未必肯花那么大的成本；第三是穩(wěn)定性差，人才人人都想要，一旦嶄露頭角，外有眾獵頭虎視眈眈，內(nèi)有人才侍寵生嬌。很多企業(yè)是自己種樹，別人摘果子，好不容易培養(yǎng)的人才被別人給獵走了，自己變成了人才培養(yǎng)基地；第四是會壓抑其它人才的成長，出現(xiàn)人才斷層。由于諸葛亮的能干，事必躬親，后繼人才培養(yǎng)匱乏，導致后期蜀中無大將廖化作先鋒，他死了以后蜀漢就迅速衰亡了。

組織能力建設與人才培養(yǎng)可以換一個思路，雖然諸葛亮難得，但是臭裨將還是好找的，我們著重培養(yǎng)臭裨將，用工匠精神打造最專業(yè)的裨將，也就是華為的鐵三角組織，把人才模式從通才向專才模式轉變，這樣給企業(yè)帶來的好處有兩個，一個是培養(yǎng)周期短，容易速成；第二個是可替代性強，每個人都成為業(yè)務中的一個螺絲釘。這樣的專才對于平臺的依賴性強，增加了對公司的黏性，也就變相控制了核心工匠的流失率。但是對于員工個體來說，這種模式不是福音，一旦脫離了大平臺，市場價值就會大幅縮水。這種模式下對企業(yè)的挑戰(zhàn)在于，如何把各個最優(yōu)質的螺絲釘用好，讓最合適的人，在最合適的時間，去做最合適的事情，這個是要靠流程來解決的。

4.為客戶提供最優(yōu)價值

一個企業(yè)需要思考的是能夠長久生存的基礎是什么？是給你選擇的客戶能帶來什么樣的價值?？蛻魹槭裁匆x擇你？忠誠于你，不離不棄？這需要我們長期規(guī)劃我們的解決方案能力。解決方案的核心是什么？用四個字來總結就是“價值主張”，你為何如此與眾不同？

我們很多企業(yè)這方面的能力太弱，很多提供的產(chǎn)品與方案只是解決了客戶能用，但是獨特價值在哪里？我們說不清楚，只能靠客戶關系，靠品牌，靠商務去硬沖，沒有把我們的綜合實力歸結到為客戶創(chuàng)造價值的本質上來。解決方案的價值主張要靠企業(yè)的兩個核心能力來支撐，沒有這兩個能力的解決方案就是自嗨，自欺欺人。如何構建支撐企業(yè)價值主張的客戶洞察能力與競爭對手管理能力，是企業(yè)迫切需要解決的問題。

中國企業(yè)營銷體系管理現(xiàn)狀：

1.目標導向不清晰，執(zhí)行力偏弱，令不行，禁不止。

2.能力還停留在比較初級的個人能力階段，能力提升也主要關注個人能力的提升，期望靠

精英與英雄拉動企業(yè)前行，漸漸力不從心。

3.組織協(xié)調混亂，面對項目機會很難形成合力。

4.缺少組織管理的方法與工具。

5.沒有構建起系統(tǒng)的客戶關系與競爭對手管理能力，項目運作手段單一。

【課程定位】

本課程致力于通過對標桿企業(yè)營銷體系發(fā)展歷程的研究，跳出行業(yè)約束去發(fā)現(xiàn)普遍真理，為其它企業(yè)面向未來的營銷體系發(fā)展規(guī)劃，提供可借鑒的理念、方法、工具。

【課程收益】

1. 理解營銷體系在企業(yè)中的定位，當前職責、承接的使命，以及未來的發(fā)展方向。

2. 如何通過構建流程的方式來固化并逐漸提升作戰(zhàn)能力。

3. 如何構建并用好專業(yè)差異的鐵三角組織。

4. 如何構建差異化的解決方案能力。

【培訓對象】

企業(yè)CEO、營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、銷售團隊負責人、資深銷售骨干；

注：本課程不合適經(jīng)驗與資歷較淺的銷售人員，參課人員應至少具有3年以上銷售或銷售管理經(jīng)驗

【培訓方式】

方法工具講授+學員個案現(xiàn)場提問、現(xiàn)場指導解決思路方案建議；

培訓期間，可設置茶歇，把脈企業(yè)營銷體系流程、機制、方法工具運用等核心問題，按照課程點對應討論分析，讓學員感受培訓內(nèi)容學了就會，會了能用，用了就有成效！

【培訓時長】

1天

【參考課綱】

一、 導論：華為營銷體系能力構建的發(fā)展歷程

1. 以客戶為中心的CRM變革項目群

2. 流程：金錢和教訓換來的優(yōu)秀實踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)

3. CRM流程變革規(guī)劃

4. CRM能力提升優(yōu)先級排序

5. 變革規(guī)劃的關鍵輸入

二、 從線索到回款（LTC）流程

1. H公司業(yè)務流程管理的關鍵點分享

2. 主干清晰、末端靈活

3. 基于三個對準完成“最后一公里”流程建設

4. 從線索到回款流程業(yè)務全景介紹

5. 戰(zhàn)略流程

a) 營銷戰(zhàn)略流程簡介

i. 公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的關系

ii. 區(qū)域年度工作規(guī)劃

iii. 客戶群年度工作規(guī)劃

6.執(zhí)行流程

b) 管理線索流程簡介

i. 業(yè)務最佳路徑萃取是執(zhí)行流程構建的基礎

ii. 收集與生成線索

1. 做好線索管理，提升業(yè)務增長

c) 管理機會點流程簡介

i. 機會點管理流程模型

ii. 驗證機會點

1. PPVVC項目把握度評估工具

iii. 標前引導

1. 價值主張

d) 管理合同執(zhí)行流程簡介

i. 合同交接

ii. 合同履行

iii. 合同關閉

7.管理流程

e) 管理項目流程

i. 業(yè)務運作與業(yè)務管理相分離

ii. 埃森哲銷售項目管理體系

iii. 銷售項目成功之魂

iv. 鐵三角共同完成情報收集

v. 確立項目目標

vi. 營銷四要素協(xié)同

vii. 關鍵工具：權力地圖

viii. 解決方案-客戶需求的緯度

ix. 工具-客戶需求匯總表

x. 解決方案-競爭對手鎖定

xi. 工具-競爭態(tài)勢分析矩陣

xii. 正確理解客戶的需求（需求二重性）

xiii. 識別客戶需求，把握關鍵訴求

xiv. 解決方案-差異化營銷方案制定

xv. 項目策略制定

xvi. 項目定級

xvii. 項目組任命

xviii. 基于目標的實現(xiàn)導出關鍵任務

xix. 任務大廈工具分享

xx. 項目總結

f) 管理項目群流程

i. 銷售管理全景圖

g) 管理授權與行權

8.流程集成

h) 橫向拉通、縱向集成

i) 建立并運用橫向拉通、縱向集成的LTC端到端流程是變革的關鍵

9.流程績效指標

三、 總結與回顧

【講師介紹】

【培訓背景】

宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化及市場競爭的加劇，對企業(yè)產(chǎn)生更大的變革壓力，企業(yè)必須從粗放型增長轉變到價值驅動型增長。通過持續(xù)的流程和組織能力建設，在速度、成本、質量和客戶便利等關鍵績效指標上獲得核心競爭力，進而提升對市場和客戶的響應及交付能力。未來持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自企業(yè)內(nèi)部的流程和組織能力。

為了強化管理人員的流程意識和變革意識，掌握流程優(yōu)化設的理念、方法和工具，為后續(xù)的流程建設提升內(nèi)部準備度，擬開展本次以流程優(yōu)化為主題的培訓。

【培訓對象】

高層管理人員、各業(yè)務單元負責人、流程變革管理部門、流程變革項目組成員。

【培訓方式】

課堂講授中視情況穿插研討式、模擬式等經(jīng)典培訓方式，綜合運用案例教學等創(chuàng)新教學形式。

【培訓時長】

1天

【參考課綱】

一、流程設計方法

1. 流程成熟度模型

2. 流程設計的三種場景

3. 流程設計成功要素

4. 流程的七原則

5. 什么是好的流程設計

6. 如何設計易于執(zhí)行的制度

二、流程設計實戰(zhàn)

1. 流程邊界設計

2. 流程現(xiàn)狀分析

3. 流程價值主張設計

4. 流程線路設計

5. 組織配套設計

6. 流程活動設計

7. 流程文件編制與評審

三、流程優(yōu)化方法

1. 流程優(yōu)化的三個層次

2. 流程優(yōu)化的三把利器

3. 流程優(yōu)化九原則

4. 流程優(yōu)化常見方法

四、流程優(yōu)化實戰(zhàn)

1、立項

2、現(xiàn)狀診斷：

? 增值分析

? 績效分析

? 問題分析

? 綜合分析

3、方案設計

? 流程優(yōu)化方案

? 組織優(yōu)化方案

? IT優(yōu)化方案

4、方案開發(fā)

n 流程文件開發(fā)

n 組織文件開發(fā)

n IT需求文件開發(fā)

5、試點驗證

6、上線推行

7、項目關閉

【講師介紹】

【培訓目的】

1. 集成供應鏈不是指采購或生產(chǎn)，它與IPD、LTC一樣，是跨部門、公司級的業(yè)務運作管理體系，相關業(yè)務部門如銷售、研發(fā)、財經(jīng)、IT、HR等在不同流程環(huán)節(jié)、以不同角色、不同程度地參與到集成供應鏈業(yè)務運作體系中去，培訓的目的是使大家改變認識，明白自己也是集成供應鏈的一份子，是局中人，而不是局外人。

2. 集成供應鏈是公司的核心業(yè)務模塊，是公司所有管理者都需要熟悉和了解的內(nèi)容，是各級管理者自我學習和成長的必修課之一。

3. 本次培訓將透過案例，幫助大家理解領先實踐如何看待供應鏈進行轉型以及優(yōu)化，從而認識到貴公司供應鏈管理的差距與不足，以期他山之石，可以攻玉，幫助和促進貴公司的業(yè)務改進和核心競爭力提升。同時本次培訓也解析了供應鏈運作的本質以及常見問題的根因，進而說明了如何供應鏈運作的幾個重點，來協(xié)助大家設計好供應鏈。

【培訓對象】

企業(yè)CEO、CXO、中高層管理者、IT總監(jiān)、供應鏈總監(jiān)及部門經(jīng)理/負責人、業(yè)務骨干等。

【培訓方式】

課堂講授中視情況穿插研討式、模擬式等經(jīng)典培訓方式，綜合運用案例教學等創(chuàng)新教學形式。

【培訓時長】

1天

【參考課綱】

一、領先實踐如何打造供應鏈

1、案例一：【問題導向】透過降低成品庫存推動運營效率的改善

2、案例二：【目標導向】以客戶價值為中心的交付

3、案例三：【愿景導向】利用數(shù)字化打造面向未來的供應鏈

二、供應鏈的本質

1、領先實踐如何看待供應鏈

2、供應鏈運作所面臨的挑戰(zhàn) – 管理層/執(zhí)行層

3、提前期的管理與改善對供應鏈的影響

4、長鞭效應 – 如何應對上下游的不確定性

三、如何設計一個好的供應鏈

1、供應鏈的發(fā)展趨勢

2、產(chǎn)品對供應鏈的影響

3、不同的產(chǎn)品以及客戶需要用不同的供應鏈來應對 - 供應鏈分群設計

4、不同生產(chǎn)模式對供應鏈設計的影響

5、供應鏈的架構性思維– 部門主義 vs 集成

6、供應鏈轉型的方法

四、供應鏈運作的重點

1、交付保障 vs 運營效率

2、預測不準導致供應鏈效率不好 – 產(chǎn)供銷協(xié)調？或IBP/S&OP

3、交付指揮機制 - 訂單履行 VS 計劃運作

4、物料供應保障 – 物料需求與采購運作

5、產(chǎn)品導入 – 基礎數(shù)據(jù)與供應鏈的應對

6、數(shù)字化驅動的迷思

7、KPI對供應鏈運作的影響

8、架構供應鏈運作支持組織

【講師介紹】

【培訓目的】

流程運營需要區(qū)別于流程運行，它更多是站在企業(yè)管理全局的角度出發(fā)不僅包含流程的整個運行管理，還包含了企業(yè)流程管理過程的計劃、組織、實施和控制。它是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。

流程運營企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程運營的管理工作滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結構和環(huán)節(jié)復雜的業(yè)務流程已無法應付現(xiàn)在和未來業(yè)務的挑戰(zhàn)。同時大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程運營管理實踐中，相當多的空有規(guī)劃并未以發(fā)展的眼光看待流程運營管理，因此，導致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：

1、企業(yè)引入各種管理理念，建立各種管理體系，但各個管理體系各自為政，形成了一個個管理孤島，企業(yè)如何通過一套有效的方法進行多套管理體系集中落地？

2、企業(yè)BPR過程中，用什么方法和工具來開展更有效地對流程進行改造，將BPR各階段的工作有機協(xié)調起來？

3、如何利用有效的方法和工具來開展流程績效評估、合規(guī)性分析、缺陷分析、風險分析？

4、如何通過最佳實踐傳承途徑，對流程知識系統(tǒng)的認識、沉淀、共享和創(chuàng)新，保障流程知識傳遞和投資的延續(xù)？

本次以流程運營為主題的培訓就是為了更好地幫助企業(yè)進行流程資產(chǎn)管理、流程審計分析、流程優(yōu)化管理、流程知識管理等全方位的流程管理。

【培訓對象】

高層管理人員、各業(yè)務單元負責人、流程變革管理部門、流程變革項目組成員。

【培訓方式】

課堂講授中視情況穿插研討式、模擬式等經(jīng)典培訓方式，綜合運用案例教學等創(chuàng)新教學形式。

【培訓時長】

1天

【參考課綱】

一、從流程建設到流程運營

1、流程不等于績效：現(xiàn)實與理想的差距

2、流程運營的三個關注點：流程績效、流程遵從、流程成熟度

3、如何選擇需要運營的流程

3、流程運營的責任主體

4、流程運營的流程

二、流程績效指標體系設計

1、組織績效和流程績效的關系

2、從經(jīng)營的視角設計流程績效

3、從客戶的視角設計流程績效

4、從過程的視角設計流程績效

5、流程架構與指標層級

6、端到端流程績效指標設計

7、子流程及關鍵活動指標設計

三、流程績效監(jiān)控

1、選擇關鍵流程和流程KPI

2、指標詞典開發(fā)

3、設計流程績效儀表盤

4、確定流程績效目標

5、獲取數(shù)據(jù)，實施績效監(jiān)控

四、流程績效對標，驅動業(yè)務變革

1、績效對標——APQC和業(yè)界標桿

2、APQC指標對標系統(tǒng)介紹

3、績效對標和變革規(guī)劃

4、將流程績效管理制度化和流程化

五、流程遵從性測試和流程審計

1、什么是流程CT(遵從性測試)

2、什么是流程KCP（關鍵控制點）

3、如何設計流程KCP

4、流程CT的步驟和模板

5、流程SACA

6、流程審計

六、流程成熟度評估

1、流程管理成熟度模型

2、流程管理成熟度評估

3、業(yè)務變革成熟度評估

【講師介紹】

【杰成客戶案例（部分）】

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