《財務(wù)如何參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值》

《財務(wù)如何參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值》
主講：林少剛
課程背景：
中國經(jīng)濟新常態(tài)下，原材料、勞動力價格不斷上升，競爭越趨激烈，利潤越來越薄，
如何降本增效，提高企業(yè)競爭力? 如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績效?
沒有人可以對抗趨勢，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟已蓬勃發(fā)展，沖擊到大量傳統(tǒng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，如
何轉(zhuǎn)型?如何進行戰(zhàn)略重構(gòu)?
如何在進行產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的同時，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?
管理層迫切希望財務(wù)能切實承擔起進行有效成本控制、支持戰(zhàn)略決策的重責大任，但
如果財務(wù)不了解商業(yè)模式、不了解營銷運作，不了解企業(yè)戰(zhàn)略，不了解經(jīng)營機制，就不
可能調(diào)動全體員工的積極性去控制成本與達成戰(zhàn)略目標，本課程的目的是使財務(wù)成為業(yè)
務(wù)合作伙伴、戰(zhàn)略合作伙伴、經(jīng)營合作伙伴，鍛造創(chuàng)造價值的優(yōu)秀財務(wù)經(jīng)理，財務(wù)不僅
僅是服務(wù)部門，而是價值創(chuàng)造部門。

為什么選擇我們？
1、林少剛老師任職華泰保險（營業(yè)額近兩百億）管理層超過9年，
期間踐行阿米巴經(jīng)營超過3年，見證了華泰財險從2013年凈利8億到2015年凈利17億，連
年翻番，林老師精通企業(yè)戰(zhàn)略選擇、組織變革、經(jīng)營機制創(chuàng)新，尤其對阿米巴經(jīng)營在互
聯(lián)網(wǎng)時代落地的市場化網(wǎng)絡(luò)組織變革具豐富經(jīng)驗，我們的經(jīng)驗是成功實施阿米巴經(jīng)營的
極大保障；
2、林老師在華泰保險阿米巴經(jīng)營本土化的成功實踐，推動他走向幫助更多企業(yè)實踐阿米
巴經(jīng)營，并通過文德廣運發(fā)行、廣州友誼褲都、芮歐百貨、淘庫網(wǎng)絡(luò)、一橋貿(mào)易等咨詢
培訓(xùn)案例，引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造利潤高峰！

課程收益：
加強戰(zhàn)略協(xié)同：建立戰(zhàn)略執(zhí)行平臺，使公司所有資源達成戰(zhàn)略協(xié)同。
強化降本增效：建立調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力主動降本增效的經(jīng)營機制。
強化預(yù)算抓手：全面深入了解預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析。
突破績效瓶頸：通過戰(zhàn)略協(xié)同、降本增效機制，突破績效瓶頸。

課程特色：
全程案例教學(xué)，通過講師提問、案例討論分享、講師深度點評，讓學(xué)員在專注思考中潛
移默化轉(zhuǎn)換思維，掌握財務(wù)管理技能。
課程時間：2天6小時/天
授課對象：總經(jīng)理、企業(yè)中、高層、財務(wù)管理人員、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工
授課方式：案例教學(xué) + 案例討論分享+講師深度點評 +
現(xiàn)場咨詢、輔導(dǎo)，互動分享及講師點評時間超過40%。

課程大綱：
第一講：財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的戰(zhàn)略及價值認知差異
一、小組討論： 財務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價值認知差異：
1、企業(yè)最重要的是什么?
2、企業(yè)最大的價值是什么?
二、樹立以客戶為導(dǎo)向的商業(yè)管理思維

第二講：商業(yè)模型及企業(yè)戰(zhàn)略到底是什么?
導(dǎo)入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求
持續(xù)的競爭優(yōu)勢，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價值。
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
制造業(yè)案例：美菱電器
一、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?
2、如何構(gòu)建有效盈利模型?
3、工業(yè)時代與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式有何異同?
二、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實際中長期戰(zhàn)略對比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進行戰(zhàn)略管理?
5、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?
6、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用
三、通過財務(wù)報表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
4、從銷售費用看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力
5、從管理費用看企業(yè)戰(zhàn)略實施與競爭力

第三講：財務(wù)如何參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值？
導(dǎo)言討論：財務(wù)如何參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值?
1. 建立利潤倍增的經(jīng)營機制
1、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
實際案例：美菱電器
實際案例：京東商城
1. 討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？
2）戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?
3）戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系
4）戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾
2、討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價？
3、討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動降成本？
4、建立利潤倍增的經(jīng)營機制
- 責任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）
1)調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
2) 責任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的
3) 責任中心賦權(quán)經(jīng)營的本質(zhì)
4) 責任中心賦權(quán)經(jīng)營整體構(gòu)造
5) 責任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）實施步驟
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
討論落地：第①至第⑦項實施步驟企業(yè)落地
第①步：理念明確，人心所向
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責任中心（阿米巴）
第④步：經(jīng)營會計：獨立核算，實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者
第⑥步：授權(quán)與評價：自主經(jīng)營、循環(huán)改善
第⑦步：晉升激勵：人心所向

二、通過預(yù)算管理強化戰(zhàn)略執(zhí)行
導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實施需要
管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、
全面預(yù)算、績效考核組成的戰(zhàn)略實施工具。
實際案例：美菱電器
1、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?
1）承接中長期戰(zhàn)略
2）規(guī)劃短期與長期資源投入
3）戰(zhàn)略績效考核落地
4）成本控制
2、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1）有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2）合適企業(yè)運營單元
3）科學(xué)的績效考核體系
4）高層有力的推動與支持
3、預(yù)算編制的技術(shù)流程
1）預(yù)算組織的建立、職責與分工
2）預(yù)算指導(dǎo)文件的下達
3）預(yù)算推動會議及編制培訓(xùn)
4）預(yù)算組織形式
6）銷售預(yù)算
7）生產(chǎn)預(yù)算
8）費用預(yù)算
9）資產(chǎn)預(yù)算
10）現(xiàn)金流預(yù)算
11）預(yù)算報表
12）下達預(yù)算
4、預(yù)算編制難點分析
1）如何進行共同資源費用分攤?
2）資源配置：保證戰(zhàn)略投入
3） 滾動預(yù)算編制
4） 如何降低預(yù)算博弈?
5、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核

三、通過戰(zhàn)略績效考核達成戰(zhàn)略目標
導(dǎo)入：績效考核須為戰(zhàn)略目標服務(wù)，制定科學(xué)的
考核體系至關(guān)重要。
制造業(yè)案例：天寶集團：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時尚的“三人小組”項目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
制造業(yè)案例：美菱電器
1、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
2、總經(jīng)辦績效考核指標設(shè)計
3、營銷單元績效考核指標設(shè)計
4、生產(chǎn)員工績效考核指標設(shè)計
5、采購員工績效考核指標設(shè)計
6、研發(fā)員工績效考核指標設(shè)計
7、財務(wù)員工績效考核指標設(shè)計

四、通過現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風險
導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋果2015年三季度財報現(xiàn)金儲備
竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲備的安全
與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財務(wù)杠桿的
風險控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。
1、現(xiàn)金流管理目標
2、建立資金預(yù)算管理制度
3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度
4、資金緊張與寬松型企業(yè)價值管理異同
5、穩(wěn)健與激進型資金管理風格利弊
6、警惕高負債率，做好財務(wù)杠桿與風險平衡
7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理

五、通過財務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
導(dǎo)入：財務(wù)報表蘊含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財務(wù)報表分析
就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，
支持管理層進行有效決策，不再迷航。
1、市場及對標分析
2、戰(zhàn)略及預(yù)算最重要及引領(lǐng)性指標分析
3、收入分析
4、成本、費用分析
5、利潤分析
6、現(xiàn)金流分析
7、績效考核分析
8、企業(yè)行動計劃

總結(jié)、答疑、互動

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