《戰(zhàn)略流程績效管理》
——將戰(zhàn)略落地到流程，讓流程達(dá)成績效
有調(diào)查顯示，企業(yè)要提升績效，可以有多種方法，如：文化建設(shè)、管理改革、銷售和渠道建設(shè)以及導(dǎo)入IT管理技術(shù)。但最為有效的方法是流程改進(jìn)與管理，因為流程問題造成的客戶流失率要比因質(zhì)量問題而造成的客戶流失率大五倍。所以，企業(yè)啟動流程改進(jìn)與管理咨詢項目能有78.1%的機會提升組織績效。
經(jīng)普睿馳-RBG多年的客戶投資回報率調(diào)查顯示，普睿馳-RBG的流程改進(jìn)與管理咨詢項目在石油化工行業(yè)達(dá)603%的投資回報率；在高科技行業(yè)達(dá)855%的投資回報率；在木材行業(yè)達(dá)8,888%的投資回報率；在半導(dǎo)體行業(yè)達(dá)25,766%的投資回報率。
--------------------  關(guān)于戰(zhàn)略流程績效管理課程  --------------------
【課程背景】
管理界及企業(yè)界當(dāng)今是戰(zhàn)略泛化：營銷管理談戰(zhàn)略、運營管理談戰(zhàn)略、人力資源管理談戰(zhàn)略、財務(wù)管理也談戰(zhàn)略，但企業(yè)花大價錢請了頂尖戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)或?qū)＜遥贫藪斓蒙蠅Φ墓緫?zhàn)略，卻因其高高在上，而落地乏術(shù)、實施乏力。
那么，我們到底如何才能讓戰(zhàn)略落地實施，如何讓員工執(zhí)行戰(zhàn)略？如何將公司戰(zhàn)略通過流程落實到員工績效？如何對流程實施績效管理，讓全體員工按流程辦事？如何讓員工績效與流程績效掛鉤，實現(xiàn)績效及時反饋與績效實時管理？
本課程讓您在實景環(huán)境下找到以上問題的全部答案！
本課程是暢行國際37年，在80%的世界500強企業(yè)成功實施的美國RBG咨詢集團(tuán)高端課程“FOCUS聚焦”的中文版。課程將教會企業(yè)高管運用簡明實用的工具將企業(yè)系統(tǒng)的各個部分聯(lián)通協(xié)同，將企業(yè)戰(zhàn)略落地到流程，通過流程來統(tǒng)一協(xié)調(diào)員工的行為，真正實現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的提升，快速提升企業(yè)績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
【美國RBG咨詢集團(tuán)簡介】
RBG咨詢集團(tuán)（Rummler-Brache Group）是國際頂級咨詢機構(gòu)PRITCHETT（普睿馳咨詢機構(gòu)）旗下全資子公司，是流程管理咨詢領(lǐng)域的的隱形冠軍。自1973年以來，RBG累計為包括80%的全球財富500強企業(yè)在內(nèi)的逾10萬家企業(yè)提供了專業(yè)咨詢及培訓(xùn)服務(wù)。
RBG聯(lián)合創(chuàng)始人拉姆勒博士是國際績效界殿堂級大師，被譽為國際流程管理BPM創(chuàng)始人；流程改進(jìn)BPI革命的發(fā)動者；流程泳道圖之父。歷任美國國家績效與培訓(xùn)協(xié)會主席、全美培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會戰(zhàn)略規(guī)劃委員會委員和國際績效協(xié)會（ISPI）主席。普睿馳-RBG在拉姆勒博士領(lǐng)導(dǎo)下為全球管理界奉獻(xiàn)了許多原創(chuàng)的顧問咨詢行業(yè)和工具，如泳道式流程圖、3層次9變量績效系統(tǒng)，跨職能流程圖等。拉姆勒博士與布拉奇博士合著的著名書籍《流程改進(jìn)－管理組織架構(gòu)圖中的空白地帶》在管理界譽為“流程圣經(jīng)”。

【課程特點】
實用+實戰(zhàn)+工具。
【目標(biāo)受眾】
  追求高成長的企業(yè)家和決策者
  集團(tuán)總部的運營、流程管理部門、IT或管理層成員
  關(guān)注“戰(zhàn)略&流程&績效”的管理人員
【課程收益】
  明晰企業(yè)戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略圖示化；
  掌握戰(zhàn)略落地實戰(zhàn)方法，讓流程實現(xiàn)戰(zhàn)略；
  掌握提升組織執(zhí)行力的機制，讓執(zhí)行力不再成為企業(yè)的困擾；
  清晰企業(yè)核心流程，掌握通過提升流程有效性來提升組織績效的絕招；
  掌握流程績效管理方法，讓員工絕對執(zhí)行流程，讓流程絕對實現(xiàn)戰(zhàn)略；
【課程安排】
  費  用：3800元/人（含學(xué)費、資料費、會務(wù)費等）
【課程簡介】
第一部分：戰(zhàn)略流程管理
一、企業(yè)戰(zhàn)略
1. 企業(yè)戰(zhàn)略的明晰：戰(zhàn)略13問；
2. 繪制超級系統(tǒng)圖并導(dǎo)出戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（CBI）；
3. 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題CBI識別；
4. 企業(yè)CBI相關(guān)流程定位
二、企業(yè)三層績效體系
1. 企業(yè)3層績效體系的建立
2. 企業(yè)398績效管理方法論
三、企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)流程管理
1. 從CBI推導(dǎo)出CPI（戰(zhàn)略相關(guān)流程問題）；
2. 定位與CBI相關(guān)的流程，實施流程改進(jìn)；
3. 戰(zhàn)略流程改進(jìn)的步驟與方法；
4. 戰(zhàn)略流程改進(jìn)團(tuán)隊的建立與分工；
第二部分：流程績效管理
一、企業(yè)績效縱覽
1. 組織績效解析
  績效是什么
  績效是考核出來的還是管理出來的？
  績效管理的機制是什么？
  績效如何能及時反饋？
  績效反饋該如何設(shè)計？
2. 從MBO到KPI到BSC
1. 績效設(shè)計與管理的MBO目標(biāo)管理方法
2. 績效設(shè)計與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理方法
3. 績效設(shè)計與管理的BSC平衡記分卡的管理方法
3. 績效邏輯與流程績效
  組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？
  組織的績效如何與個人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？
  流程需要績效嗎?
  流程績效與組織績效和個人績效的關(guān)系是怎樣的？
二、流程績效定義
績效指標(biāo)鏈

  如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？
  如何將組織績效分解到流程？
  如何將流程績效分解到崗位？
  如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？
三、流程績效指標(biāo)開發(fā)
1. 績效指標(biāo)字典

  流程績效的維度如何確定？
  流程績效的指標(biāo)如何設(shè)計？
  流程績效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？
2. 績效指標(biāo)儀表盤

  在紛繁眾多的流程指標(biāo)中萃取核心關(guān)鍵指標(biāo)作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控用
四、流程績效指標(biāo)部署
1. 目標(biāo)與目的Goals & Targets

  如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？
2. 流程績效管理

  流程績效測評與流程績效管理的區(qū)別是什么？
  如何建立有效的反饋機制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？
  流程績效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序
3. 績效指標(biāo)的角色與責(zé)任

  流程績效指標(biāo)對于部門的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分
  流程績效指標(biāo)在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？
五、流程績效工作坊實戰(zhàn)演練
1. 企業(yè)績效指標(biāo)評估——運用MBO、KPI或BSC對企業(yè)的績效指標(biāo)實施評估
2. 關(guān)鍵流程選定——運用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實例背景，甄選出企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程。
3. 識別潛在績效指標(biāo)——運用“流程概要圖”與“績效指標(biāo)鏈”識別關(guān)鍵流程的績效指標(biāo)
4. 績效指征指標(biāo)--績效儀表盤選擇——運用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標(biāo)
5. 定義指征指標(biāo)-儀表盤指標(biāo)
——運用“流程績效儀表盤”的“指標(biāo)字典”工具對儀表板指標(biāo)明確以便實施績效監(jiān)控。
6. 設(shè)定目標(biāo)——運用“流程績效儀表盤”的指標(biāo)字典設(shè)定績效儀表板目標(biāo)以便實施流程績效監(jiān)控。
【導(dǎo)師簡介】
王翔——資深國際級流程專家
美國RBG咨詢集團(tuán)中國區(qū)首席顧問
清華大學(xué)制造業(yè)總裁班特聘流程講師
中國政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA導(dǎo)師
暨南大學(xué)商學(xué)院EDP精品課程特聘講師
    王翔以十余年管理信息系統(tǒng)開發(fā)、MRPII系統(tǒng)實施及國際級企業(yè)管理實踐（甲骨文、IBM、Dell等）為基礎(chǔ)，系統(tǒng)全面研修了RBG咨詢集團(tuán)的流程改進(jìn)與管理方法論，獲RBG咨詢集團(tuán)國際流程咨詢顧問/培訓(xùn)導(dǎo)師資格認(rèn)證，并于2006年首將RBG流程管理咨詢與培訓(xùn)體系引入中國。
王翔注重對國際優(yōu)秀的流程績效理論的融通與整合。繼承RBG咨詢集團(tuán)的核心流程績效方法論，結(jié)合中國企業(yè)流程管理特點，發(fā)展出一套行之有效的“398流程績效方法論”，獲國際頂級流程專家的高度評價。398流程績效方法論讓企業(yè)的組織績效與個人績效通過流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國企業(yè)在當(dāng)前多變環(huán)境下保持績效的增長。
在將RBG流程管理體系引進(jìn)中國的6年來，王翔先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強企業(yè)及中國移動、華潤、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團(tuán)、北京印鈔有限公司、北京熱力集團(tuán)、華都集團(tuán)、首都開發(fā)集團(tuán)等國企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。為國內(nèi)企業(yè)流程管理意識和水平的提升做出了一定的貢獻(xiàn)，在思想性、專業(yè)性和實用性方面受到客戶的高度評價。
【我們的海內(nèi)外客戶（包括但不限于）】
企業(yè)：
   

寶馬北美 甲骨文 威士國際組織 3M 迪士尼
   

克萊斯勒 蘋果 皇家蘇格蘭銀行 輝瑞 萬豪國際集團(tuán)
        
福特發(fā)動機 微軟 摩根大通銀行 諾華 喜來登集
 
  
通用發(fā)動機 英特爾 大都會人壽 可口可樂 索尼
 
      
奔馳 IBM 美國國際集團(tuán) 雀巢 寶潔
        
摩托羅拉 惠普 殼牌石油 麥當(dāng)勞 惠而浦
 
      
優(yōu)利系統(tǒng) 戴爾 巴斯夫 沃爾瑪 維多利亞的秘密
        
美國在線 思科 埃克森美孚 聯(lián)合利華 西南航空
政府機構(gòu)：
      
美國國防部 美國教育部 美國環(huán)境保護(hù)局 美國食品與藥品署
      
美國能源部 美國海關(guān)總署 美國聯(lián)邦航空局 勞倫斯伯克利國家實驗室
      
美國內(nèi)政部 美國勞工部 美國社會保障總署 美國會計總署
醫(yī)療機構(gòu)：
                  
美國醫(yī)療急救中心           巴恩斯猶太醫(yī)院      加拿大BC省立兒童醫(yī)院        波士頓醫(yī)療中心
               
康涅狄格兒童醫(yī)療中心        圣艾格尼斯醫(yī)療中心           圣文森特醫(yī)院          美國醫(yī)院協(xié)會
咨詢業(yè)：
 

埃森哲 凱捷 德勤 畢馬威

普華永道 安永 華信惠悅 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)
高校/商學(xué)院/非盈利機構(gòu)
      
沃頓商學(xué)院 哈佛大學(xué) 普渡大學(xué) 加州大學(xué)洛杉磯分校
   
喬治亞理工大學(xué) 美國癌癥學(xué)會   美國心臟協(xié)會 美國紅十字會

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