要讓員工把公司當(dāng)家一樣來依靠，就必須從親情、關(guān)懷的角度提供溫情的服務(wù)。這是員工認同感的重要前提。

　　2004年9月27日，中秋節(jié)的前一天，美國飛博創(chuàng)成都分公司派駐深圳協(xié)助完成項目的20多名技術(shù)工程人員一下成都雙流機場，非常驚訝地看到自己的愛人、朋友在機場手持鮮花迎候自己的歸來。

　　“當(dāng)時我的感覺除了意外與驚喜，更多的是一種感動！沒有想到公司的安排如此細密！”一位工程師發(fā)出如此感慨。

　　但在飛博創(chuàng)公司行政與人力資源總監(jiān)許奕看來，這不過是人力資源部為公司員工營造家氛圍的一個小細節(jié)，不值得大驚小怪。

　　擺在第一位的員工認同感

　　公司不是家，這句流行語在IT業(yè)早已不是什么新鮮話題。據(jù)美國ISR（職務(wù)滿意度調(diào)查企業(yè)）2004年8月公布的數(shù)據(jù)顯示，中國IT公司員工對公司的好感度在全球企業(yè)位居末游。

　　IT從業(yè)人員嚴重缺乏對公司的向心力。人心不穩(wěn)、流動頻繁成行業(yè)風(fēng)氣；員工跳槽、換工作十分普遍。在許奕看來，這與IT業(yè)的員工缺乏對公司認同感息息相關(guān)?？梢哉f，認同感已經(jīng)成為員工離職的命門。

　　成立于2000年的美國飛博創(chuàng)公司，總部設(shè)在美國加州的硅谷，在中國深圳和成都設(shè)有分公司，是全球最大的GE-PON模塊供應(yīng)商。作為一家專注于光模塊產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和營銷的高科技公司，一直保持著非常低的離職率，2004年之前入職的研發(fā)骨干及中層管理人員離職的更是接近為零，唯一的一個離職的管理人員也只是離開公司自行創(chuàng)業(yè)。而另一方面飛博創(chuàng)公司提供的薪酬也只處于中上水平。這在一個以研發(fā)起家的科技公司堪屬另類。

　　“公司的客戶主要是UT斯達康、Intel及中興通訊等企業(yè)，如果這些客戶發(fā)現(xiàn)飛博創(chuàng)公司人員變換頻繁，繼續(xù)購買產(chǎn)品的信心就會有所動搖。”許奕解釋說。因此，飛博創(chuàng)公司從成立之始就非常重視員工的離職率的問題。

　　在飛博創(chuàng)深圳公司的辦公區(qū)，墻上掛著6幅宣傳畫，分別是“坦誠溝通、精益求精、勇于創(chuàng)新、同舟共濟、知恩圖報”，每一幅宣傳畫下面都有對這四個字的精辟解釋。許奕說，這是飛博創(chuàng)公司的企業(yè)文化核心，希望所有的員工都對此爛熟于胸，以此作為每個員工的行事準(zhǔn)則。

　　“我們認為，如果能夠真正貫徹這20字的核心，就可以為員工鍛造一個家的氛圍，提高員工對公司的認同感。要知道，每一個人都不會輕易離開一個已經(jīng)獲得自己認同的家的。人力資源部一直都把員工對公司的認同感擺在第一位。”許奕說。

　　消除家長制

　　一個家的氛圍首要前提就是平等。飛博創(chuàng)成立伊始就非常注意這個問題，按照美國的公司模式運作，其組織架構(gòu)、制度設(shè)計都照搬美國公司的標(biāo)準(zhǔn)。“尤其是在制度設(shè)計上，追求平等是非常重要的。”許奕說。如公司內(nèi)部網(wǎng)有一個欄目Voicefromthetop，要求CEO每周都要公布公司的發(fā)展?fàn)顩r。CEO即使再忙，都要抽出時間來發(fā)表這樣的談話。專用聊天室則專門傳公司管理層定期在線回答員工提出的問題。

　　在飛博創(chuàng)，不存在嚴格的等級關(guān)系，“我們提倡員工之間直呼其名或是以英文名代之，以此拉近彼此的心理距離，”許奕說。這個不成文的規(guī)定幾年下來，一些高管人員都不喜歡普通員工對其稱呼捎上職務(wù)。

　　但消除職務(wù)稱謂并不等于真正消除了心理距離與等級差別。許奕解釋說，要做到這一點，必須消除高管人員的神秘感，讓管理人員真正與員工走到一起，而不是高高在上發(fā)號施令。他舉例說，主管研發(fā)的副總經(jīng)常和一線的研發(fā)人員一起工作和生活，連續(xù)3年如此，主管銷售的副總則親切地稱銷售員為“我們的兄弟姐妹們……”、“和員工打成一片的管理人員，是不會存在什么心理距離的。”

　　而包括CEO在內(nèi)的高管層則推行了“門戶開放”政策，“他的辦公室的門始終是敞開的，任何員工都可以直接找CEO溝通。即使他再忙，也必須坐下來傾聽員工的建議或投訴。”許奕說，飛博創(chuàng)對坦誠溝通的原則是：能見面談的，不要打電話；能打電話的，不要發(fā)郵件。所以，由CEO始，面對面的溝通就成為日常工作的一個重要部分。CEO和一線員工在非正式場合就工作進行溝通，一起打球或是用餐在飛博創(chuàng)就成為一個見慣不怪的事情。

　　如果存在家長制，就不可能有真正的平等。許奕的觀點是，消除等級上的心理距離是員工認同感的重要基礎(chǔ)。而員工的離職更多是與自己的主管直接相關(guān)。直接主管的態(tài)度、工作方式等都對下屬員工的行為有著非常直接的影響。

　　因此，飛博創(chuàng)從招聘開始就非常重視中層管理人員的EQ，CEO甚至?xí)H自參與到中層管理人員的招聘過程，通過一些細節(jié)來考察候選人的EQ。飛博創(chuàng)的要求是，能夠以一種平等的心態(tài)面對工作與下屬的管理人員。

　　營造家的氛圍

　　要讓員工把公司當(dāng)家一樣來依靠，就必須從親情、關(guān)懷的角度提供溫情的服務(wù)。這是員工認同感的重要前提。許奕認為人力資源部的一大職責(zé)為后勤支持。“這個職責(zé)要求我們必須把每一個員工都視為自己的客戶，從客戶的角度提供他們所需要的各種支持。而這些是體現(xiàn)在人力資源部日常的細微工作中的。”

　　首先，飛博創(chuàng)提供了一個非常良好的工作環(huán)境。在深圳市寸土寸金的科技園南區(qū)，飛博創(chuàng)公司租用了2層的寫字樓，超過2000平方米的辦公區(qū)里，只有120多名員工使用。整個辦公區(qū)辟有專門的健身房，擺有乒乓球臺等健身設(shè)施。員工上班期間累了隨時可以到健身房以活動的形式休息。

　　在成都及深圳的研發(fā)中心辦公區(qū)內(nèi)，專門有幾個房間，設(shè)有浴室及休息設(shè)備。研發(fā)人員累了可以躺著休息一會，晚上加班如果不太方便，也可在休息室睡覺，免卻深夜回家之苦。在飛博創(chuàng)成都分公司，晚上9點之后下班的員工，公司都有專車負責(zé)接送回家。對出差頻繁的員工，人力資源部都會安排員工到其家中探望。

　　而對員工有紀念意義的日子，如員工生日、小孩的生日等，人力資源部都會送上一份小禮品。一位加拿大籍的員工曾經(jīng)發(fā)過一封郵件給許奕，告訴他在結(jié)婚紀念日時收到一瓶公司贈送的紅酒禮物，夫妻二人異常開心。

　　“必須給予員工持續(xù)的關(guān)懷，讓他們能夠切實感受到家庭式的溫暖。”許奕說。這要求公司的人力資源管理人員把對員工的關(guān)懷形成為一種習(xí)慣與自覺性的行為。他舉例說，2005年中，成都分公司的一批研發(fā)人員派到深圳協(xié)助項目的完成時，由于出差時間較長，人力資源部為了讓他們安心工作，不定期代員工探望家人，并給小孩送去禮物。

　　但這也引出一個問題：如此細密的服務(wù)性工作，對一個擁有350名員工卻只配備了4名專職HR人員的人力資源來說，事務(wù)性工作帶來的巨大壓力，人力資源工作人員就成為天天奔忙于提供后勤服務(wù)的文職人員，影響了人力資源部把工作重心向戰(zhàn)略性人力資源管理傾斜的可能性。

　　金手銬留住員工的心

　　在許奕看來，留住員工取決于三個基本條件：金錢、機會與精神，三者相輔相成，缺一不可。飛博創(chuàng)致力于提供一個家的氛圍，僅僅實現(xiàn)了一個前提。缺乏經(jīng)濟利益驅(qū)動的基礎(chǔ)是不足以支撐一個家的良好氛圍的。飛博創(chuàng)文化中強調(diào)的同舟共濟、知恩圖報，其實是指員工與公司二者之間的相互認同和共同成長。員工有理由在公司的成長中受益。

　　許奕所指的回報包括二個方面，一是飛博創(chuàng)提供了大量的職業(yè)發(fā)展機會，二是公司實施的全員持股。

　　飛博創(chuàng)的全員持股是指員工在公司服務(wù)滿半年，即有可獲得公司一定數(shù)量的內(nèi)部股票，這里的員工包括普通員工，并不只指管理人員。飛博創(chuàng)的股票期權(quán)計劃分為二類，一是入職后第一次發(fā)放的，所有正式員工都有這個機會；二是常青樹股票期權(quán)計劃，即每年或一定時間公司發(fā)放的股票獎勵，這與員工個人的工作業(yè)績掛鉤。許奕舉例說，公司每年都會評選4-5名Fiberxoner，對這幾名優(yōu)秀員工都會給予股票期權(quán)的獎勵。而一次獎勵兌現(xiàn)后的數(shù)額，可以在成都購置一套豪宅。

　　員工的付出必須有所回報，單純的精神激勵并不可能持久。許奕并不否認飛博創(chuàng)的股票期權(quán)在留住員工方面的積極作用。“其實這也類似于金手銬，讓員工了解到自己的付出肯定有所收獲，不會覺得虧非常重要，在這個基礎(chǔ)上營造的家的氛圍，才有了一個堅實的基礎(chǔ)。”許奕說。

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