奚丹是騰訊第217號員工，而5年之后馬永武加盟時，這個“企鵝帝國”的人口數(shù)量已近5，000.在很多飛速發(fā)展的公司，員工不一小心便會成為日益僵化的大公司體制的犧牲品，而騰訊一直小心翼翼地保持著初創(chuàng)時的美德，比如快速溝通的能力。

　　更為可貴的是，這家國內(nèi)發(fā)展最快的互聯(lián)網(wǎng)公司正在努力讓員工跟上公司發(fā)展的步伐。最初，人力資源總監(jiān)奚丹成立了一個培訓組，作為培養(yǎng)員工的基地，當培訓組無法滿足公司對人才的需求時，騰訊學院便成立了。“騰訊學院要根據(jù)公司的戰(zhàn)略需求全方位發(fā)展員工，而不僅僅是培訓員工。”常務(wù)副院長馬永武這樣闡釋騰訊學院的使命。

　　全球第一CEO杰克。韋爾奇曾經(jīng)說過：越多的人參與到企業(yè)的成功中來，就越激動人心。在騰訊，這句話有另外一個版本：“讓每一位騰訊人與騰訊一起成就閃亮的未來”。

　　分層次培養(yǎng)

　　騰訊是國內(nèi)發(fā)展最快的互聯(lián)網(wǎng)公司，當公司變大之后，人力資源管理工作面臨著什么樣的挑戰(zhàn)？

　　奚丹：首先在加強各級管理者的領(lǐng)導力方面，我們確實面臨著挑戰(zhàn)。因為公司變大最明顯的表現(xiàn)是人數(shù)的增加，每個管理者要帶領(lǐng)的員工比以前更多了。以前他可能只帶領(lǐng)一個五六個人小的團隊，每天都能夠與這些人進行深入溝通。但當他要帶領(lǐng)一個幾十人的部門時，我們很擔心他是否能夠在有限的時間里，照顧到更多的員工。所以我們制定了一系列的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃。

　　另外，我們每年都會招一千多的新員工，我們不希望這些同事帶著以前的各種各樣的做事方式，而把騰訊原有的很好的文化沖淡了。這些新來的同事能不能很快融入到公司里，能不能認同公司的文化和價值觀，不光取決于我們在招聘上的把關(guān)，也取決于我們對他們進行怎樣的培養(yǎng)。

　　公司制定了怎樣的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃？

　　奚丹：騰訊的管理體系是很扁平的，以前是三級，從員工到部門經(jīng)理然后就是高管層，隨著人數(shù)的增多，我們增加了一個基層管理干部的崗位，也就是teamleader，由他們來直接帶員工。在這樣的結(jié)構(gòu)中，teamleader和部門經(jīng)理是最關(guān)鍵的崗位，由于他們很多在以前工作崗位上表現(xiàn)非常出色而被提拔上來，沒有接受過系統(tǒng)全面的管理培訓。所以我們會整合一些最優(yōu)勢的資源來對他們進行培養(yǎng)。

　　馬永武：騰訊學院針對基層管理干部和中層管理干部的不同成熟度，設(shè)計了不同層級的培訓計劃。比如對于準備提升為基層管理干部的員工，我們有一個“潛龍”計劃，而對于那些從準備從基層晉升到中層的干部，我們又有“飛龍”計劃，中層干部又有EMBA計劃等等。以“飛龍計劃”為例，我們目前已經(jīng)舉辦了三期，每一期有30名左右的學員，這些學員會接受將近6個月的培訓，整個培訓過程只有兩門課程，一門是“戰(zhàn)略規(guī)劃”，另一門是“執(zhí)行力”，因為這是經(jīng)理人最重要的兩個方面。兩門課程加起來只有五天，而其它的時間則是在進行研討，進行行為學習和案例分析，我們給學習設(shè)定了一些導師，有些是來自公司的高級管理層，由他們親自去輔導、帶領(lǐng)學員，來幫助這些“飛龍”們迅速提高領(lǐng)導才能。

　　第一批“飛龍”是什么時候出現(xiàn)的，他們現(xiàn)在在公司的發(fā)展如何？

　　奚丹：我們是在一年半之前開始培養(yǎng)第一批“飛龍”的。后來我們也做了一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)這30多個人里面有80%以上的學員現(xiàn)在成為公司的核心管理干部，這個課程培養(yǎng)的針對性和效果都是非常明顯的，我們也希望把這個計劃持續(xù)辦下去，因為從整個公司的發(fā)展速度來看，我們需要很多的源源不斷地培養(yǎng)從基層崗位成長起來的核心管理者。除了領(lǐng)導力的培養(yǎng)以外，對于那些走專業(yè)通道的員工來說，騰訊學院可以提供什么樣的幫助？

　　馬永武：這一部分人的培訓、職業(yè)規(guī)劃和設(shè)計也是在騰訊學院來完成的。我們會對這一部分員工提供職業(yè)培訓，現(xiàn)在我們把員工工分成四大族，有市場族、產(chǎn)品族、技術(shù)族和職能族。根據(jù)工種不同，每個族里我們又分不同的級別，每個級別我們又設(shè)計了一些專業(yè)培訓的課程。

　　全方位學習

　　騰訊學院的遠期目標是什么？目前正在做哪些事情？

　　馬永武：遠期目標包括以下三個方面：第一，對員工，學院希望成為員工的知識銀行，也就是說員工希望學什么樣的東西，我都能夠在這個學院里能找到。第二，對于公司的經(jīng)理層來說，希望學院成為一個他所需要人才的黃埔軍校，為各個系統(tǒng)培養(yǎng)合格的經(jīng)理人，第三站在公司層面上來看，我希望這個學院能夠成為公司知識管理的一個平臺。

　　目前我們正在做一個電子化的學習平臺e-learning，我們希望通過這個平臺在全公司營造一種學習的氣氛。另外，我們也花了很多精力在課程的內(nèi)化上。因為要把一個培訓組發(fā)展成為一個企業(yè)大學，我覺得最重要的因素有兩個：第一，所有培訓的內(nèi)容，無論是從師資到課程，一定要強調(diào)內(nèi)化，尤其是要有自己核心的、成體系的課程。第二，通過資源的整合，能讓人才發(fā)展形式的多樣化。我們會跟外面的一些優(yōu)勢培訓資源合作，同時也會請一些著名的職業(yè)經(jīng)理人，還有一些國內(nèi)很好的學府，及研究機構(gòu)，來對我們的領(lǐng)導力模型做一個調(diào)研、訪談、診斷，然后內(nèi)化出一系列騰訊基層管理干部必修課程。

　　e-learning主要有哪些課程？

　　馬永武：可以分成幾大類，第一類是公司高層的重要講話和一些政策；第二，職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能方面的一些課程，比如說壓力管理、時間管理、商務(wù)禮儀等；第三類是我們外購的課程，比如《哈佛商業(yè)導師》；還有一類是“騰訊大講堂”，這個大講堂我們每兩周做一次，一次兩三個小時，請不同的技術(shù)專家來講騰訊的產(chǎn)品、技術(shù)、研發(fā)，包括公司歷史上一些很成功的產(chǎn)品研發(fā)的過程，我們把每一講都拍下來，編輯成課件，也放到網(wǎng)上去。將來我還有一個想法就是把騰訊大講堂內(nèi)容更豐富，我們還可以講一些人文的東西。

　　馬化騰會親自給員工講課嗎？

　　馬永武：會，因為這也是我們課程內(nèi)化的一個標志。請馬化騰還有總裁劉熾平作為我們的首席講師，他們也都很樂意。我可以講一個讓我很感動的事情。就在2007年5月份，當時我在惠普，幫著騰訊一起做“飛龍計劃”。第二期的開班儀式我們就請了馬化騰來，他跟三十多個經(jīng)理層的人做了一個對話，大家就每個人關(guān)心的公司文化和管理上的一些問題，來跟馬化騰聊，這個對話做了兩個小時，后來也被做成課件放到e-learning上了。

　　360度考核

　　對于剛才提到的“飛龍”和“潛龍”，什么樣的員工可以進入這個計劃？

　　奚丹：這涉及到騰訊選擇未來管理者的一個標準。這個標準只有兩個緯度。一個是他個人的業(yè)績以及他帶領(lǐng)的團隊的業(yè)績，另一個就是他對公司文化和價值觀的認同度，也就是他是否有與公司一致的事業(yè)心，能不能給他周圍的團隊和他身邊的人帶來一種很積極的影響，這是起絕對作用的一點。如果這條不符合的話，業(yè)績再優(yōu)秀也沒有用。

　　業(yè)績是一個很明確的指標，但是文化和價值觀是很難以量化的，公司如何進行這方面的考核呢？

　　奚丹：我們學習和考察了業(yè)界的很多做法，并結(jié)合騰訊的實際情況，設(shè)計了一個騰訊化的360考核工具。在對員工作評估時，我們會邀請他的上級，和他同級的同事以及他的直屬下級來參與一個第三方的評估問卷的調(diào)查，然后對其中的一些問題進行跟蹤和走訪，以確保在文化和價值觀上對他有一個相對比較客觀的評價。

　　問卷中都設(shè)計了一些什么樣的問題？

　　奚丹：比如，我們會問下屬這樣的問題：這個干部在工作中是否以禮服人，而不是以權(quán)壓人。這也是我們文化中很重要的一個體現(xiàn)。

　　另外公司很重視人才的培養(yǎng)，那么我們在對一個管理干部的評估中就會問到這樣的問題：他是否愿意花時間去輔導和指導他的下屬，幫助下屬在能力上不斷地提升？或者說他是否愿意把自己培養(yǎng)出來的人輸送到其它的部門去進行鍛煉，使他們的人才能夠得到更多的鍛煉和發(fā)揮的空間？雖然我們問的都是一些簡單的問題，但作為評估的指標，它們是具有導向性的，能夠引導公司的所有的管理者都會朝著這個方向去做。

　　近距離溝通

　　當公司變大以后，騰訊的溝通渠道還像以前那樣暢通嗎？

　　奚丹：這是公司變大之后都會面臨的一個問題。我加入公司時，在相當長的一段時間里，我認識公司的每一個人，而且對每個人都很熟悉。當公司變大后，我很希望溝通的效果能夠仍然像幾百個人時那樣，但是為了要達到這樣的效果，我們需要有更多更好的方式和工具。在騰訊內(nèi)部我們除了QQ以外，還有一個更正式的即時通訊工具RTX.現(xiàn)在大家一上班都會第一時間登陸這種工具，這樣我就可以看到他們的狀態(tài)，在線，離線，離開，暫時離開等等。這個工具最大的好處是在公司變大以后仍然使員工之間保持著近距離。

　　我們還有自己的BBS，員工可以在上面討論很多問題，包括自己的工作，公司的管理，業(yè)余活動，甚至一些育兒知識。這個BBS公司的管理層都會關(guān)注，經(jīng)常參與，如果遇到一些比較普遍的問題，管理層也會在上面講一講自己的看法。我們?yōu)榱俗屵@個BBS更好地發(fā)揮作用，也專門建了一個平臺，叫做總辦交流平臺。員工可以直接在上面發(fā)言：我想問馬化騰一個問題。馬化騰就會專門抽出時間來回答，而且其它人都能夠看到。

　　除了這些溝通工具以外，你認為要在公司變大之后保持溝通的順暢，最重要的一點是什么？

　　奚丹：我覺得最重要的一點是我們的總辦還有各級管理者都有這種開放式的心態(tài)，愿意主動去與員工溝通。我們的總辦領(lǐng)導每周都可以抽出一個中午的時間跟普通員工一起吃飯，愿意參加的員工都可以報名，然后我們通過隨機抽簽來決定哪些員工會得到這個機會，我們稱為“午餐交流日”。另外新員工培訓的時候，總辦領(lǐng)導也都盡量參加，跟大家進行一些對話和交流。在我們每年一度的TencentParty上，我們的總辦領(lǐng)導都會上去表演節(jié)目，和員工共同慶祝這一年的收獲。

　　騰訊在快速成長中采取的人力資源策略

　　整合最優(yōu)勢的資源來培養(yǎng)基層管理者，使他們能帶領(lǐng)日漸龐大的員工隊伍。

　　重視對新員工的價值觀和企業(yè)文化方面的培訓。

　　增加管理層級。

　　針對不同層級的管理者的不同成熟度，設(shè)計不同層級的培養(yǎng)計劃。

　　為走專業(yè)通道的員工提供各種相應(yīng)的職業(yè)培訓。

　　通過e-learning的方式營造學習的氣氛。

　　通過即時通訊工具和BBS等與員工保持快速和暢通的溝通。

　　管理者要有開放式的心態(tài)，主動與員工溝通。

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