人力資源系統(tǒng)培訓咨詢精英班

  培訓講師:張國良

講師背景:
實戰(zhàn)型管理培訓師張國良簡介.管理學碩士.實戰(zhàn)型人力資源專家.清華大學職業(yè)經(jīng)理人訓練中心特聘講師.北京大學總裁班特聘講師.第八屆中國企業(yè)教育百強人力資源專業(yè)十佳培訓師.PTT國際認證高級講師.行動成功名師\名仕領袖學院核心講師.CQC(中國進 詳細>>

張國良
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人力資源系統(tǒng)培訓咨詢精英班詳細內容

人力資源系統(tǒng)培訓咨詢精英班
 

        **單元  人力資源管理基本技能訓練

        1、透過三國,來看人力資源管理

        2、企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同

        3、什么是戰(zhàn)略性人力資源管理

        4、現(xiàn)代人力資源管理體系

        5、21世紀人力資源管理十大管理發(fā)展趨勢

        6、人力資源管理的演變過程

        7、人事管理-系統(tǒng)框架

        8、人事管理階段的特點

        9、人力資源管理-系統(tǒng)框架

        10、人力資源管理階段的特點

        11、人本管理-系統(tǒng)框架

        12、人本管理階段的特點

        13、人力資源管理的角色分工

        14、人力資源管理到底是誰的事情

        15、案例:到底誰該負責

        16、人力資源管理的新舊三樣

        17、人力資源管理的關鍵:人崗匹配

        18、心理學在人力資源管理中的應用

        v  人性論

        v  馬斯洛需求理論

        v  ERG成長理論

        v  雙因子理論

        v  公平理論

        v  期望理論

        v  強化理論

        19、案例:瑪麗的困惑如何解決

        20、工具:人力資源管理分工表

        第二單元  組織設計與人力資源規(guī)劃

        1、引子:張明如何進行管理

        2、從三株的衰微看企業(yè)組織架構及運行規(guī)范化

        3、組織的三要素

        4、組織設計的原則

        v  任務目標原則

        v  精干高效原則

        v  分工協(xié)作原則

        v  責權利結合原則

        v  指揮統(tǒng)一原則

        5、演練:組織設計原則案例分析

        6、管理幅度和層次

        7、案例:娃哈哈集團組織設計

        8、組織設計的內容

        9、常見組織形式

        v  直線型

        v  直線職能型

        v  矩陣型

        v  事業(yè)部型

        10、案例分析:組織架構設計

        11、確定部門職責的原則

        12、職位分類的原則

        13、職位定編的原則

        14、人力資源規(guī)劃與經(jīng)營業(yè)績關系

        15、企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃

        16、人力資源規(guī)劃的目的

        17、人力資源盤點:量和質

        18、人力資源盤點的方法

        19、人力資源規(guī)劃流程

        20、人力資源管理工具應用

        第三單元:工作分析與崗位評估

        1.         案例:加利福尼亞大學的猴子實驗

        2.         職位分析概要

        3.         職位分析內容

        4.         職位分析在人力資源管理中的角色

        5.         職位分析的包含的信息

        6.         職位分析的方法

        v  觀察法

        v  工作日志法

        v  面談法

        v  關鍵事件法

        v  調查問卷法

        7.         職位分析的程序

        8.         職位說明書的主要組成

        9.         職位說明書編寫的要點

        10.     編寫職位說明書注意事項

        11.     演練:編寫職位說明書

        12.     崗位價值評估與薪酬設計關系

        13.     崗位價值評估的原則

        14.     崗位價值評估的方法

        15.     崗位價值評估注意事項

        16.     崗位價值評估方法

        17.     評估數(shù)據(jù)的處理技巧

        18.     崗位序列的設計

        19.     案例:某公司崗位序列

        20.     工具:

        v  《職位分析調查表》

        v  《職位分析訪談表》

        v  《崗位說明書范例》

        v  《美世崗位價值評估工具》

        v  《因素比較評估工具》

        v  《崗位價值評估表》

        v  《評估分數(shù)轉換表》

        21.     實戰(zhàn)分享:某企業(yè)崗位評價流程的咨詢案例

        第四單元:招聘管理與人才甄選

        1.         選對人才能做對事

        v  招聘重要還是培養(yǎng)人重要

        v  知名企業(yè)的招聘觀

        v  作出高質量的人事決策至關重要但難度很大

        v  選人的難度來源于哪里

        2.         影響選人成功的因素分析

        3.   影響招聘質量和效果的關鍵因素分析      

        v  招聘人員專業(yè)性

        v  考核緯度

        v  考核技術(工具與方法)

        4.         到底什么是招聘

        5.         招聘成功的關鍵所在

        6.         招聘需求確定

        7.         人力損耗分析是規(guī)劃的方向

        8.         演練:人力損耗分析

        9.         招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃——金字塔

        10.     有效招聘流程

        11.     招聘過程中的職責劃分

        12.     招聘策略準備

        v  人員策略

        v  地點策略

        v  時間策略

        13.     招聘來源的分析

        v  內部招聘優(yōu)缺點及注意事項

        v  外部招聘優(yōu)缺點及注意事項

        14.     各種招聘渠道分析與選擇

        15.     人才招聘的方法論:人崗匹配

        16.     提出職位需求計劃

        17.     任職資格的確立

        18.     案例討論:該選誰?

        19.     什么是素質?

        v  素質洋蔥模型

        v  素質的由來與內涵

        v  素質構成要素的特點

        v  素質如何有效驅動績效的實現(xiàn)

        v  素質的分類

        20.     案例討論:醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事 

        21.     案例:海爾特色的核心能力素質模型及領導力模型

        22.     案例:某移動公司應屆生招聘所用素質模型

        23.     素質模型招聘模版:高級銷售經(jīng)理

        24.     素質模型的構建

        v  建模流程

        v  素質模型構建的操作實務

        25.     演練:建立招聘專員的素質模型

        26.     能力素質模型在招聘選拔中的應用

        27.     簡歷篩選

        28.     拿到一份簡歷應該看什么

        29.     簡歷審查的重點

        30.     從簡歷中判斷應聘者的12個方法

        31.     古人識人術

        v  太公六韜

        v  諸葛亮七觀

        v  李悝的五視

        v  曾國藩的閱人術

         

        張國良老師的其它課程

        崗位經(jīng)驗萃取與案例開發(fā)【課程背景】著名咨詢顧問公司DelphiGroup的調查顯示,企業(yè)中一部分知識(42)是存在于員工頭腦中的隱性知識,另外52是來自不同種類(電子的和紙制的)的顯性知識總和。僅在幾年前,在大部分企業(yè)中,無論是哪種知識的管理都還處于被漠視的狀態(tài),尤其是隱性知識,大部分是屬于無人開發(fā)的狀態(tài)。直到近幾年,華為的崛起使大家開始關注到:華為的學習型

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        基于平衡計分卡的績效管理【課程背景】許多企業(yè)在實施績效管理時,往往人力資源部主導的績效考核和企業(yè)日常運營及管理相脫節(jié),員工的考核目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標沒有緊密結合,從而使得組織人員不從企業(yè)戰(zhàn)略和部門目標的角度考慮問題,同時容易對績效考核產生抵觸情緒,這樣績效管理就失去了成功執(zhí)行的基礎。MBO(目標管理)、KPI(關鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)是企業(yè)績效管

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        人力資源通關實戰(zhàn)訓練營?(中階課程)【課程背景】當眾多的企業(yè)面對業(yè)務發(fā)展和競爭的巨大壓力時,往往最頭疼的是員工能力不能達成管理要求,關鍵人才復制困難,后備人才梯隊建設乏力。而員工面對公司發(fā)展的同時,也在思考自身的發(fā)展道路在哪里?以結果為導向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同,而一般意義上的培訓發(fā)展無法本質解決員工的能力提升,“空降兵”的引進也不能

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        定崗定編原理與實戰(zhàn)操作【課程背景】現(xiàn)在許多企業(yè)隨著組織規(guī)模的擴大,出現(xiàn)了組織架構臃腫、冗員過大、人浮于事的現(xiàn)象,人均工作效率不斷下降。人力資源部門在對組織人員優(yōu)化的時候,各個生產經(jīng)營和職能部門卻紛紛抱怨人手不夠,結果是人員越減越多,人工成本越來越高。到底當前的崗位設置是否合理?人員編制如何確定?工作飽和度如何測算?人員數(shù)量如何確定?成為企業(yè)人力資源部門開展定

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        讓目標實現(xiàn)由偶然變必然—過程管理七步法【課程背景】馬云曾講說過:“沒有過程的結果只能是垃圾,因為不能復制;既有結果,也有過程才叫成功”。所以,結果固然重要,但是結果的實現(xiàn)必須由過程管理才能得到有力的保障。有些管理者,天天喊著“我只看結果,不管過程”!其實這樣走入了管理的失衡狀態(tài),其結果的實現(xiàn)有偶然因素。還有很多管理者,雖然知道過程管理很重要,但是不知道如何去

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        讓員工跑起來——員工激勵技能【課程背景】現(xiàn)在企業(yè)的競爭不僅僅是人才的競爭,更重要的是人才效能的技能。我們能買到員工的時間,能買到員工的工作,但是無法買到員工的工作熱情。如何點燃員工的工作激情,如何提高人才的使用效率,成為擺在企業(yè)CEO、部門經(jīng)理和人力資源工作人員面前的重大課題。作為一名部門經(jīng)理經(jīng)理、主管,必須從戰(zhàn)略高度努力構建高效實用的激勵機制,最大限度地激

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        《AAR復盤技術與EVWR組織經(jīng)驗萃取》工作坊【課程背景】華為輪值CEO徐直軍總曾在知識管理大會上講話說:“華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗的浪費?!敝稍冾檰柟綝elphiGroup的調查顯示,企業(yè)中一部分知識(42)是存在于員工頭腦中的隱性知識,另外52是來自不同種類(電子的和紙制的)的顯性知識總和。僅在幾年前,在大部分企業(yè)中,無論是哪種知識的管理都還處于

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        OKR敏捷績效管理【課程背景】對于國內眾多企業(yè)經(jīng)營者和HR來說,如何讓傳統(tǒng)的績效管理快速應對復雜和不確定的外部環(huán)境?如何讓績效管理變得更加靈活、敏捷與及時反饋業(yè)務運營方式?如何讓90后員工主動挑戰(zhàn)更高的目標,從而讓企業(yè)跑的更快?如何使業(yè)務轉型期企業(yè)的管理者卸下包袱,勇于挑戰(zhàn)不確定性帶來的經(jīng)營風險?如何加強目標實現(xiàn)過程的管理?如何激發(fā)員工潛能,培養(yǎng)自我管理的員

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        搭建KPI與OKR共舞的績效管理模式【課程背景】管理大師彼得.德魯克說:企業(yè)的一切活動都是為了提升企業(yè)的績效。一套完善的績效管理模式,能讓您的企業(yè)輕松地增長數(shù)倍績效,促使您的企業(yè)效率從事倍功半變?yōu)槭掳牍Ρ?。然而,很多企業(yè)在績效管理的道路上卻走的舉步維艱。正如世界第一CEO杰克.韋爾奇所說:“績效管理是世界級的難題,真正成功實施績效管理的企業(yè)不到10”。在互聯(lián)

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