學習型組織與五項修煉

**部分 學習型組織

學習型組織是什么

一、學習型組織是什么樣的理論？

1、是當前世界前沿的管理理論

2、是一個被各界、各類組織廣泛應(yīng)用的管理理論 

3、是一種組織管理的藝術(shù)與實務(wù)

二、學習型組織是什么樣的組織？----學習型組織的真諦

1、能使組織成員全身心投入“學習”的組織

 樹根理論：對您有什么啟發(fā)？

 有學習力的人

2、能使組織成員體驗到工作中活出生命意義的組織

 怎么才能活出生命的意義

 世界、中國的快樂、幸福指數(shù)

 西班牙所見所聞

 工作、崗位——快樂、幸福的平臺

3、能將學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能量的組織

 唐駿：季度表彰、聯(lián)歡會

三、學習型組織可帶來什么好處 ？

1、促使人的“心靈”轉(zhuǎn)化（是引進的管理理論中，唯一的教人“怎么

做人”的理論和工具）

 照片：《水知道答案》

 照片：丹麥所見所聞

 開會的流行病

2、以人為本，和諧平等

3、組織/團隊學習的好形式，形成學習氛圍

 轉(zhuǎn)變學習觀念，創(chuàng)造多種學習方式

 視頻：難題變課題

4、不斷創(chuàng)新

 動幾個杯子

 如何打開魯班鎖

 如何處理“酒鬼”

5、創(chuàng)建學習型家庭

 一個初中生的文章提出的三個“為什么？”

 今天我們怎么“為人父、為人母”

 研討：帶病工作、公而忘家還要堅持嗎？

6、改變企業(yè)面貌，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加員工收入

7、領(lǐng)導和員工的職業(yè)生涯都獲得進展

 煤礦領(lǐng)導班子的晉升

 上海印鈔公司培訓師的晉升

四、學習型組織的“學習”有什么特點

1、學習與工作不可分離的學習

2、特別強調(diào)“組織的學習”

 組織學習的多種方式

3、學習環(huán)

4、**反饋學習

5、**反思學習

 美國軍隊的學習：打贏戰(zhàn)爭要反思

6、**交流共享的學習

 共享的平臺有哪些

五、怎樣創(chuàng)建學習型組織

1、理念先行，方法跟進（首先解決認識論，然后才是方法論）。

2、抓住三個環(huán)節(jié)

3、創(chuàng)建自己的特色

 創(chuàng)建單位特色介紹

4、人人積極參與

5、閱讀有關(guān)學習型組織的原著和參考書

6、創(chuàng)建要有行為的改變

7、創(chuàng)建要要有創(chuàng)新

六、創(chuàng)新——創(chuàng)建學習型組織的八個階段

1、方案設(shè)計（對需創(chuàng)建學習型組織的單位進行調(diào)研后撰寫創(chuàng)建方案）

2、理念引入（講解學習型組織的新理念）

3、愿景導航（開展從個人、部門/團隊到組織的三結(jié)合愿景活動）

4、行為改善（以改善心智模式為基礎(chǔ)，以提高工作績效為落地）

5、文化重塑（開展多種組織文化活動，提升組織文化的凝聚力）

6、管理融合（與其它管理工作相融合來創(chuàng)建學習型組織）

7、系統(tǒng)建立（將為創(chuàng)建組織建立反饋、反思、共享的“學習系統(tǒng)”）

8、診斷評估（對每年對創(chuàng)建學習型組織的效果進行評估）

七、五項修煉

1、自我超越、

2、改善心智模式

3、建立共同愿景、

4、團隊學習、

5、系統(tǒng)思考

八、踐行單位的變化與體悟

注：1、以上結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上課時將作調(diào)整、更新。

2、“五項修煉”另見成國良老師的《五項修煉提綱》

第二部分  五項修煉

前言   五項修煉的意義

**項修煉   自我超越

一、自我超越的修煉

 人類的大不幸

 員工：企業(yè)中生命力的源泉

二、怎樣進行自我超越：

1、領(lǐng)導者的自我超越：應(yīng)該接受并踐行的理念

 越界思維

2、突破自我設(shè)限

 把不可能變成可能

 動動手：如何取出金幣？如何穩(wěn)坐“釣魚臺”？

3、突破常規(guī)極限

 游戲：分格子

4、自我超越的動力：創(chuàng)造性張力

第二項修煉   改善心智模式

1、什么是心智模式

 心智模式種種

2、心智模式的特點心智模式的特點

 游戲：《爭取大贏利》

3、怎樣改善心智模式：

 中外心智模式差異

 改善心智模式的三個工具：

左手欄、推論階梯、反思與探詢

第三項修煉   建立共同愿景

1、什么是共同愿景？

2、共同愿景的作用

 游戲：愿景棒

3、共同愿景三要素

 共同愿景案例

 愿景的三個層次

 4、共同愿景落地工具——團隊協(xié)作矩陣

第四項修煉   團隊學習

1、為什么要進行團隊學習？

 學習的四個象限

2、團隊學習的障礙：習慣性防衛(wèi)

 約哈里之窗

3、團隊學習工具：

 深廣會談

 團隊評價——管理標準與現(xiàn)狀

團隊決策---尋找問題及解決問題排序

第五項修煉   系統(tǒng)思考

一、什么是系統(tǒng)思考？

二、系統(tǒng)思考三要素

1、企業(yè)的整體思考

 企業(yè)的工作如何進行系統(tǒng)思考

 Boeing飛機公司的“程序管理”

 Boeing飛機公司人才培養(yǎng)的系統(tǒng)思考三步曲

2、動態(tài)思考

 這些變化怎么產(chǎn)生的？

 故事和民謠：一馬失社稷

 案例：亂砍伐與國土流失

3、本質(zhì)思考

企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理的本質(zhì)思考

 DD鉚釘

 量具存放庫的溫度

三、系統(tǒng)思考的重要法則

 今日的問題來自昨日的解決方案，等等。

第三部分 學習型組織實務(wù)

一、愿景建設(shè)中的十個關(guān)鍵問題

1、共同愿景的真正含義是什么？                                     

2、創(chuàng)建到什么時候開始愿景建設(shè)？

3、愿景建設(shè)從何抓起？

4、愿景建設(shè)究竟自上而下，還是自下而上？

5、愿景應(yīng)該如何定位？

6、企業(yè)精神是如何提煉？ 

7、愿景建設(shè)的步驟？

8、召開愿景發(fā)布會

9、建立共同愿景與其它四項修煉有什么關(guān)系？

10、愿景建設(shè)的關(guān)鍵成功因素是什么？

二、有效對話的技巧

1、對話是什么，不是什么

——檢視對話不暢的原因

2、探索組織深度匯談的潛能

3、深度匯談的行為能力

4、深度匯談的四種角色

5、建立有效對話的平臺

三、溝通無極限

1、溝通就是資源，溝通促進有為

2、溝通不僅是個人行為也是組織行為

3、溝通三要素

4、不要指望“一錘定音”、一拍即合。

5、溝通成功的渠道

四、高效的團隊學習

1、團隊是佳學習單位

2、由大墻會議感悟團隊學習的特點

3、警惕習慣性防衛(wèi)的四種妥協(xié)

4、團隊學習十法

   ——主題型學習

   ——非主題型學習

五、系統(tǒng)思考

1、從幾個實例看思考的缺陷

2、用生態(tài)學的觀點觀察組織

3、不可輕視的青蛙現(xiàn)象和蝴蝶效應(yīng)

4、擺脫癥狀解，采取根本解

5、跳出“系統(tǒng)”看系統(tǒng)

六、系統(tǒng)思考的11個法則  

1、“今日的問題來自昨日的解”

           ——系統(tǒng)是一個整體，不能分割

2、“愈用力推，系統(tǒng)反彈力愈大”

           ——非系統(tǒng)的“補償性回饋”

3、“漸糟之前先漸好”

           ——短期利益和長期弊害

4、“顯而易見的解往往無效”

            ——“刻舟求劍”式的非系統(tǒng)思考結(jié)果

5、“對策可能比問題更糟”

            ——舍本逐末的解決方案

6、“欲速則不達”

           ——組織的系統(tǒng)有其自身規(guī)律

7、“因與果在時空上并不緊密相連”

           ——“歸罪于外”與系統(tǒng)思考有悖

8、尋找小而有效的高杠桿解

           ——“新的憂思科學”（省力的解）

9、“魚與熊掌可以兼得”

           ——動態(tài)流程思考

10、“不可分割的整體性”

           ——管理中的系統(tǒng)整體

11、“沒有絕對的內(nèi)外”

             ——內(nèi)外是相互轉(zhuǎn)化的

七、學習型組織的評估

1、學習型組織評估的理念

2、學習型組織評估的特點

3、學習型組織評估的方法和工具

4、學習型組織評估的案例

第四部分 學習型組織的文化

一、中華傳統(tǒng)文化與學習型組織

1、中華傳統(tǒng)文化核心精神

“以人為本”精神

“天人合一”精神

“剛健有為”精神

“貴和尚中”精神

2、傳承中華傳統(tǒng)文化

3、學習型組織文化模型

4、學習型組織文化培育

5、文化從造勢到落地

二、組織文化落地的要件

要件一：理念帶隊伍——組織文化落地的基石

要件二：對話——組織文化落地的渠道

要件三：反思——組織文化落地的品格

要件四：陽光心態(tài)——組織文化落地的環(huán)境 

要件五：領(lǐng)導角色——組織文化落地的關(guān)鍵

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