企業(yè)并購重組是當今世界經濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的戰(zhàn)略選擇。近幾年來，隨著經濟全球化趨勢的進一步發(fā)展，企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關注。在我國，企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關部門的高度重視，同時，企業(yè)并購重組成為國有企業(yè)優(yōu)化結構和加快發(fā)展的重要形式。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經濟布局結構的戰(zhàn)略性調整，國有資本進一步向關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域和重要行業(yè)集中，形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業(yè)集團。

　　據初步統(tǒng)計，國務院國資委成立以來，僅中央企業(yè)的并購重組即達60余家，如果加上中央企業(yè)與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內部及所屬企業(yè)之間的重組調整，以及與外資企業(yè)的合資合作，其數量更大。今后幾年，國資委在發(fā)揮市場對資源配置的基礎性作用的前提下，將充分發(fā)揮出資人的作用，以市場化的方式，通過資產重組、聯(lián)合和并購等手段積極進行結構調整，做強做大優(yōu)勢的國有企業(yè)，著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識產權、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，進一步提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力。當前，圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，中央企業(yè)布局和結構調整工作正在邁出新的步伐，中央企業(yè)并購重組的工作將進一步推進.

　　企業(yè)并購重組能否取得成功，企業(yè)文化的融合至關重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產的優(yōu)化、業(yè)務的調整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的融合則是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一，是一項長期而又艱巨的任務。國內外許多企業(yè)并購重組的案例說明，由于企業(yè)文化和價值觀的互不認同，導致重組后的企業(yè)效率低下，甚至走向失敗?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個并購案例，調查顯示，在導致并購失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過去兩年里，國際上大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的，沒有達到預期的協(xié)同效應和財務回報。麥肯錫咨詢公司也對公司重組做過一次大規(guī)模調查，得出了同樣發(fā)人深省的結論，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個很關鍵的因素。20世紀80年代?？松静①徃呖萍计髽I(yè)后因未考慮公司文化差異，導致“埃克森辦公系統(tǒng)”項目失敗;20世紀90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景，造成經營上的舉步維艱;美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因文化難以融合而難題不斷。為什么這么多大的企業(yè)收購成功了，但卻“集而不團”、貌合神離，甚至格格不入呢?究其原因，就是重組過程中，沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視，不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實證明，企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構建和諧內部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要避免“集而不團”的現(xiàn)象，使企業(yè)的并購重組真正產生“1+1〉2”的效應，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

　　中央企業(yè)積極探索企業(yè)文化融合并取得明顯成效

　　近年來，中央企業(yè)在并購重組過程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并進行了積極探索，取得了明顯的成績。如東風汽車公司在與日產自動車株式會社合資合作過程中，高度重視企業(yè)文化的融合，并積極實踐，努力尋求雙方企業(yè)文化的融合點。他們主要采取三條途徑：一是尊重雙方文化差異，實施多元文化戰(zhàn)略。突出的是把有關黨建工作的相關內容寫進了雙方合資合作的合同，創(chuàng)造了中外合資企業(yè)黨建工作的范例。二是把促進企業(yè)的快速發(fā)展作為共同的價值追求，努力實現(xiàn)雙贏。三是重視引進先進管理經驗和科學技術，大力推行業(yè)績管理，不斷提升企業(yè)管理水平，從而在合作過程中初步實現(xiàn)了文化的融合，有效地提升了企業(yè)的競爭力

　　寶鋼是中國鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組的先行者，早在1998年，就在原寶鋼的基礎上，與上海冶金、梅山聯(lián)合重組成立上海寶鋼集團公司。聯(lián)合后的寶鋼集團在強勢推進寶鋼股份先進管理模式的基礎上，通過對下屬各企業(yè)的企業(yè)文化進行深入剖析，加強彼此的交流，形成了企業(yè)文化建設的基本思路：一是學習和借鑒世界最先進的管理理念和方法;二是以推廣寶鋼股份現(xiàn)代化管理為載體，弘揚寶鋼的先進文化;三是從誠信教育、誠信制度建設和誠信監(jiān)督著手，深入開展誠信體系建設，建設與世界一流企業(yè)相適應的高素質的員工隊伍;四是發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治優(yōu)勢，努力建設“三高一流”的黨員骨干隊伍，積極營造以人為本的文化氛圍，大力倡導、努力實踐寶鋼文化。聯(lián)合重組7年來，寶鋼的經濟效益顯著提高，整體實力明顯增強。合并銷售收入從1999年的684億元增加到2004年的1618億元，實現(xiàn)利潤從1999年的10億元提高到2004年的219億元，集團內原有老鋼鐵企業(yè)全部實現(xiàn)了扭虧解困，2004年成功進入世界500強。

　　攀枝花鋼鐵集團在兼并成都無縫鋼管廠的過程中，特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到被兼并企業(yè)。其具體做法，一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時，堅持攀鋼文化的統(tǒng)一性，將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業(yè)，組織攀鋼文化宣講團到被兼并企業(yè)進行宣講，重點推廣攀鋼文化的核心內容和行為規(guī)范;二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè);三是通過干部交流輻射攀鋼文化。通過這些工作，逐步解決了文化沖突的問題，取得了企業(yè)兼并重組的成功。

　　做好企業(yè)文化融合工作應注意幾個問題

　　首先，要摸清雙方的企業(yè)文化基礎，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標和任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。企業(yè)文化融合方案應列入兼并重組的整體方案之中同步推進。新的企業(yè)文化應該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標確定，要堅持以先進的思想作為指導，注重學習借鑒國內外最先進的文化成果，堅持高起點起步，防止將原有的企業(yè)文化簡單地移植或組合。

　　其次，選擇適當的企業(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化;若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整; 若并購雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業(yè)文化。

　　第三，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。企業(yè)文化融合的過程是一個全員參與的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領導層科學規(guī)劃，積極推進，相關部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。研究顯示，在不成功的企業(yè)合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理風格迥異、領導層不能融合而造成的。企業(yè)領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。

　　第四，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化融合的機制，為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設立企業(yè)文化融合機構，指定具有企業(yè)文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作;二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標而共同奮斗的思想基礎;三是注重企業(yè)制度文化的建設，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道;四是加強企業(yè)物質文化的建設，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標識，塑造企業(yè)新的品牌形象。

　　第五，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。并購重組中的文化融合是一個建立心理契約的溝通過程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓交流。企業(yè)文化建設的核心是形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接受、認同并落實到行動上。企業(yè)文化的融合基礎是建立和諧的內部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強調成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業(yè)和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內部努力營造和諧氛圍，切實增強兼并重組后企業(yè)的凝聚力。

　　企業(yè)并購重組可在較短時間內完成，而企業(yè)文化融合是企業(yè)文化不斷豐富發(fā)展的動態(tài)過程，不可能一勞永逸。要把企業(yè)文化融合作為企業(yè)并購重組的重要工作，不斷創(chuàng)新實踐，借鑒成功經驗，汲取失敗教訓，提高企業(yè)文化融合的水平和實效，努力實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定快速協(xié)調發(fā)展提供強大的精神動力、智力支持和思想保證。

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