任職資格體系建設(shè)及應(yīng)用高級(jí)研討班

2008年8月30-31日 深圳明華國(guó)際會(huì)議中心

費(fèi)　　用：3200元/人(含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、午宴等)
學(xué)員對(duì)象：企業(yè)中、高級(jí)管理者 人力資源專(zhuān)業(yè)人士。

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為什么企業(yè)明明知道過(guò)度遷就“能人”是飲鴆止渴，但還是會(huì)越陷越深？
為什么員工的勝任力不足已經(jīng)成為制約中國(guó)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要障礙？
為什么提供了高額的薪酬和福利，但核心員工的積極性卻依然得不到改進(jìn)？
任職資格在中國(guó)企業(yè)的四大應(yīng)用：
人才選拔：基于“勝任力”的“人/崗”匹配客觀標(biāo)準(zhǔn)
培養(yǎng)/培訓(xùn)：基于“能力差距”的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：基于任職資格的人才梯隊(duì)建設(shè)
能力薪酬：基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

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培訓(xùn)內(nèi)容：
背景

為什么企業(yè)明明知道過(guò)度遷就“能人”是飲鴆止渴，但還是會(huì)越陷越深？

為什么員工勝任能力的不足，往往會(huì)成為制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展一大障礙？

為什么采取競(jìng)聘上崗，而員工卻認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)玩弄的人事調(diào)整“把戲”？

為什么提供了高額的薪酬和福利，但核心員工的積極性卻依然沒(méi)有改進(jìn)？

為什么……？

☆ 案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷

☆ 案例：國(guó)內(nèi)一家大型企業(yè)所面臨的人才困境

☆ 問(wèn)題討論：中國(guó)企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實(shí)意義？

一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)模型

☆ 案例：華為的“五級(jí)雙通道”

2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)原則

3、職業(yè)發(fā)展通道的應(yīng)用

☆ 案例分析：如何解決“下崗干部”的安置問(wèn)題

二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

1、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基本原則

☆ 案例分析：如何實(shí)現(xiàn)人與崗位的“完美匹配”

2、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基本方法

☆ 為什么“基于行為的標(biāo)準(zhǔn)”才是有效的標(biāo)準(zhǔn)

☆ 行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)

☆ 案例：區(qū)別“行為標(biāo)準(zhǔn)”與“非行為標(biāo)準(zhǔn)”

☆ 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的三種基本模式

☆ 演練：行為標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計(jì)

3、管理類(lèi)任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)全景案例

☆ 案例：二家著名企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型

4、專(zhuān)業(yè)/技術(shù)類(lèi)任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)全景案例

☆ 演練：技術(shù)類(lèi)員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計(jì)

☆ 案例：人力資源管理專(zhuān)業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)示例

三、資格認(rèn)證

1、初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證

2、資格認(rèn)證的基本步驟

☆ 案例討論：為什么一般都要先進(jìn)行試認(rèn)證？

3、如何簡(jiǎn)便有效的進(jìn)行資格認(rèn)證

☆ 案例：舉證庫(kù)設(shè)計(jì)與IT系統(tǒng)支持

四、任職資格體系的典型應(yīng)用

1、人才選拔——建立人/崗匹配的客觀標(biāo)準(zhǔn)

☆ 案例：企業(yè)該如何有效實(shí)施“競(jìng)聘上崗”

2、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

☆ 案例：某著名企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

3、基于任職資格要求的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

☆ 案例：華為基于任職資格的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)方案

4、基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

☆ 案例：從“職位工資”發(fā)展為“職能工資”

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主講嘉賓介紹
吳建國(guó) 《華為的世界》作者
實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理專(zhuān)家。澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，中科院研究員，日本東北大學(xué)客座教授，清華大學(xué)特聘教授，中山大學(xué)特聘教授，《IT經(jīng)理世界》資深顧問(wèn)。1996年～2002年，任職華為技術(shù)有限公司，歷任人力資源部副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項(xiàng)目、績(jī)效管理項(xiàng)目，任職資格管理項(xiàng)目，私募與上市籌備項(xiàng)目等。
受益企業(yè)：
IBM（中國(guó)）、西門(mén)子（中國(guó)）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中興通訊、美的集團(tuán)、TCL、一汽集團(tuán)、上海大眾、廣州本田、海馬汽車(chē)、比亞迪、金蝶軟件、長(zhǎng)城電腦、中海油、萬(wàn)科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學(xué)、云天化工、步步高、三一重工、玉柴機(jī)器、東軟集團(tuán)、中國(guó)郵政、赤灣碼頭等

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