集團企業(yè)財務(wù)管控與內(nèi)部控制（課程大綱）


集團財務(wù)管控與內(nèi)部控制
（課程大綱，1-2天）
第一部分：集團企業(yè)解讀
1. 什么是企業(yè)集團
2. 什么是集團公司
3. 分子公司的多種形式
4. 形成母子公司控制的條件和路徑
5. 企業(yè)集團的成立條件
6. 企業(yè)集團的組建方式
7. 為何要成立企業(yè)集團
8. 集團化企業(yè)的矛盾與困惑

第二部分：集團整體管控
一、集團管控的目標
← 信息對稱
← 效率提升
← 風險受控
二、集團管控的總體架構(gòu)
集團管控整體框架
← 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向
← 以組織結(jié)構(gòu)為框架
← 以法人治理為紐帶
← 以管控模式和手段為核心
← 以管控流程和制度為載體
← 以保障體系為支撐
三、集團管控模式——關(guān)于集分權(quán)的總體思想
← 三種基本的集團管控模式
← 四種基本的集團管控模式
← 集團總部如何進行定位
集團管控模式案例分析

第三部分：集團財務(wù)管控
1. 集團財務(wù)管控的重要性
2. 集團財務(wù)管控的總體趨勢
3. 集團總部財務(wù)組織功能定位與設(shè)置
4. 集團財務(wù)管控的方法
1. 財務(wù)負責人委派制
← 如何委派
← 財務(wù)負責人權(quán)限明確
← 委派管理
2. 財務(wù)信息控制
3. 資金集中管理
4. 內(nèi)外部審計控制
5. 內(nèi)部控制的統(tǒng)一（詳見第四部分）
6. 全面預(yù)算管理控制
← 預(yù)算目標確定
← 預(yù)算編制管理
← 預(yù)算執(zhí)行控制
← 預(yù)算考核控制
7. 重大財務(wù)活動權(quán)限控制
← 投資權(quán)控制
← 融資權(quán)控制
← 擔保權(quán)控制
← 重大資產(chǎn)處置權(quán)控制
← 大額資金控制
← ……
案例：集團財務(wù)管控案例分析

第四部分：集團內(nèi)控體系建設(shè)
一：引言
1、風險無處不在……
2、由日常行為看內(nèi)控本質(zhì)
◆ 日常生活中樸素的內(nèi)控行為和風險防范思想
◆ 制衡——內(nèi)部控制的本質(zhì)之一
◆ 監(jiān)控——內(nèi)部控制的本質(zhì)之二
◆ 激勵——內(nèi)部控制的本質(zhì)之三
3、由國內(nèi)外風險案例看內(nèi)控
4、內(nèi)部控制與舞弊理論
5、企業(yè)不同發(fā)展階段對內(nèi)控的需求程度

二、內(nèi)部控制的來龍去脈
1、內(nèi)部控制的概念
2、現(xiàn)代內(nèi)部控制的起源與發(fā)展
◆ 內(nèi)部牽制階段
◆ 內(nèi)部控制制度階段
◆ 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
◆ 內(nèi)部控制整體框架階段
亂世用重典——《薩班斯·奧克斯利法案》
3、我國內(nèi)部控制的發(fā)展歷程
◆ 起步階段
◆ 發(fā)展階段
◆ 規(guī)范整合階段
◆ 中國內(nèi)控體系的整體框架
4、內(nèi)部控制的種類
◆ 會計控制與管理控制
◆ 一般控制和應(yīng)用控制
◆ 主導(dǎo)型控制與補償性控制
◆ 預(yù)防式控制和偵察式控制
◆ 事前控制、事中控制和事后控制

三、解讀內(nèi)部控制基本規(guī)范
一、內(nèi)控基本規(guī)范概況
二、內(nèi)控基本規(guī)范的內(nèi)容—15557
三、內(nèi)部控制目標關(guān)系圖
四、內(nèi)部控制的五個要素
1、內(nèi)部環(huán)境
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號—組織架構(gòu)
案例：國美法人治理控制權(quán)之爭
案例：中核康日新涉案調(diào)查
案例：陳同海雙規(guī)思考——央企領(lǐng)導(dǎo)人的高壓線在哪里？
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略
案例：春都敗在無關(guān)多元化戰(zhàn)略
案例：美國汽車三大巨頭乞求救援——企業(yè)戰(zhàn)略風險
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號—人力資源
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號—社會責任
案例：“霸道”豐田緣何道歉——企業(yè)擴張和質(zhì)量安全風險
案例：“達芬奇事件”：披“洋皮”賣假貨
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號—企業(yè)文化
案例：富士康員工跳樓魔咒—營運模式和企業(yè)文化風險
2、風險評估
← 風險識別1——風險因素
← 風險識別2——識別方法（風險矩陣）
← 風險識別2——判定標準
← 風險應(yīng)對
案例：某企業(yè)集團風險識別
3、控制活動
← 不相容職務(wù)分離
← 授權(quán)批準
← 會計系統(tǒng)（記錄報告）
← 財產(chǎn)保護（資產(chǎn)保全）
← 預(yù)算控制
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號—全面預(yù)算
← 運營分析控制
案例：劉姝威600字短文擊碎藍田股份神話
案例：郎咸平一篇演講與“科龍系”崩潰
← 績效考評控制
案例：某企業(yè)績效考評體系
← 內(nèi)部審計控制
← 風險預(yù)警與危機管理
4、信息與溝通
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號—內(nèi)部信息傳遞
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號—信息系統(tǒng)
5、內(nèi)部監(jiān)督
監(jiān)督類型
案例：小會計玩轉(zhuǎn)2億元

四、解讀內(nèi)部控制應(yīng)用指引
一、內(nèi)部控制配套指引概況
二、關(guān)于內(nèi)部控制應(yīng)用指引
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號—資金活動
案例：銀行還可以信賴嗎？——銀行風險和控制
案例：德隆的財務(wù)戰(zhàn)略
案例：三九集團財務(wù)營運管理
貨幣資金管理關(guān)鍵控制措施
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號—采購業(yè)務(wù)
采購與付款循環(huán)關(guān)鍵控制點
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號—資產(chǎn)管理
案例：娃哈哈商標權(quán)
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號—銷售業(yè)務(wù)
銷售與收款循環(huán)關(guān)鍵控制點
案例：APEX事件后 長虹如何管理應(yīng)收賬款
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號—研究開發(fā)
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號—擔保業(yè)務(wù)
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號—業(yè)務(wù)外包
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號—財務(wù)報告
案例：安然帝國毀滅在誰的手上？—企業(yè)會計風險背后
案例：大唐電信財務(wù)報告迷霧
◆ 說明：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號—合同管理


五、企業(yè)如何構(gòu)建和運行內(nèi)部控制體系
1、構(gòu)建內(nèi)部控制體系總體思路（“四步一循環(huán)”）
2、內(nèi)控梳理對標
← 成立專屬部門
← 確定梳理范圍
← 實施風險評估
← 整理現(xiàn)有制度
← 辨識內(nèi)控環(huán)節(jié)
← 對標管理規(guī)范
3、內(nèi)控整改固化
← 記錄內(nèi)控缺陷
← 設(shè)計整改方案
← 完善內(nèi)控制度
← 更新內(nèi)控文件
4、內(nèi)控自評
← 制定監(jiān)督制度
← 開展自我評價
← 跟蹤缺陷整改
← 編制自評報告
5、內(nèi)控審計
← 進行模擬審計
← 提供所需證據(jù)
← 出具管理聲明
← 披露審計報告

六、內(nèi)部控制體系實施注意事項
1、實施機制
2、領(lǐng)導(dǎo)理念要轉(zhuǎn)變
3、非財務(wù)（審計）部門要主動
4、基本框架要清晰
5、原有制度要梳理
6、走出內(nèi)控實施誤區(qū)
7、清楚內(nèi)控的局限性
8、堅定的變革

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