郎咸平 老師
- 所在地區(qū)： 上海
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長(zhǎng)領(lǐng)域：大眾類 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)
- 企業(yè)培訓(xùn)請(qǐng)聯(lián)系董老師
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郎咸平老師的內(nèi)訓(xùn)課程
部分：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 一， 當(dāng)企業(yè)剛剛開(kāi)始運(yùn)作的時(shí)候，面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付。 案例：傳奇企業(yè)家李嘉誠(chéng)的3G VS 沃達(dá)豐 二， 兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)如何針對(duì)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)劃?！ “咐褐袊?guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信 三， 兩間勢(shì)均力敵的公司在外界競(jìng)爭(zhēng)壓力下如何整合共同御敵 案例：惠普與康柏合并第二部分：企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略 一、 投資的準(zhǔn)則 二、 “凈現(xiàn)值”觀念 案例：1、青啤的投資 2、Tom.com和思捷如何選擇正的凈現(xiàn)值的項(xiàng)目 三、 成功的擴(kuò)張策略 案例：通用電氣“不是、就是第二”的收購(gòu)策略的反思 四、如何透過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作達(dá)到蛇吞象的目的 案例：盈動(dòng)
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部分：經(jīng)營(yíng)思維突破——十年后你的企業(yè)還存在嗎？ 思想力：中國(guó)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)思維落后于企業(yè)的發(fā)展，只有超前才有未來(lái) 預(yù)見(jiàn)力：每個(gè)時(shí)代都能制造一批富翁，只要你把握企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì) 節(jié)：什么樣的思維成就什么樣的企業(yè)——中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五大思維突破 ◆我們向誰(shuí)學(xué)習(xí)？——“杰克韋#8226;爾奇”不可被復(fù)制的經(jīng)營(yíng)策略是不值得學(xué)習(xí) ◆為什么有些企業(yè)成功，有些企業(yè)失??？——企業(yè)需要持續(xù)經(jīng)營(yíng)基因的導(dǎo)入 ◆中國(guó)文化下的企業(yè)員工的管理——建立一對(duì)一的責(zé)任體系 ◆用精益求精的思維做強(qiáng)做大中國(guó)企業(yè) ◆中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路——運(yùn)作、整合 第二節(jié)：未來(lái)的利潤(rùn)在哪里？——深刻影響中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五大趨勢(shì)
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模塊：跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，才能創(chuàng)造無(wú)限差異化競(jìng)爭(zhēng) ◆授課要點(diǎn)：成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影響和制約贏利通路，要圍繞“行業(yè)本質(zhì)”從模式競(jìng)爭(zhēng)力的視角出發(fā)，后才能勝出。案例研究：諾基亞/索愛(ài)/三星等積累勢(shì)能端為沖擊低端布局，格蘭氏的挑戰(zhàn)產(chǎn)品集成化模式⑴：“漸進(jìn)外溢”——整合產(chǎn)業(yè)鏈，漸進(jìn)多元化，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品集成化模式⑵：“以高沖低”——以積累勢(shì)能為本質(zhì)，從中低端賺取利潤(rùn)案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐飲研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上商品體驗(yàn)化模式⑴：“流程體驗(yàn)”——以流程擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，以體驗(yàn)來(lái)分割市場(chǎng)商
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所謂中國(guó)兩大品牌，青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè)；徐工一旦賣給美國(guó)的基金凱雷，他們就分拆或上市，獲取大量利潤(rùn)。中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化就是打開(kāi)了一個(gè)沒(méi)有灌溉系統(tǒng)的水閘，沒(méi)挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒(méi)良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入中國(guó)，徐工象征金融資本進(jìn)入中國(guó)，席卷財(cái)富。確保企業(yè)利潤(rùn)的保值增值，必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金、客戶、成本的管控之路：◆資金管控：二元經(jīng)濟(jì)體系使今天中國(guó)的經(jīng)濟(jì)是同時(shí)過(guò)熱、過(guò)冷，萬(wàn)億地下金融和人民幣匯率掌控股市樓市的走向。資金管控模式和措施成為目前中國(guó)企業(yè)大的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，掌握以贏利能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的三步方案，把握資本運(yùn)作和非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利模式的機(jī)會(huì)?！艨蛻艄芸兀菏澜邕M(jìn)入客戶時(shí)代，
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模塊：傳統(tǒng)利潤(rùn)模式——圍繞產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化的分工與整合，構(gòu)建利潤(rùn)模式 ◆模式一：“勢(shì)能”利潤(rùn)——以積累能量為本質(zhì)，席卷低端市場(chǎng)打破產(chǎn)業(yè)原利潤(rùn)模式 -案例研究：在勢(shì)能積累下，像“諾基亞，摩托羅拉”以高端沖擊低端，進(jìn)而席卷市場(chǎng)，三星，LG，索愛(ài)”以勢(shì)能積累維持高端形象，未來(lái)必須沖擊低端，“TCL, 明基“幾乎完全違反行業(yè)本質(zhì)的國(guó)際化必難成功。 -方法1、迅速積累形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，建立“高端”的形象已積累勢(shì)能 -方法2、勢(shì)能積累完成后，立刻沖擊低端市場(chǎng)，席卷市場(chǎng)，取得龍頭地位 ◆模式二：“流程”利潤(rùn)——以流程擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，以非流程和體驗(yàn)建立市場(chǎng)分割 -案例研究：在方便，流程，體驗(yàn)三方面配合下，
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部分：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ， 當(dāng)企業(yè)剛剛開(kāi)始運(yùn)作的時(shí)候，面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付。 案例：傳奇企業(yè)家李嘉誠(chéng)的3G VS 沃達(dá)豐 第二， 兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)如何針對(duì)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)劃?！ “咐褐袊?guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信 第三， 兩間勢(shì)均力敵的公司在外界競(jìng)爭(zhēng)壓力下如何整合共同御敵 案例：惠普與康柏合并 第二部分：企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略 一、 投資的準(zhǔn)則 二、 “凈現(xiàn)值”觀念 案例：1、青啤的投資 2、Tom.com和思捷如何選擇正的凈現(xiàn)值的項(xiàng)目 三、 成功的擴(kuò)張策略 案例：通用電氣“不是、就是第二”的收購(gòu)策略的反思 四、如何透過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作達(dá)到蛇吞象的目的