績效管理最主要的是需要可衡量，而衡量的標準的建立是績效管理的基礎。一般地，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是衡量組織績效和個人績效的主要標準，因此，在企業(yè)戰(zhàn)略目標明確的基礎上，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略路徑，將戰(zhàn)略發(fā)展步驟明確到每個部門和各個崗位，并在此基礎上確定他們的考核指標，就成了績效管理的基礎工作。
　　平衡計分卡是一種很好的戰(zhàn)略管理工具，尤其是對績效考核而言，可以通過設定KPI指標來實現(xiàn)對考核標準的預先設定。因此，很多企業(yè)通過平衡計分卡的方式來進行戰(zhàn)略管理，并據此設定KPI進行績效的考核。

　　但是，房地產企業(yè)在進行KPI設定的過程中，要面臨比傳統(tǒng)制造業(yè)等企業(yè)更大的挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在：

　　首先，指標設定的難度較大。房地產企業(yè)的業(yè)績受宏觀經濟、政策調控、行業(yè)周期等外部影響很大，其財務指標的設定可能與實際情況存在不小的差距。

　　其次，房地產企業(yè)的產品非規(guī)范性，生產過程非標準化。因為房地產企業(yè)本質上是一個整合商，將眾多資源集中整合起來，尤其是大量報批報建等與政府部門接口的報批工作，受到外部因素制約較大。執(zhí)行過程可能存在一定的不確定性。

　　第三，房地產企業(yè)的績效管理需要區(qū)分區(qū)分層次性。例如，公司層面的績效管理和項目公司層面的績效管理。又如業(yè)務部門的績效管理和支持部門的績效管理，其考核的標準和考核的依據都存在較大的差異性。

　　以上特點導致房地產企業(yè)可衡量性的績效考核標準設定難度的加大，從而，房地產企業(yè)績效管理的難度加大，需要進行更為精確的設定。

　　在這種情況下，很多房地產企業(yè)不得不放棄了使用平衡計分卡作為績效管理的主要工具，轉而回到原來的通過計劃管理進行考核的老路上去。

　　其實，在進行戰(zhàn)略分解的過程中，平衡計分卡是優(yōu)于計劃管理的一種戰(zhàn)略管理工具，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：首先，單純的計劃考核只能衡量計劃完成情況，不能夠充分考慮完成計劃情況所耗費的資源，包括金錢和時間。比如，有的房地產企業(yè)，在考核目標設定的過程中，上級與下級之間的溝通不夠充分，只設定了目標，分解到各個責任主體，但是，并沒有具體到如何實現(xiàn)目標，實現(xiàn)目標需要多少資源，并沒有與支持部門就資源供應情況達成一致；其次，在計劃考核中，各組織的計劃彼此之間的協(xié)調性不容易被體現(xiàn)出來。在計劃執(zhí)行過程中，各部門之間的配合容易出現(xiàn)問題。由于計劃考核只是關注目標的達成，可能導致對企業(yè)資源的爭奪。無法發(fā)揮相互促進的整體效果，各部門的工作成果不容易完整性的體現(xiàn)出來。第三，單純的計劃管理不可能對將來的企業(yè)組織強化做過多的強調，難免有所遺漏，而平衡計分卡則可以將企業(yè)的現(xiàn)在與企業(yè)的將來所需要提升的能力有效的結合起來。

　　因此，應該將房地產企業(yè)項目的計劃管理與作為企業(yè)整體的戰(zhàn)略管理的平衡計分卡工具有機結合起來，既發(fā)揮平衡計分卡的戰(zhàn)略管理和績效管理的戰(zhàn)略分解、指標量化的優(yōu)點，又發(fā)揮計劃管理簡單明確、易于衡量的優(yōu)點，使房地產企業(yè)的績效考核能夠充分發(fā)揮戰(zhàn)略保障的功能。

　　具體建議如下：對項目公司的考核，以項目公司的總體開發(fā)計劃和關鍵節(jié)點作為績效考核的主要依據，主要根據計劃完成情況進行考核。對公司總部的支持性職能部門，根據戰(zhàn)略目標分解，以平衡計分卡的思路確定每個部門和各個崗位的KPI指標，作為主要的考核依據，同時，公司整體工作計劃的完成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，作為最后KPI指標考核結果的一個系數(shù)。對公司總部的業(yè)務部門的考核，也應遵循計劃考核與KPI考核相結合的思路，以確定的工作目標和工作計劃完成情況作為主要的考核依據，以KPI指標的考核結果作為計劃考核結果的一個系數(shù)。最后的得分作為業(yè)績考核的最終結果。

　　這樣，房地產企業(yè)的績效考核的適用性和科學性得以兼顧，簡明性和完整性得以兩全。

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