企業(yè)并購(gòu)能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。然而，對(duì)于傳統(tǒng)的煤炭生產(chǎn)企業(yè)而言，盡管原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的烙印正在逐漸退色，但其粗放型的管理模式仍然為煤炭生產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理設(shè)置了很多難題：人員總數(shù)多,整體素質(zhì)欠佳、文化技術(shù)素質(zhì)偏低；崗位之間流動(dòng)性比較差,員工與企業(yè)、員工與崗位關(guān)系固化；煤炭專(zhuān)業(yè)的人員比較稀缺,具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的高科技人才更是缺乏，技術(shù)人員相對(duì)短缺,結(jié)構(gòu)欠合理等等。面對(duì)煤炭企業(yè)人力資源管理固有的弊端，20世紀(jì)90年代以來(lái)，煤炭行業(yè)并購(gòu)重組風(fēng)潮的來(lái)臨，無(wú)疑是對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理與整合提出了更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。



人力資源整合(資源整合專(zhuān)題：工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿(mǎn)變化的系統(tǒng)工程。之所以這樣講，是因?yàn)椴①?gòu)將給企業(yè)的管理層和員工帶來(lái)心理上的焦慮、煩躁和不安，最終使得企業(yè)生產(chǎn)效率下降，業(yè)績(jī)滑坡，尤其是心理上的壓力以及并購(gòu)后的權(quán)力與利益的重新分配，會(huì)導(dǎo)致大量核心員工的主動(dòng)離職，這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上造成雙重?fù)p失。在并購(gòu)整合中，人力資源整合的重要目標(biāo)之一就是盡量避免或減少這些損失，并購(gòu)企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購(gòu)方公司和被收購(gòu)方公司的人員能夠密切配臺(tái)，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，加強(qiáng)集團(tuán)管控，成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價(jià)值的提升。



盡管人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿(mǎn)變化的系統(tǒng)工程，但是對(duì)于仁達(dá)方略這樣的業(yè)界專(zhuān)家而言并非難事。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與摸索，仁達(dá)方略公司研發(fā)出一套關(guān)于企業(yè)人力資源管理、集團(tuán)化人力資源管理、人力資源的并購(gòu)整合與管理的系列成果和科學(xué)模型，并在這些理論與模型的指導(dǎo)下，成功地完成了某化工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組及人力資源整合、陜煤集團(tuán)人力資源整合等多家企業(yè)的人力資源并購(gòu)整合管理咨詢(xún)項(xiàng)目，真正做到了針對(duì)不同行業(yè)的人員特質(zhì)制定不同的整合方案，從而促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮與企業(yè)價(jià)值的提升。因此，本章將針對(duì)對(duì)煤炭企業(yè)人力資源整合的特點(diǎn)與原則加以詳細(xì)說(shuō)明，分析適合人力資源整合的具體策略，展示出四種適合煤炭企業(yè)人力資源整合的模式，為煤炭企業(yè)在實(shí)際中的并購(gòu)重組行為提供更科學(xué)、更實(shí)用的理論指導(dǎo)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

㈠人力資源整合的特點(diǎn)與原則
對(duì)于煤炭企業(yè)的并購(gòu)整合而言，人力資源整合為并購(gòu)后煤炭企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)，同時(shí)在人力資源整合期間，其所應(yīng)遵循的原則也成為整合活動(dòng)順暢有效實(shí)現(xiàn)的重要保證。



1、人力資源整合對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的貢獻(xiàn)

在煤炭企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)中，隨著人力資本優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮人力資本潛能，從而整合原有人力資源管理中的弊端，提升人力資源管理能力，極大地提高企業(yè)素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，這種效應(yīng)也稱(chēng)為并購(gòu)中的人力資本協(xié)同效應(yīng)[1]，表現(xiàn)在以下方面：[2]

（1）節(jié)約企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)成本

（2）提升企業(yè)集團(tuán)公司價(jià)值

（3）部分消除負(fù)協(xié)同效應(yīng)

（4）正確地引導(dǎo)員工行為



2、人力資源整合的原則

考慮到人力資源整合對(duì)整個(gè)企業(yè)并購(gòu)重組的關(guān)鍵作用，人力資源整合的原則應(yīng)從以下五個(gè)方面來(lái)遵循：

（1）平穩(wěn)過(guò)渡的原則

（2）積極性?xún)?yōu)先的原則

（3）保護(hù)人才的原則

（4）降低成本的原則

（5）多種方式組合的原則

㈡人力資源整合策略分析
煤炭企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)會(huì)給新的集團(tuán)公司帶來(lái)發(fā)展的機(jī)遇、會(huì)使集團(tuán)進(jìn)入快速的成長(zhǎng)期，但這只是可能。集團(tuán)并購(gòu)能否真正給企業(yè)帶來(lái)有利的影響，還要看并購(gòu)的整合效果，特別是人力資源有效配置和優(yōu)化組合的效果，這是集團(tuán)并購(gòu)能否取得預(yù)期效果的關(guān)鍵所在，集團(tuán)并購(gòu)的人力資源整合不應(yīng)是在并購(gòu)后進(jìn)行的，而應(yīng)是貫穿整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程之中的。



1、全面介入并購(gòu)

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，人力資源整合由于其重要性，因此必須全面介入整個(gè)并購(gòu)工作。這里所說(shuō)的全面，主要是從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)：

從并購(gòu)的階段流程上全面介入

起始于并購(gòu)前期準(zhǔn)備工作，并且始終貫穿于整個(gè)并購(gòu)過(guò)程，當(dāng)并購(gòu)雙方的人力資源整合工作全面完成后，并購(gòu)過(guò)程才算結(jié)束。

從并購(gòu)涉及的組織層面上全面介入

根據(jù)并購(gòu)所涉及的企業(yè)相關(guān)資源所屬的團(tuán)體，人力資源的介入程度可以有層次，有針對(duì)的參與介入。對(duì)于此類(lèi)較為復(fù)雜的并購(gòu)，推薦動(dòng)用合理的社會(huì)資源來(lái)進(jìn)行充分的參與。



2、挑選整合經(jīng)理

整合階段最關(guān)鍵的是選擇合適的整合經(jīng)理。美國(guó)通用電氣(GE)的前CEO杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“得到一個(gè)好的整合經(jīng)理，就現(xiàn)了成功整合的95%”。并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)方CEO或最高管理者應(yīng)該親自選擇合適的整合經(jīng)理，通常的做法是CEO選擇一位中高層經(jīng)理，讓其暫時(shí)離開(kāi)現(xiàn)在的崗位6-12個(gè)月，去領(lǐng)導(dǎo)并購(gòu)整合工作。整合經(jīng)理最好來(lái)自第三方，否則會(huì)傾向于某一企業(yè)；但他必須有較高的素質(zhì)，具有人格魅力和感召力；人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感;具有全局觀(guān)，不拘泥于整合工作;熟悉被并購(gòu)企業(yè)文化，對(duì)文化差異十分敏感；了解被并購(gòu)企業(yè)，熟悉被并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作和高層，對(duì)特定的工作充滿(mǎn)熱情，處變不驚等等。整合經(jīng)理的職責(zé)可以概況為三個(gè)方面：

1、組建人力資源整合管理團(tuán)隊(duì)

2、制訂并購(gòu)中人力資源整合計(jì)劃

3、組織、協(xié)調(diào)、全面控制人力資源整合工作



3、人力資源全面調(diào)查

并購(gòu)前期，作為人力資源整合的基礎(chǔ)性工作，人力資源狀況調(diào)查應(yīng)及早全面進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)可能存在的人力資源問(wèn)題，提出預(yù)備措施，減小并購(gòu)對(duì)員工的心理沖擊、構(gòu)建良好環(huán)境。調(diào)查前應(yīng)充分計(jì)劃，列出盡職調(diào)查清單，評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)查中要講究方式方法。調(diào)查主要內(nèi)容有：

（1） 被并購(gòu)方員工基本信息，包括員工結(jié)構(gòu)、年齡、學(xué)歷等；尤其要注意評(píng)估被并購(gòu)方的關(guān)鍵人員，即那些對(duì)新企業(yè)的未來(lái)發(fā)展有重要影響的人員，包括對(duì)高級(jí)非煤管理人員、煤炭科技專(zhuān)業(yè)人才以及關(guān)鍵技術(shù)人員等進(jìn)行能力評(píng)估；

（2） 被并購(gòu)方人力資源政策手冊(cè)、員工手冊(cè)、工作說(shuō)明書(shū)等；

（3） 管理架構(gòu)（部門(mén)及人員）；

（4） 員工的工資及整體薪酬結(jié)構(gòu)；

（5） 退休金安排；

（6） 員工招聘、培訓(xùn)計(jì)劃、員工晉升計(jì)劃、員工滿(mǎn)意度調(diào)查；

（7） 骨干員工流動(dòng)率；

（8） 管理風(fēng)格、高級(jí)管理人員的人格和誠(chéng)信度調(diào)查。



4、制定整合計(jì)劃

并購(gòu)后的整合計(jì)劃是一個(gè)(或一系列)綱要性文件，用來(lái)確切規(guī)劃何時(shí)和怎樣合并雙方公司的主要資源、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)，以達(dá)到新合并公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)行業(yè)和情況不同，并購(gòu)后計(jì)劃內(nèi)容有很大的差異。然而，在并購(gòu)后計(jì)劃中應(yīng)包括以下三個(gè)要素：新公司的目標(biāo)，對(duì)資源、系統(tǒng)和職責(zé)的整合將如何支持這些目標(biāo)，整合的優(yōu)先性和時(shí)間表。整合計(jì)劃關(guān)系到如何設(shè)計(jì)公司未來(lái)的問(wèn)題，所以，由整合小組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，組織團(tuán)隊(duì)制定，以發(fā)揮群策群力的作用。



5、人力資源制度整合

人力資源制度的整合是人力資源整合的重要環(huán)節(jié)之一，其主要包括招聘制度整合、培訓(xùn)制度整合、薪酬制度整合、績(jī)效考核制度整合，這也是大型企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)管控的重要內(nèi)容之一。



招聘制度整合

心理契約產(chǎn)生的一個(gè)重要因素就是雇用前的談判。即雇用前對(duì)交換關(guān)系的談判是形成心理契約的基礎(chǔ)。在企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，有兩種招聘方式，一種是對(duì)空缺崗位的常規(guī)人員招聘，另外一種是所謂的“再次招聘”(即對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行能力評(píng)估，以考察他們合適任何種職位)。



培訓(xùn)制度整合

在企業(yè)并購(gòu)整合中，為了達(dá)到激勵(lì)員工的目的，也應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性地集中培訓(xùn)。從企業(yè)角度出發(fā)，通過(guò)對(duì)員工培訓(xùn)，可使員工深刻了解并認(rèn)同并購(gòu)是大勢(shì)所趨，也可以培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，留住員工，宣傳企業(yè)形象，重建心理契約。從員工角度分析，激勵(lì)員工重要的是滿(mǎn)足心理契約中較高層次的需求，如培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。同時(shí)，對(duì)個(gè)人能力素質(zhì)方面的培訓(xùn)也從一定程度上重新樹(shù)立員工的信心，幫助他們快速適應(yīng)新環(huán)境緩解巨大的工作壓力。



薪酬制度整合

薪酬系統(tǒng)是對(duì)心理契約最直接、最有效的表征。因此，需要把重建的心理契約再進(jìn)一步通過(guò)各種薪酬激勵(lì)體現(xiàn)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)目標(biāo)導(dǎo)向。這樣可讓員工認(rèn)識(shí)到，新的契約與新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，支持新企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的心理契約有助于雙方在未來(lái)的共同發(fā)展和受益。



績(jī)效考核制度整合

建立公平的績(jī)效考核制度對(duì)于重建員工心理契約能起到非常大的激勵(lì)作用?？?jī)效考核的公平性對(duì)員工的心理契約重建非常重要。研究結(jié)果表明，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，決策過(guò)程的公平以及員工被公平和誠(chéng)實(shí)地對(duì)待會(huì)使員工更愿意接受企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果，并且信任管理者、保持組織承諾。也就是說(shuō)，程序公平和相互公平會(huì)減輕企業(yè)變化所帶來(lái)的企業(yè)承諾下降和離職意圖增強(qiáng)的負(fù)面影響，而且，公平感也會(huì)減輕并購(gòu)對(duì)心理契約的破壞。因此，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，要特別強(qiáng)調(diào)程序公平和相互公平，以消除原有心理契約被破壞的不良影響，重建適應(yīng)企業(yè)并購(gòu)的心理契約。故在企業(yè)并購(gòu)整合中，建立公平的績(jī)效考核制度十分重要。



6、慎待管理團(tuán)隊(duì)

管理團(tuán)隊(duì)的整合使用是人力資源整合乃至整個(gè)企業(yè)并購(gòu)重組能否成功的關(guān)鍵一環(huán)，如何對(duì)待被并購(gòu)方的管理團(tuán)隊(duì)是應(yīng)該在并購(gòu)前就開(kāi)始考慮的問(wèn)題之一?？茖W(xué)的、合理的對(duì)待被并購(gòu)方管理團(tuán)隊(duì)是明智的舉措，其主要可以從三個(gè)方面來(lái)執(zhí)行：

慎重對(duì)待對(duì)方管理者

由于并購(gòu)行為對(duì)于被并購(gòu)方來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)大變革，絕大多數(shù)人都會(huì)有一種危機(jī)感、不安感，在并購(gòu)前后，企業(yè)會(huì)有較大震動(dòng)和動(dòng)蕩，要想實(shí)現(xiàn)文化統(tǒng)一，高層管理者的支持是必不可少的。此時(shí)，如果不能很好安排企業(yè)的高層、中層管理者，那么這些處于公司中心的人可能有不利于公司穩(wěn)定的行為發(fā)生，如優(yōu)秀員工、管理者集體離職。這些都會(huì)加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低。成功并購(gòu)企業(yè)的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)，就是一年內(nèi)原公司管理者應(yīng)得到相應(yīng)的提升和雙方管理者的互換。



制定過(guò)渡政策

許多在并購(gòu)方面十分成功的公司往往運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估技術(shù)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并在成交后的很長(zhǎng)一段時(shí)間（通常為3年）內(nèi)處理它與目標(biāo)公司在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異，建立由優(yōu)勢(shì)公司和目標(biāo)公司關(guān)鍵人物組成的協(xié)調(diào)小組，利用小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和組織層面的沖突，逐步推行其經(jīng)營(yíng)理念、管理方式，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)統(tǒng)一。



注重整合的速度與融合

執(zhí)行整合計(jì)劃，要使用有效的培訓(xùn)，推行短期管理人員對(duì)換項(xiàng)目等來(lái)加快整合速度，一般在100天內(nèi)完成整合。運(yùn)用審計(jì)人員審計(jì)整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進(jìn)度。企業(yè)并購(gòu)組織整合需要不斷開(kāi)發(fā)新的管理工具、新的工作流程和溝通語(yǔ)言。通過(guò)長(zhǎng)期的管理人員工作調(diào)換，讓兩種組織從結(jié)構(gòu)到文化真正融合。



7、避免人才流失與合理裁員

企業(yè)并購(gòu)重組后出現(xiàn)大規(guī)模的人才流失是企業(yè)得不償失的事情，因?yàn)楹芸赡茉S多對(duì)于并購(gòu)重組后的企業(yè)發(fā)展有至關(guān)作用的人才也隨之流失，這就需要采取合理的方法避免此種情況發(fā)生。當(dāng)然，在企業(yè)并購(gòu)后，在對(duì)人員作出科學(xué)、合理調(diào)配與安排后，仍出現(xiàn)冗員或不稱(chēng)職人員時(shí)，則可以考慮合理裁員。

人員評(píng)估

人員評(píng)估是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是后期裁員和冗員安置以及挽留關(guān)鍵人才的基礎(chǔ)。人員評(píng)估的對(duì)象是被并購(gòu)方的所有員工?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的崗位設(shè)置對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)評(píng)估，評(píng)估指標(biāo)主要由思想品德素質(zhì)（政治立場(chǎng)、政策水平、思想品德）、個(gè)人心理素質(zhì)（注重品質(zhì)、成就導(dǎo)向、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力）、人際交往能力（適應(yīng)能力、個(gè)性?xún)A向、溝通能力、協(xié)同合作）、領(lǐng)導(dǎo)管理能力（客戶(hù)導(dǎo)向、計(jì)劃組織、決策能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、系統(tǒng)思維、指導(dǎo)能力）、專(zhuān)業(yè)能力（專(zhuān)業(yè)知識(shí)技術(shù)能力）等構(gòu)成。



挽留關(guān)鍵人才

員工關(guān)系的核心是企業(yè)與員工間的心理契約，由于企業(yè)并購(gòu)?fù)茐牧诵睦砥跫s，出現(xiàn)較高的離職率。而人才流失對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言是最大的損失。因此，留住核心人才同時(shí)重建心理契約，是人力資源整合中極為關(guān)鍵的部分。在進(jìn)行了人員評(píng)估之后，并購(gòu)企業(yè)要根據(jù)不同并購(gòu)動(dòng)機(jī)和目標(biāo)來(lái)確定人員整合重點(diǎn)，采取措施予以安撫使關(guān)鍵人才穩(wěn)定繼續(xù)為公司工作。



合理裁員

當(dāng)兩個(gè)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，部門(mén)職能的重疊將不可避免，此時(shí)，就很有可能需要進(jìn)行人員裁減。在人員評(píng)估完成后，可立即識(shí)別出裁減對(duì)象，若財(cái)務(wù)狀況允許，企業(yè)應(yīng)為合同終止提供優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，按照企業(yè)的政策和已往的慣例為裁減人員提供遣散費(fèi)。這將對(duì)被遣散與留任的員工均產(chǎn)生積極影響。同時(shí)，讓被并購(gòu)方管理人員參與裁員決策和幫助被裁人員尋找新工作等也會(huì)起到一定積極效果。



8、心理整合的重要性

心理契約破壞將導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗，因此，為了實(shí)現(xiàn)有效整合，企業(yè)必須采取相應(yīng)的辦法和措施，緩解并購(gòu)對(duì)員工造成的心理緊張和壓力，消除員工的不信任感，增加員工滿(mǎn)意度，提高員工忠誠(chéng)度，維護(hù)和重建心理契約。

（1）加強(qiáng)溝通，緩解心理壓力

（2）鼓勵(lì)參與，提高認(rèn)同感

（3）確定崗位，輔助角色定位

㈢人力資源整合的四種模式分析
權(quán)變理論認(rèn)為，組織是個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，由于各種因素間相互關(guān)系的動(dòng)態(tài)特性，實(shí)際上不可能存在某種適用于一切組織的方法和模式。并購(gòu)后煤炭企業(yè)人力資源整合模式研究是在人力資源整合的影響維度分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)不同維度不同表現(xiàn)程度結(jié)合的具體環(huán)境分析，對(duì)應(yīng)形成并購(gòu)后企業(yè)人力資源整合的四種模式。



圖中縱軸表示人力資源互補(bǔ)性程度。坐標(biāo)原點(diǎn)表示人力資源互補(bǔ)性最低的狀態(tài)，隨著縱軸的上升互補(bǔ)性程度不斷升高。和縱軸相交的橫線(xiàn)以上表示人力資源互補(bǔ)性比較高的狀態(tài)，橫線(xiàn)以下表示人力資源互補(bǔ)性比較低的狀態(tài)，與橫線(xiàn)的交點(diǎn)表示中間節(jié)點(diǎn)。

圖中橫軸表示企業(yè)文化沖突程度。坐標(biāo)原點(diǎn)表示企業(yè)文化沖突程度最低的狀態(tài)，隨著橫軸的向右延升文化沖突程度不斷升高。和橫軸相交的豎線(xiàn)以右表示文化沖突程度比較高的狀態(tài)，豎線(xiàn)以左表示文化沖突程度比較低的狀態(tài)，與豎線(xiàn)的交點(diǎn)表示中間節(jié)點(diǎn)。

圖中的四個(gè)象限分別表示四種不同環(huán)境下的四種人力資源整合模式。第一象限表示并購(gòu)后企業(yè)人力資源互補(bǔ)性高，企業(yè)文化沖突低時(shí)的狀態(tài)，此時(shí)適用的人力資源整合模式是全面吸納模式；第二象限表示并購(gòu)后企業(yè)人力資源互補(bǔ)性高，企業(yè)文化沖突高時(shí)的狀態(tài)，此時(shí)適用的人力資源整合模式是選擇性融合模式；第三象限表示并購(gòu)后企業(yè)人力資源互補(bǔ)性低，企業(yè)文化沖突高時(shí)的狀態(tài)，此時(shí)適用的人力資源整合模式是全面瓦解模式；第四象限表示并購(gòu)后企業(yè)人力資源互補(bǔ)性低，企業(yè)文化沖突低時(shí)的狀態(tài)，此時(shí)適用的人力資源整合模式是選擇性植入模式。

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