MTP管理才能發(fā)展訓(xùn)練(6天版）






MTP可能是目前最好的針對中層干部的管理課程之一



MTP管理才能發(fā)展訓(xùn)練



























背景介紹：
MTP(英文全稱Management Training Program
)原義為管理培訓(xùn)計劃，是由美國在二次大戰(zhàn)后，為有效提高企業(yè)管理水平而研究開發(fā)的
一套培訓(xùn)體系。該體系對于20世紀全球經(jīng)濟特別是歐美、日經(jīng)濟的飛速發(fā)展有著不可估
量的推動作用。
有鑒于此，九十年代末，國內(nèi)的企業(yè)開始引進MTP管理課程，對管理階層進行系統(tǒng)、
完整的管理技能培訓(xùn)。

MTP特色
MTP的成功源于它深厚的管理學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)基礎(chǔ)，MTP最突出的特點是完成了“
知”、“行”合一的訓(xùn)練構(gòu)架，注重實際管理問題的解決。本課程訓(xùn)練內(nèi)容既緊跟當(dāng)代企業(yè)
管理前沿理念，又充分結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的突出特征，在訓(xùn)練方法上強調(diào)現(xiàn)場演練（50%的
內(nèi)容為案例分析及角色演練）。

課程目標(biāo)：
1. 了解管理人員的角色與職責(zé)，在工作中發(fā)揮應(yīng)有的功能；
2. 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，帶好團隊、培養(yǎng)成為具有影響魅力的優(yōu)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者；
3. 掌握人性特點，能夠帶人帶心，激發(fā)部屬工作意愿，提升工作士氣；
4.
學(xué)習(xí)在工作中提升動力，減少阻力的方法，提升自我及團隊的執(zhí)行力，使自己配合企
業(yè)腳步不斷提升，共創(chuàng)雙贏局面。
5.
學(xué)習(xí)根據(jù)組織戰(zhàn)略，理清思路，明確目標(biāo)，制定計劃，并有效的帶動團隊達成目標(biāo)；


6.
培養(yǎng)主動積極發(fā)現(xiàn)問題的意識，以求新、求好、求變的精神在工作中進行必要的改善
；
7.
能夠以科學(xué)化的思想及方法，學(xué)習(xí)如何進行識別流程、優(yōu)化流程，做好流程系統(tǒng)管理
；
8. 學(xué)習(xí)溝通的技巧與方法，建立職場中良好人際關(guān)系，透過有效溝通達成任務(wù)。



課程總覽：






|第一篇：管理與角色認知 |第二篇：團隊管理與領(lǐng)導(dǎo) |第三篇：目標(biāo)、計劃與執(zhí)行|
|6hrs |6hrs |6hrs |
|管理認知 |裂變 |1、概念原則 |
|*管理與領(lǐng)導(dǎo) |* 團隊再認識 |*什么是目標(biāo)管理 |
|*管理的定義 |* 團隊精神 |*目標(biāo)管理的原則 |
|*管理循環(huán) |* 團隊領(lǐng)導(dǎo) |*目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系 |
|*公司層級的五大管理系統(tǒng)|2、崛起 |*目標(biāo)管理的PDCA循環(huán) |
|*組織管理的六個原則 |*成立起團隊管理 |2、目標(biāo)管理 |
|*管理的任務(wù) |*動蕩期團隊管理 |*兩個敵人 |
|2、角色認知 |*穩(wěn)定期團隊管理 |行為習(xí)慣 |
|*管理者的角色功能 |*高產(chǎn)期團隊管理 |日常事務(wù) |
|*作為下屬的管理者 |3、領(lǐng)導(dǎo) |*達成四原則 |
|*作為同事的管理者 |*影響力 |聚焦、引領(lǐng)、公開、問責(zé) |
|*作為上司的管理者 |*領(lǐng)導(dǎo)力 |3、計劃管理 |
|3、時間管理 |4、激發(fā) |*地產(chǎn)三級計劃體系 |
|* 認識時間黑洞 |*激勵理論 |*月周計劃 |
|* |*四套激勵方法 |*計劃分析 |
|時間管理的第二層功法-四| | |
|象限法則 | | |
|* | | |
|時間管理的第三層功法-衣| | |
|柜整理法 | | |




|第四篇：問題分析與解決 |第五篇：流程與系統(tǒng)管理 |第六篇：管理溝通 |
|6hrs |6hrs |6hrs |
|基礎(chǔ)篇 |1、理念 |1、 溝通再認識 |
|*什么是問題？ |2、規(guī)劃 |2、 溝通與管理溝通 |
|案例分析：電梯擁堵的問 |*為什么要做流程規(guī)劃 |3、溝通的障礙 |
|題 |*基于崗位職責(zé)的流程規(guī)劃 |4、 “明溝通之道”，成就 |
|*問題的鑒別 |3、梳理 |卓越人際 |
|*改善從何處入手 |* 目的 |5、 “優(yōu)溝通之術(shù)”，成就 |
|*解決問題的一般思路 |* 明確職責(zé) |卓越管理 |
|*PDCA |* 設(shè)計制作流程圖 |*溝通的73855原則 |
|2、應(yīng)用篇 |* 理順接口 |*如何傾聽 |
|*認識問題 |4、優(yōu)化 |*如何贊美 |
|*分析原因 |*哈默流程優(yōu)化九原則 |*運用身體語言 |
|*開發(fā)、評估可能的解決方|*ESELA法 |6、筑溝通之勢”，成就高 |
|案 |5、執(zhí)行 |效組織 |
|*規(guī)劃執(zhí)行 |*流程貫徹三步驟 |*對上司溝通的技巧 |
|*效果確認 |*流程貫徹四利器 |*對部屬溝通的技巧 |
|*經(jīng)驗總結(jié) | |*對同事溝通的技巧 |
| | |6、跨部門協(xié)作與溝通 |
| | |*跨部門協(xié)作的四種狀態(tài) |
| | |*跨部門協(xié)作的六項基礎(chǔ) |
| | |*跨部門協(xié)作的四套機制 |

培訓(xùn)方式：
[pic]







課程大綱：
管理與角色認知（1天）
← 第一章、管理認知
每一個人都知道管理方法沒有最好的，只有最適合的，則本章將要告訴你的是，管理
方法雖然可以分為適合和不適合，但是有效的管理的原則都是一樣的，我們將為你系統(tǒng)
的介紹管理的任務(wù)，有效管理的原則等，這放到任何組織都是適用的。
一、管理與領(lǐng)導(dǎo)
中西方對管理的一些見解
二、管理中的硬與軟、收與放的百年之爭
三、管理的定義
四、管理循環(huán)
五、公司層級五大管理系統(tǒng)
六、組織管理的六個原則
1、關(guān)注結(jié)果
案例解析：中層責(zé)任感的關(guān)建行為準(zhǔn)則：結(jié)果導(dǎo)向，兼顧過程
2、為整體作貢獻
3、聚焦關(guān)鍵
4、利用優(yōu)勢
5、信任
擔(dān)當(dāng)是信任的基礎(chǔ)，員工的錯也是上級的錯
6、正面思考

← 第二章、角色認知
角色指的是在一個社會單元中，人們對于占據(jù)特定位置的個體所期望的一套行為模式
。在群體中，個體由于自己所處的位置而被期望承擔(dān)某種社會角色。所以，角色就是一
種期望，一個優(yōu)秀的管理一定是一個經(jīng)常超越期望的人，本章將帶著你理解管理者的角
色功能，學(xué)習(xí)作為一個上司、下屬或同事你應(yīng)該明確的職責(zé)，應(yīng)該遵守的行為和思維模
式。
一、管理者的角色功能
1、承上
? 承擔(dān)單位職責(zé)
? 達成組織目標(biāo)
? 執(zhí)行上司的指示
2、啟下
? 做好組織的管理
? 帶領(lǐng)團隊達成任務(wù)
? 使各項資源充分有效發(fā)揮
3、平行間
? 協(xié)調(diào)
? 公關(guān)
二、作為下屬的管理者
1. 應(yīng)注意的關(guān)鍵詞
? 超越期望
? 關(guān)注細節(jié)
? 將服從進行到底
視頻案例解析：超越期望、關(guān)注細節(jié)、將服從進行到底
2、下屬干部常犯的錯誤
? 民意代表
? 只代表個人意見
? 角色錯位
三、作為同事的管理者
1、同事之間最常見的做法
2、同事就是我的內(nèi)部客戶
3、不容忽視的“部門墻”
4、同事關(guān)系處理的技巧
案例解析：服務(wù)是一種態(tài)度，也是一種技巧
四、作為上司的管理者
1、常見的角色誤區(qū)
? 業(yè)務(wù)員
? 教父
? 官僚思想
2、上司的角色回歸
3、構(gòu)建做為上司的影響力
案例解析：阿東的案例研討角色轉(zhuǎn)換過程中的注意事項



1 第三章、時間管理

李嘉誠先生說，要做一個成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培養(yǎng)理性
的基礎(chǔ)，是人們把知識轉(zhuǎn)變成能力的催化劑，而自我管理的起點就是自我時間管理。
一、你的時間到那里去了
案例背景：某公司銷售經(jīng)理李明的困惑
二、認識時間黑洞
案例解析：李明的時間統(tǒng)計結(jié)果
1. 避開黑洞的策略
2. 尋找黑洞-填寫一周的時間日志
3. 提高時間效率的方法
4. 李明的每日時間段規(guī)劃
三、傳說中的四象限法則
第一象限文化
第二象限不緊急但非常重要
第三象限可以簡單比喻為美國西部牛仔現(xiàn)象
第四象限文化
四、李明應(yīng)用四象限時間管理法的四步
第一步、改造你的任務(wù)清單(李明的原任務(wù)清單）
第二步、把工作任務(wù)放入四個象限
第三步、應(yīng)用”猴子法則”走出第三象限
第四步、進行第二象限工作
五、第二象限事務(wù)的目標(biāo)分解與任務(wù)描述
六、工作任務(wù)單與日程表
2011年8月5號，星期一，李強是一家公司的市場經(jīng)理，手下有四個銷售組長，共計
三十多位銷售人員，同時還有兩位內(nèi)務(wù)，負責(zé)部門一般事物；早上剛上班，發(fā)現(xiàn)有
一堆的事情等他處理，這些事包括以下十個方面：----
請分析判斷，將其列入將來某時，待辦事項及項目清單，并解釋原因








團隊管理與領(lǐng)導(dǎo)（1天）


← 第一章、裂變
特點：認知團隊、思維轉(zhuǎn)換。在本章節(jié)中，沒有過多的理論說教，主要從一些案例
的問答互動中明確一些團隊建設(shè)中的基本問題的答案，向?qū)W員呈現(xiàn)出一個好的團隊的整
體畫面。以此幫助我們重新認識團隊，只有思維的轉(zhuǎn)變了，才能為進一步帶領(lǐng)團隊打個
基礎(chǔ)。
1. 從俞敏洪和李陽看團隊領(lǐng)導(dǎo)者。
2. 團隊中需要多少人？
3. 團隊與群體的區(qū)別是什么？
4. 團隊中破壞性最大的是什么人？
視頻案例：漢武大帝之寶刀傷手-看團隊中破壞性最大的人
杰克-韋爾奇關(guān)于對團隊破壞性最大的人的答案
5. 某位業(yè)績優(yōu)秀者不感興趣或不愿對團隊建設(shè)做出承諾怎么辦?
6. 高績效團隊的特征
亂燉西游：戲說西游人物，唐僧，八戒、悟空、沙僧解析團隊的特征
互動環(huán)節(jié)：從足球場看高績效團隊的特征


← 第二章、崛起
特點：風(fēng)起云涌，披荊斬棘。任何團隊的興起都會有一個過程，領(lǐng)導(dǎo)團隊的過程就像
醫(yī)生看病人的過程一樣，先診斷，后開方。本章將談到了如何診斷團隊的發(fā)展階段，根
據(jù)團隊發(fā)展的不同階段，可以采取適宜的管理方式。你需要克服諸多困難，披荊斬棘，
驅(qū)動你的團隊走向高產(chǎn)階段。
1. 成立期的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1. 主題：溶入
2. 關(guān)鍵任務(wù)：
? 彼此認識
? 勾勒愿景、確定目標(biāo)、明確規(guī)則、達成共識
案例分析：請就如下六項團隊成立的啟動工作進行排序
視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優(yōu)點和不足
2. 動蕩期的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1. 主題：解決沖突
2. 關(guān)鍵任務(wù)：
? 安撫人心
? 員工參與
3. 動蕩階段的沖突處理
視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式
案例討論：客服中心王總在動蕩期的員工關(guān)系處理。
3. 穩(wěn)定期的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1. 主題：合作
2. 關(guān)鍵任務(wù)
? 調(diào)整不合理的規(guī)劃
? 形成團隊文化、流程、習(xí)慣
案例分析：從麥當(dāng)勞和豐田看流程建設(shè)的重要性
四、高產(chǎn)期的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1. 主題：成績
2. 關(guān)鍵任務(wù)
? 慶祝成功
? 變革或挑戰(zhàn)更大目標(biāo)
案例分析：卡特教練的高產(chǎn)期狀態(tài)


← 第三章、領(lǐng)導(dǎo)
特點：順時而動，隨機而變。本課程以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一套
領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論。本章的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的任何領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格皆根據(jù)跟隨者的
行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對方的思維作猜測或根據(jù)傳言下定論?？傊瑢Ψ降男袨椴攀?br /> 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格施行的根據(jù)。
一、認識領(lǐng)導(dǎo)
1. 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
2. 道格拉斯理論
3. X 理論和 Y理論
4. 早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
5. 兩種風(fēng)格的人物代表
互動環(huán)節(jié)：討論民主與獨裁的優(yōu)缺點及適用時機。
二、領(lǐng)導(dǎo)與影響
領(lǐng)導(dǎo)者擁有以下五種權(quán)力：
法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力、典范權(quán)力
視頻案例解析：康熙大帝-周培公獲取領(lǐng)導(dǎo)力的過程
3. 領(lǐng)導(dǎo)與團隊
1、識別追隨者的兩個尺度
? 生產(chǎn)力
? 士氣
2. 四個不同階段的四種團隊領(lǐng)導(dǎo)方法
? 第一種領(lǐng)導(dǎo)方式——命令式
? 第二種領(lǐng)導(dǎo)方式——教練式
? 第三種領(lǐng)導(dǎo)方式——支持式
? 第四種領(lǐng)導(dǎo)方式——授權(quán)式
情景演練：學(xué)員角色扮演，實演四種領(lǐng)導(dǎo)方式的溝通要


← 第四章、激發(fā)
?特點：潛力挖掘，更上層樓。激勵,是團隊管理者必備的能力。作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)
人,如果懂得了解并挖掘員工需求，然后依需采取適宜的激勵手段,你的團隊士氣就會上
來。否則,你的團隊很快就會垮下去。
1. 激勵原理
2. 員工激勵系統(tǒng)
1、內(nèi)部因素（如報酬、提升、表揚等）
2、外部因素（如個人利益、目標(biāo)、愿望、成就、信念等）
3. 員工激勵理論及應(yīng)用
馬斯洛的需要層次理論及應(yīng)用
雙因素理論及應(yīng)用
期望理論及應(yīng)用
3. 公平理論及應(yīng)用
4. 強化理論及應(yīng)用
4. 有效激勵的四套方法
頭腦風(fēng)暴：學(xué)員分享職業(yè)生涯中成功激勵他人的成功案例
激情類激勵：目標(biāo)激勵、競爭激勵、示范激勵、成長激勵
觸心類激勵：溝通激勵、關(guān)心類激勵
認同類激勵：認可激勵、贊美激勵、信任激勵、寬容激勵
職務(wù)類激勵：授權(quán)激勵、考核激勵、升職激勵、薪酬激勵


目標(biāo)計劃與執(zhí)行（1天）


← 第一章、概念原則
早在1955年，德魯克在他的一部管理學(xué)著作《目標(biāo)管理的實踐》里就有論述，在許多公
司里，特別是在高度分權(quán)的的公司中，目標(biāo)管理甚至是進行管理的唯一方式。但是，在
具體實踐中，目標(biāo)管理實際上表現(xiàn)得相當(dāng)糟糕，因為很多基本的原則就被違背了。
一、什么是目標(biāo)管理
二、目標(biāo)管理的基本原則
1. 少數(shù)幾個目標(biāo)，而不是很多目標(biāo)
2. SMART原則
3. 要量化，但不要教條化
4. 定量目標(biāo)與定性目標(biāo)
5. 相互矛盾的目標(biāo)
6. 資源
三、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系
四、目標(biāo)管理的PDCA循環(huán)


← 目標(biāo)管理

當(dāng)您確定了一個最重要的目標(biāo)的時候，你會遇到各種各樣的阻力，比如員工的抵觸、
工作方法不對、日常事務(wù)的壓力，本章將向您講述如何在眾多的目標(biāo)中選取最重要的目
標(biāo)，并且找到實現(xiàn)這個目標(biāo)的關(guān)鍵行為策略，并通過目標(biāo)視覺化、規(guī)律問責(zé)等機制最終
實現(xiàn)目標(biāo)。

1. 是什么導(dǎo)致目標(biāo)完不成？
-執(zhí)行一項策略需要極大的改變?nèi)说男袨榱?xí)慣
2. 究竟是什么導(dǎo)致了低效的執(zhí)行
-真正的敵人-日常事務(wù)
3. 解決方道：目標(biāo)管理四原則
原則一、制定最重要的目標(biāo)
1、確定你最重要的目標(biāo)
2、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系
3、實施步驟
? 第一步：考慮各種可能
? 第二步：按影響力排序
? 第三步：測試最棒的幾個想法
? 第四步：定義最重要目標(biāo)
案例解析：中重集團如何聚集最重要的目標(biāo)
互動環(huán)節(jié)：制定本單位最重要的目標(biāo)
原則二、關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)及計劃
1、最重要目標(biāo)產(chǎn)出源在哪里？
2、滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)
3、實施步驟
? 第一步：考慮各種可能
? 第二步：按影響力排序
? 第三步：測試幾個最好的注意
? 第四步：定義引領(lǐng)性指標(biāo)
案例解析：中重集團的引領(lǐng)性指標(biāo)分解
互動環(huán)節(jié)：制定本單位最重要的引領(lǐng)性指標(biāo)及計劃
原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個目標(biāo)視覺化的過程
3、運用計分表
案例解析：目視管理：團隊記分表建立過程
原則四、建立規(guī)律問責(zé)機制
1、最重要的目標(biāo)會議兩原則
? 最重要的目標(biāo)會議應(yīng)該在每周的同一天的同一時間召開。
? 永遠不要把日常事務(wù)帶到最重要的目標(biāo)會議中來。
2、最重要的目標(biāo)會議的內(nèi)容
? 問責(zé)：匯報計劃完成情況
? 回顧記分表：尋找成功和不足
? 計劃：清除障礙，做出新計劃
互動環(huán)節(jié)：中重集團的例會問責(zé)過程


← 計劃管理
目標(biāo)制定完成后，需要一些多步驟的行動來支持并完成它，我們應(yīng)酌情制定一些繁簡
程度不同的計劃，本章將通過完整的案例講解計劃的制定與分析過程。
1. 計劃要解決的四個問題
2. 計劃的種類
3. 經(jīng)營計劃
1. 經(jīng)營目標(biāo)
案例：萬科項目運營計劃
2. 經(jīng)營策略
3. 部門計劃
四、專項計劃
五、月、周計劃
六、計劃分析
1、作用、條件
2、要點
問題：預(yù)防、應(yīng)急
案例：高層賓館失火
3、計劃分析
? 描述計劃目標(biāo)
? 找出潛在問題
? 采取預(yù)防性措施
? 制定后備措施
案例點評：公司相關(guān)計劃分析與點評


















問題分析與解決（1天）


← 問題分析與解決的基礎(chǔ)
一、 什么是問題
2. 問題的鑒別
1. 問題種類
2. 立點：下一個過程的定位
3. 問題改善從何處入手
4. 解決問題的一般思路
五、 問題分析與解決流程的理論依據(jù)-PDCA
游戲互動：用七巧板理解PDCA


← 第一步、問題定義-穿越困難的迷霧
1. 發(fā)掘問題
2. 評估及選題
3. 分析并定義問題
5W2H法
確定立點
4. 團隊組建及項目計劃
案例分析：
變速箱質(zhì)量提升課題
物業(yè)綜合服務(wù)滿意度提升課題
案例演練：以小組為單位，頭腦風(fēng)暴、找出工作中的某個問題。


← 第二步、原因分析-潛入冰山的底部
1. 原因分析常用的方法
經(jīng)驗估計法、比較分析法、試錯法
2. 原因分析的工具-數(shù)據(jù)法
1. 第一步、因果圖尋找可能原因
2. 第二步、查檢表收集數(shù)據(jù)
3. 第三步、排列圖確認真因
案例分析：
變速箱質(zhì)量提升課題原因數(shù)據(jù)分析
物業(yè)綜合服務(wù)滿意度提升課題現(xiàn)狀把握
案例演練：以小組為單位，頭腦風(fēng)暴、設(shè)計調(diào)查表，進行本小組問題的原因分
析
3. 原因分析的工具-比較法
第一步、描述問題
第二步、比較對象
第三步、尋找線索
第四步、證實原因
案例分析：大洋公司的產(chǎn)品的客戶投訴的原因比較分析
李明家周圍的樹死了的原因分析
4. 原因分析的工具-關(guān)聯(lián)圖
1. 實施方法
2. 判別方法
案例分析;某車間照明耗電量大, 針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析


← 第三步、方案決策-追尋適宜的方案
案例分析：你的燈亮著嗎
i. 設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)
i. 限制條件，就是必須要達到的。
2、期望要素，就是期望更好的
1. 提出方案
1. 腦力激蕩法
2. 改善的四原則：刪除、合并、重排、簡化
2. 評估及挑選方案
1. 從限制條件方面比較選擇方案
2. 從期望要素方面比較選擇方案
3. 明確并評估風(fēng)險
案例分析：大洋公司的辦公室選址決策


← 第四步、規(guī)劃執(zhí)行-運籌完美的方案
1. 作用
2. 要點
1. 問題：預(yù)防、應(yīng)急
2. 機會：促進、利用
案例分析：火災(zāi)的啟示
3. 明顯的征兆
4. 規(guī)劃的步驟
第一步、制定計劃
第二步、選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)
第三步、找出問題/機會
第四步、制定措施
第五步、設(shè)立預(yù)警
案例分析：某酒店防火救火的計劃分析
案例演練：金先生的接待工作


← 第五步、效果評估-驗證實施結(jié)果
i. 目標(biāo)達成確認
常用工具:
行動計劃表、推移圖、柏拉圖、雷達圖、直方圖
ii. 衡量改善效益


← 第六步、經(jīng)驗總結(jié)-防止再次發(fā)生
一、復(fù)盤
可以使用行動反思
二、標(biāo)準(zhǔn)化(以圖,表,文表達)
文件標(biāo)準(zhǔn)化納入文件管理系統(tǒng),注意文件失效性,制訂日期,制訂版次(新版
,改版,版次編號)等.
3）標(biāo)準(zhǔn)化再教育:



流程再造（1天）


← 第一章、流程理念
流程，也譯為過程，是“工作流轉(zhuǎn)過程”的簡稱。這些工作很多需要多個部門的參與和
配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)。因此流程也可以說是“跨部門、跨崗
位工作流轉(zhuǎn)的過程”。本章將從概念、原則的角度講解流程管理。
1. 流程的定義與組成要素
2. 系統(tǒng)思維-后過程為客
3. 一個中心：客戶滿意
4. 四個結(jié)合點
1. 與戰(zhàn)略結(jié)合
2. 與業(yè)務(wù)結(jié)合
案例分析：兩個公司的《項目投資流程圖》的業(yè)務(wù)合理性分析
3. 與組織結(jié)構(gòu)結(jié)合
4. 與內(nèi)外變化結(jié)合


← 第二章、流程規(guī)劃
當(dāng)我們遇到管理問題越來越頻繁時,我們開始意識到我們對組織內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)了解的
不足,也不太清楚流程之間的邏輯關(guān)系,流程管理工作的側(cè)重點也拿不準(zhǔn)。那我們該如何
做呢?很明顯,要解決這些流程的困惑,首要解決的問題就是要明白組織內(nèi)程網(wǎng)絡(luò)到底是什
么樣子,然后對其“分門別類”。這個對流程脈絡(luò)線格式化的過程,我們稱之為流程規(guī)劃。

1. 為什么做流程規(guī)劃
2. 流程規(guī)劃的目標(biāo)
3. 兩種流程規(guī)劃思路
四、基于崗位職責(zé)的流程規(guī)劃
1、啟動流程規(guī)劃
2、流程清單識別
案例：某制造公司流程清單識別過程（工作分析表→崗位識別表→流程清單）
3、分類分級
案例：某汽車制造公司全過程業(yè)務(wù)流程分類與分級
4、流程規(guī)劃注意事項
6. 重要度評估及任命流程所有者
7. 繪制流程系統(tǒng)圖



3 第三章、流程梳理

在流程規(guī)劃的過程中,你會發(fā)現(xiàn)公司流程網(wǎng)絡(luò)存在一些重大缺陷。比如一些重要的核
心端到端流程，中間有缺失、重疊甚至沖突之處、與實際運作不符而影響規(guī)范化管理。
流程梳理就是對現(xiàn)有流程進行分析清理與確認的過程,是為流程建立明確的規(guī)則。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步驟
5. 第一步：找到流程的客戶
6. 第二步：確定流程的目的
7. 第三步：找出關(guān)鍵控制點
8. 第四步：明確流程的職責(zé)
? 明確大邊界、中邊界與小邊界
? 權(quán)責(zé)的界定是基于流程的
案例：某主機廠項目策劃與設(shè)計階段的職責(zé)劃分
? 部門之間的流程對接原則
9. 第五步：設(shè)計制作流程圖
? 準(zhǔn)則一、簡單化：人人會做
1) 程序傻瓜化
2) 簡單流程圖符號
3) 最好不超過一頁紙
? 準(zhǔn)則二、專業(yè)化：細節(jié)取勝
? 準(zhǔn)則三、標(biāo)準(zhǔn)化：可衡量
案例解析：某地產(chǎn)公司設(shè)計變更流程圖
10. 第六步：理順接口與關(guān)系
三、注意事項
四、評價標(biāo)準(zhǔn)


← 第四章、流程優(yōu)化
哈默曾經(jīng)講過這樣一段話，有流程比沒流程強，好流程要比壞的流程強，但是好的流
程，也需要持續(xù)進行優(yōu)化。
一、梳程優(yōu)化的目的
二、選擇關(guān)鍵流程
三、流程優(yōu)化的步驟
第一步：立項
第二步：現(xiàn)狀流程分析及診斷
第三步：目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計
? 哈默的流程優(yōu)化九原則
? SELA方法
清除、簡化、填補、整合、自動化
? ASME流程活動增值分析
? 審批流程優(yōu)化
第四步：IT方案設(shè)計與開發(fā)
第五步：新舊流程切換
第六步：項目關(guān)閉
a) 常規(guī)性流程優(yōu)化


← 第五章、流程執(zhí)行
流程在企業(yè)里面為什么難以落地？影響執(zhí)行力的因素包括政策與制度保障、領(lǐng)導(dǎo)
力與時機等，本章將從制度、崗位標(biāo)準(zhǔn)化、表單及IT等多方面講述流程如何落地。
1. 變革中的阻力和助力
2. 流程貫徹三步驟
3. 流程貫徹四利器
1、制度保障
2、崗位標(biāo)準(zhǔn)化
? 崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊
? 崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作指南
? 崗位標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)-表單
4. 固化到IT中
5. 培訓(xùn)保障




管理溝通（1天）
←
← 第一章、溝通基礎(chǔ)
1、人人都活在人際網(wǎng)中
2、溝通的概念
3、溝通的障礙
4、溝通的四心困境：
? 責(zé)任心困境
案例討論：秘書的工作完成了嗎？
? 雙贏心困境
現(xiàn)場互動：角力
? 同理心困境
? 大局心困境
案例討論：某施工現(xiàn)場建筑工人的三種狀態(tài)。
5、溝通的漏斗


← 第二章、溝通之道
1、積極主動
? 六倍溝通，多點耐心
? 結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注過程
? 改變思維、發(fā)揮主導(dǎo)
案例總結(jié)：秘書的工作完成了嗎？
2、雙贏思維
? 人際交往的五種模式
? 雙贏的過程
案例討論：電梯不夠用了
3. 知彼知已
4. 大局至上


← 第三章、溝通之術(shù)
1、溝通步驟
注意→了解→接受→行動
案例判斷：根據(jù)圖片判斷受話方是否對您講的內(nèi)容注意了。
2、溝通的73855原則
3、溝通的三要決
? 表達方
– 精確
– 簡單
– 標(biāo)準(zhǔn)化
? 受話方
– 傾聽
– 重復(fù)要點
– 確認
游戲體驗：體會溝通時的簡單、精確與標(biāo)準(zhǔn)化
4、如何傾聽
案例分析：報怨的員工
5. 如何贊美
6. 面對沖突
先認同、再解釋、避免爭鋒
如何越吵越親？—直指人心
7. 運用身體語言
身體距離-說服別人時的位置安排


← 第四章、溝通之勢”
1、怎樣與下屬溝通
? 清楚的指令
運用STAR下達任務(wù)，并將5W2H交待清楚
? 下達命令
（1）向下溝通的兩種行為
? 工作行為
? 關(guān)系行為
（2）領(lǐng)導(dǎo)者的行為與風(fēng)格
? R1——命令（高任務(wù)低關(guān)系）
? R2——教練（高任務(wù)高關(guān)系）
? R3——參與（低任務(wù)高關(guān)系）
? R4——授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）
現(xiàn)場演練：工作分配時的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整
思考題: 領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中如果用錯了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對部屬有何影響？
? 主動傾聽：善用“映（Mirroring）對得體”
? 如何詢問
? 如何批評

2、怎樣與上級溝通
? 接受指示
1. 被召喚時
2. 認真記錄
帶上紙筆，運用5W2H認真記錄，盡量不要打斷上司的話。
What—什么事，要做什么
Why—為什么，指理由、目的、根據(jù)
Who—誰
When—時間
Where—場所
How—具體如何做
How Much—多少、程度、費用等
3. 復(fù)述事實
4. 詢問疑問
? 匯報
? 匯報計劃
? 中間匯報
? 匯報變化
? 匯報壞事
你絕對不可以在沒有解決方案的情況下傳達壞消息
? 匯報注意事項
? 匯報時機（對方方便、見縫插針）
? 先說結(jié)果，后說過程
? 理清思路（說話要有條理）
? 簡明扼要（三條總結(jié)、一頁報告）
? 數(shù)據(jù)事實（要點應(yīng)用數(shù)據(jù)或事實說明）
3、怎樣與平級溝通
? 協(xié)同狀態(tài)
? 橫向障礙
? 聯(lián)絡(luò)技巧
1. 什么是聯(lián)絡(luò)
聯(lián)絡(luò)就是橫向的工作，聯(lián)絡(luò)就是及時的信息共享
2. 聯(lián)絡(luò)種類
? 傳達式聯(lián)絡(luò)
? 共享式聯(lián)絡(luò)
? 預(yù)見式聯(lián)絡(luò)
? 安心式聯(lián)絡(luò)
? 禮節(jié)式聯(lián)絡(luò)
案例分析：技術(shù)部圖紙變了，制造部卻不知道，還是按照老圖紙作業(yè)，是那種
聯(lián)絡(luò)出了問題。
3. 聯(lián)絡(luò)重點在那里
? 四類協(xié)同
1. 服務(wù)協(xié)同
? 建立內(nèi)部客戶的企業(yè)文化
? 客戶經(jīng)理負責(zé)制
? 下個部門考核與工作協(xié)調(diào)機制
2. 指導(dǎo)協(xié)作
? 提供貼身支持，專業(yè)創(chuàng)造價值
3. 情感協(xié)同
? 關(guān)注公司整體，投資情感帳戶
? 輪崗機制
? 跨團隊溶煉機制
4. 管控協(xié)同
? 組織管控機制
? 灰色地帶處理機制
? 流程管控機制
? 計劃管控機制
? 頭腦風(fēng)暴機制
? 主導(dǎo)機制
? 必要的沖突機制
? 高階領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)機制

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角色演練

理論概括

小組討論

案例分析

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