績(jī)效管理最主要的是需要可衡量，而衡量的標(biāo)準(zhǔn)的建立是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一般地，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是衡量組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)，因此，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略路徑，將戰(zhàn)略發(fā)展步驟明確到每個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位，并在此基礎(chǔ)上確定他們的考核指標(biāo)，就成了績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作。
　　平衡計(jì)分卡是一種很好的戰(zhàn)略管理工具，尤其是對(duì)績(jī)效考核而言，可以通過(guò)設(shè)定KPI指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)先設(shè)定。因此，很多企業(yè)通過(guò)平衡計(jì)分卡的方式來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并據(jù)此設(shè)定KPI進(jìn)行績(jī)效的考核。

　　但是，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行KPI設(shè)定的過(guò)程中，要面臨比傳統(tǒng)制造業(yè)等企業(yè)更大的挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在：

　　首先，指標(biāo)設(shè)定的難度較大。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績(jī)受宏觀經(jīng)濟(jì)、政策調(diào)控、行業(yè)周期等外部影響很大，其財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定可能與實(shí)際情況存在不小的差距。

　　其次，房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品非規(guī)范性，生產(chǎn)過(guò)程非標(biāo)準(zhǔn)化。因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)整合商，將眾多資源集中整合起來(lái)，尤其是大量報(bào)批報(bào)建等與政府部門(mén)接口的報(bào)批工作，受到外部因素制約較大。執(zhí)行過(guò)程可能存在一定的不確定性。

　　第三，房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理需要區(qū)分區(qū)分層次性。例如，公司層面的績(jī)效管理和項(xiàng)目公司層面的績(jī)效管理。又如業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效管理和支持部門(mén)的績(jī)效管理，其考核的標(biāo)準(zhǔn)和考核的依據(jù)都存在較大的差異性。

　　以上特點(diǎn)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)可衡量性的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定難度的加大，從而，房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難度加大，需要進(jìn)行更為精確的設(shè)定。

　　在這種情況下，很多房地產(chǎn)企業(yè)不得不放棄了使用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的主要工具，轉(zhuǎn)而回到原來(lái)的通過(guò)計(jì)劃管理進(jìn)行考核的老路上去。

　　其實(shí)，在進(jìn)行戰(zhàn)略分解的過(guò)程中，平衡計(jì)分卡是優(yōu)于計(jì)劃管理的一種戰(zhàn)略管理工具，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：首先，單純的計(jì)劃考核只能衡量計(jì)劃完成情況，不能夠充分考慮完成計(jì)劃情況所耗費(fèi)的資源，包括金錢(qián)和時(shí)間。比如，有的房地產(chǎn)企業(yè)，在考核目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，上級(jí)與下級(jí)之間的溝通不夠充分，只設(shè)定了目標(biāo)，分解到各個(gè)責(zé)任主體，但是，并沒(méi)有具體到如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少資源，并沒(méi)有與支持部門(mén)就資源供應(yīng)情況達(dá)成一致；其次，在計(jì)劃考核中，各組織的計(jì)劃彼此之間的協(xié)調(diào)性不容易被體現(xiàn)出來(lái)。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，各部門(mén)之間的配合容易出現(xiàn)問(wèn)題。由于計(jì)劃考核只是關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成，可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)資源的爭(zhēng)奪。無(wú)法發(fā)揮相互促進(jìn)的整體效果，各部門(mén)的工作成果不容易完整性的體現(xiàn)出來(lái)。第三，單純的計(jì)劃管理不可能對(duì)將來(lái)的企業(yè)組織強(qiáng)化做過(guò)多的強(qiáng)調(diào)，難免有所遺漏，而平衡計(jì)分卡則可以將企業(yè)的現(xiàn)在與企業(yè)的將來(lái)所需要提升的能力有效的結(jié)合起來(lái)。

　　因此，應(yīng)該將房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目的計(jì)劃管理與作為企業(yè)整體的戰(zhàn)略管理的平衡計(jì)分卡工具有機(jī)結(jié)合起來(lái)，既發(fā)揮平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的戰(zhàn)略分解、指標(biāo)量化的優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮計(jì)劃管理簡(jiǎn)單明確、易于衡量的優(yōu)點(diǎn)，使房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核能夠充分發(fā)揮戰(zhàn)略保障的功能。

　　具體建議如下：對(duì)項(xiàng)目公司的考核，以項(xiàng)目公司的總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為績(jī)效考核的主要依據(jù)，主要根據(jù)計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核。對(duì)公司總部的支持性職能部門(mén)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，以平衡計(jì)分卡的思路確定每個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)，作為主要的考核依據(jù)，同時(shí)，公司整體工作計(jì)劃的完成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，作為最后KPI指標(biāo)考核結(jié)果的一個(gè)系數(shù)。對(duì)公司總部的業(yè)務(wù)部門(mén)的考核，也應(yīng)遵循計(jì)劃考核與KPI考核相結(jié)合的思路，以確定的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃完成情況作為主要的考核依據(jù)，以KPI指標(biāo)的考核結(jié)果作為計(jì)劃考核結(jié)果的一個(gè)系數(shù)。最后的得分作為業(yè)績(jī)考核的最終結(jié)果。

　　這樣，房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核的適用性和科學(xué)性得以兼顧，簡(jiǎn)明性和完整性得以?xún)扇?

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