戰(zhàn)略利潤(rùn)突破

  培訓(xùn)講師：郎咸平

講師背景：
郎咸平先生,1956年6月21日出生，祖籍山東。美國(guó)賓西法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院博士；現(xiàn)任香港中文大學(xué)講座教授；曾任沃頓商學(xué)院，密西根州立大學(xué)，俄亥俄州立大學(xué)，紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授；郎咸平作為世界級(jí)的公司治理和金融專家，主要致力于公司監(jiān)管、 詳細(xì)>>

郎咸平
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戰(zhàn)略利潤(rùn)突破詳細(xì)內(nèi)容

戰(zhàn)略利潤(rùn)突破
 **模塊：傳統(tǒng)利潤(rùn)模式——圍繞產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化的分工與整合，構(gòu)建利潤(rùn)模式

　　◆模式一：“勢(shì)能”利潤(rùn)——以積累能量為本質(zhì)，席卷低端市場(chǎng)打破產(chǎn)業(yè)原利潤(rùn)模式

　　-案例研究：在勢(shì)能積累下，像“諾基亞，摩托羅拉”以高端沖擊低端，進(jìn)而席卷市場(chǎng)，三星，LG，索愛”以勢(shì)能積累維持高端形象，未來必須沖擊低端，“TCL, 明基“幾乎完全違反行業(yè)本質(zhì)的國(guó)際化必難成功。

　　-方法1、迅速積累形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，建立“高端”的形象已積累勢(shì)能

　　-方法2、勢(shì)能積累完成后，立刻沖擊低端市場(chǎng)，席卷市場(chǎng)，取得龍頭地位

　　◆模式二：“流程”利潤(rùn)——以流程擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，以非流程和體驗(yàn)建立市場(chǎng)分割

　　-案例研究：在方便，流程，體驗(yàn)三方面配合下，解釋傳統(tǒng)行業(yè)的生存變革之路，

　　包括盒飯等小餐館的生存本質(zhì)，大規(guī)模連鎖擴(kuò)張的麥當(dāng)勞等速食，小規(guī)模擴(kuò)張

　　的小肥羊/俏江南等，和很難開分店的高級(jí)中餐館。

　　-方法1、流程管理和整合沖擊沖擊傳統(tǒng)行業(yè)，增加性價(jià)比和方便程度

　　-方法2、以流程管理、方便、體驗(yàn)、性價(jià)比等多元變數(shù)模型分析行業(yè)本質(zhì)

　　第二模塊：新興利潤(rùn)模式——演繹消費(fèi)者的體驗(yàn)和精神超越產(chǎn)品，創(chuàng)新利潤(rùn)模式

　　◆模式三：“情感”利潤(rùn)——以親密伙伴關(guān)系為本質(zhì)，打破產(chǎn)業(yè)固有科技盈利模式

　　-案例研究：貴的蘋果電腦，便宜的戴爾電腦2

6年沖擊頂尖銷售額的數(shù)據(jù)顯示，成本價(jià)格和科技已無法取得勝利，“聯(lián)想收購(gòu)IBM和惠普高科技模式的發(fā)展戰(zhàn)略不符合行業(yè)本質(zhì)，因此國(guó)際化很難成功。

　　-方法1、分析電腦行業(yè)科技的本質(zhì)問題是提升親密伙伴關(guān)系，例如早期的蘋果和IBM.

　　-方法2、科技本身沒有差異化的優(yōu)勢(shì)，蘋果透過Ipod,戴爾透過直銷建立親密伙伴

　　◆模式四：“精神”利潤(rùn)——刺中消費(fèi)者幻想神經(jīng)，改變消費(fèi)模式用差異空間創(chuàng)利潤(rùn)

　　-案例研究：耐克，阿地達(dá)斯?jié)M足對(duì)運(yùn)動(dòng)的幻想和欲望,李寧缺乏類似思維/尼路站在星巴克的肩膀上 ，建立從感觀-情感-行動(dòng)-思考-聯(lián)系的全面體驗(yàn)實(shí)踐

　　讓顧客改變消費(fèi)模式——享受過程而不是結(jié)果

　　-方法1、**產(chǎn)品演繹消費(fèi)者的某種精神，拋棄一切無法創(chuàng)造精神的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

　　-方法2、**品牌形象人格化策略，讓產(chǎn)品成為消費(fèi)者自我理想化的代表

 

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　　部分：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略　　，當(dāng)企業(yè)剛剛開始運(yùn)作的時(shí)候，面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付。　　案例：傳奇企業(yè)家李嘉誠(chéng)的3GVS沃達(dá)豐　　第二，兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)如何針對(duì)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)劃?！　“咐褐袊?guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信　　第三，兩間勢(shì)均力敵的公司在外界競(jìng)爭(zhēng)壓力下如何整合共同御敵　　案例：惠普與康柏合并　　第二部分：企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略　　一、投資

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　部分：經(jīng)營(yíng)思維突破——十年后你的企業(yè)還存在嗎？　　思想力：中國(guó)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)思維落后于企業(yè)的發(fā)展，只有超前才有未來　　預(yù)見力：每個(gè)時(shí)代都能制造一批富翁，只要你把握企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)　　節(jié)：什么樣的思維成就什么樣的企業(yè)——中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五大思維突破　　◆我們向誰學(xué)習(xí)？——“杰克韋#8226;爾奇”不可被復(fù)制的經(jīng)營(yíng)策略是不值得學(xué)習(xí)　　◆為什么有些企業(yè)成功，有些企業(yè)

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所謂中國(guó)兩大品牌，青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè)；徐工一旦賣給美國(guó)的基金凱雷，他們就分拆或上市，獲取大量利潤(rùn)。中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化就是打開了一個(gè)沒有灌溉系統(tǒng)的水閘，沒挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入中國(guó)，徐工象征金融資本進(jìn)入中國(guó)，席卷財(cái)富。確保企業(yè)利潤(rùn)的保值增值，必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金、客戶、成本的管控之路：◆資金管控：二元經(jīng)濟(jì)

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模塊：跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，才能創(chuàng)造無限差異化競(jìng)爭(zhēng)◆授課要點(diǎn)：成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影響和制約贏利通路，要圍繞“行業(yè)本質(zhì)”從模式競(jìng)爭(zhēng)力的視角出發(fā)，后才能勝出。案例研究：諾基亞/索愛/三星等積累勢(shì)能端為沖擊低端布局，格蘭氏的挑戰(zhàn)產(chǎn)品集成化模式⑴：“漸進(jìn)外溢”——整合產(chǎn)

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部分：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一，當(dāng)企業(yè)剛剛開始運(yùn)作的時(shí)候，面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付。　　案例：傳奇企業(yè)家李嘉誠(chéng)的3GVS沃達(dá)豐二，兩個(gè)勢(shì)均力敵的企業(yè)如何針對(duì)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)劃?！　“咐褐袊?guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信三，兩間勢(shì)均力敵的公司在外界競(jìng)爭(zhēng)壓力下如何整合共同御敵　　案例：惠普與康柏合并第二部分：企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略　　一、投資的準(zhǔn)則　　二、“凈現(xiàn)值

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高級(jí)研修班
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