這篇文章給了我們企業(yè)創(chuàng)新中的人性化管理的啟示，文中的例子都來自于西方，要真正與我國的企業(yè)管理相適應(yīng)，還需要我們進(jìn)行適當(dāng)?shù)母脑?，先貼在這里和各位一起討論和思考。
　　一、拋棄舊管理觀念

　　1、數(shù)字指標(biāo)唯一

　　舊管理觀念的主要表現(xiàn)是：榨干員工的能量，以此創(chuàng)造更多的收入、獲取更大的利潤。你會聽到這些人喋喋不休地談?wù)摂?shù)字指標(biāo)，仿佛那是企業(yè)的惟一目的。

　　2、員工只是經(jīng)濟(jì)人

　　傳統(tǒng)管理中，那種把人只看作為一種資源，是管理的對象，被指揮者、執(zhí)行者的理論。其實(shí)質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現(xiàn)。是建立在把員工設(shè)想為經(jīng)濟(jì)人的前提下的。

　　3、干部是一群家長

　　在企業(yè)管理中，傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權(quán)威性基礎(chǔ)上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進(jìn)行預(yù)測和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實(shí)踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不會倡導(dǎo)員工的個(gè)人創(chuàng)新意識和能動(dòng)精神，也不會鼓勵(lì)員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，久而久之，企業(yè)就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制;基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動(dòng)力，他們不關(guān)心會發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活?，F(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。

　　二、尊重和關(guān)心員工

　　1、第一條規(guī)矩

　　BMC公司副總裁維爾森強(qiáng)調(diào)管理時(shí)說:”企業(yè)確實(shí)需要規(guī)矩，但規(guī)矩的第一條規(guī)矩就是尊重個(gè)人，如果把這一條規(guī)矩做好了，一切也就好辦了”。

　　2、員工同時(shí)是社會人

　　其實(shí)，企業(yè)員工既有經(jīng)濟(jì)人，勞動(dòng)是為掙錢生存的一面，還有社會人尋找自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的一面。管理也就存在著制約與自律兩個(gè)方面的作用。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導(dǎo)型、協(xié)調(diào)式的管理思維，是高明的選擇。

　　3、關(guān)心員工的前途和未來

　　世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說”我喜歡那些最善于鼓勵(lì)企業(yè)所有的員工去實(shí)施他們自己的目標(biāo)的人，而不喜歡向國王一樣只會指揮發(fā)布命令的獨(dú)裁者，因?yàn)楣芾碚嬲H和于員工，不僅要在表面上要于員工的距離拉進(jìn)，還要真正的關(guān)心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學(xué)習(xí)機(jī)會、發(fā)展機(jī)會。

　　日本西武集團(tuán)的“員工自我申報(bào)制度”，每年都要填寫自我申報(bào)表，對自己深造、工種調(diào)換、晉升職務(wù)的要求，以及對現(xiàn)在工作的滿意程度及意見。其企業(yè)文化是激勵(lì)員工追求自我實(shí)現(xiàn)。

　　4、關(guān)心員工的家人和家庭

　　尊重員工，不時(shí)地關(guān)心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報(bào)你和你的企業(yè)。

　　雅馬哈集團(tuán)的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在一起，互有益處……美洲銀行集團(tuán)設(shè)立了家庭事務(wù)經(jīng)理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴(yán)格……

　　員工自助援助隊(duì)

　　5、進(jìn)行一定的文體活動(dòng)

　　保健不只是福利，而是競爭力之大問題……三菱電機(jī)，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個(gè)大學(xué)校園，運(yùn)動(dòng)場、室外就餐區(qū)、藍(lán)球場……在著名風(fēng)景區(qū)建療養(yǎng)院，員工休養(yǎng)……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)、17個(gè)文化活動(dòng)小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……

　　美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過這些活動(dòng)傾聽員工對公司的各種意見和建議;

　　6、批評莫傷自尊心

　　尊重員工，不僅僅反映在贊揚(yáng)方面，當(dāng)你必須批評你的員工時(shí)，你必須考慮時(shí)間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯(cuò)誤，努力改進(jìn)，報(bào)效企業(yè)。

三、給員工與公平感

　　1、心理上的公平感

　　海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個(gè)問題：一是給人以公平感，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心里感受的公平感……

　　2、政策上的保證

　　美國聯(lián)邦捷運(yùn)總裁史密斯在每個(gè)辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應(yīng)該全天候的敞開，屬下可以隨時(shí)找上司溝通，在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協(xié)調(diào)。另外，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上，公司的申訴委員會就會定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說該委員會一真密切注意著他們，一旦發(fā)現(xiàn)他們以不合理的手段對付屬下時(shí)，就一律開除，決不定待。

　　3、公平比公正更重要

　　只要公平，有些不合理的東西也能忍受。

　　四、多用表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)

　　1、管理的頭等大事

　　所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的(即符合企業(yè)、組織根本利益的)、明確的(即不是模棱兩可、搖擺不定的)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。

　　拉伯福說，他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：

　　1、你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎(jiǎng)勵(lì)的。在任何情況下，你都可以判定人和動(dòng)物會做對他(它)們最有利的事。

　　2、在嘗試著要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會得到B。

　　2、經(jīng)?？洫?jiǎng)

　　尊重員工，不時(shí)地夸獎(jiǎng)一下你的員工，肯定他最近的工作，這是促使一個(gè)員工更加努力工作的最簡單最實(shí)惠的方法。

　　電話與便條。

　　3、設(shè)立愛心獎(jiǎng)

　　在奧克斯，骨干管理、技術(shù)人員的自動(dòng)流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長命鎖”，終使企業(yè)和員工之間形成了一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益共同體。

　　奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵(lì)措施：規(guī)定凡是在奧克斯工作滿一年的骨干員工，在年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)，均可同時(shí)獲得以集團(tuán)總裁名義贈(zèng)予的“愛心獎(jiǎng)”，以表彰其為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)。員工在奧克斯服務(wù)年份越高，愛心獎(jiǎng)累計(jì)數(shù)就越大。像2002年，公司贈(zèng)予員工最高的一筆愛心獎(jiǎng)金額高達(dá)30萬元。

　　但是，獲贈(zèng)愛心獎(jiǎng)是有前提的：員工必須在本職工作中表現(xiàn)突出，誠誠懇懇做人，認(rèn)認(rèn)真真做事，不違反公司的的廉政規(guī)定，當(dāng)然最關(guān)鍵的一條，是不能“中途退場”。所以，愛心獎(jiǎng)好比是“長命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。

　　五、運(yùn)用實(shí)在的工具

　　1、會議紀(jì)要

　　碧玉七星劍最大的“賣點(diǎn)”，是劍身上鑲著七顆翡翠;而會議紀(jì)要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第一種“武器”，不僅因?yàn)樗蟮秳σ粯邮欠N應(yīng)用極廣的“常規(guī)性武器”，而且還由于它在布置工作任務(wù)時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了“七大明確”，使責(zé)任人無法敷衍了事。

　　小程是新加盟公司市場部的一位年輕人，這天早上，他參加了銷售部門召開的一個(gè)會議，會上提到由他統(tǒng)計(jì)一組數(shù)據(jù)。下午的時(shí)候，小程就接到了一份會議紀(jì)要。令他大開眼界的是，這份會議紀(jì)要與他以前看到的同類文件都不一樣，開頭很簡短地把本次會議的目的和過程說明了一下，下面就是一張滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)谋砀?，詳列了一長串會上布置的工作內(nèi)容及其對應(yīng)的責(zé)任人、完成日期、評審人、評審時(shí)間等項(xiàng)目，再加上整理轉(zhuǎn)發(fā)人和電腦監(jiān)控考核人，共組成了七大要素。小程的名字，也在責(zé)任人一欄中，規(guī)定他必須在2天內(nèi)完成全部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)匯總并形成書面報(bào)告，然后經(jīng)主管部門的評審人評審合格并簽字確認(rèn)后，交至監(jiān)控考核人處，作為完成工作的依據(jù)。

　　“這項(xiàng)工作的實(shí)施結(jié)果，若在評審時(shí)未獲通過，將仍按未按時(shí)完成工作進(jìn)行考核。所以在經(jīng)辦過程中誰敢掉以輕心?”小程說，“經(jīng)過這事，我深切地體會到，一項(xiàng)工作任務(wù)如果明確了七要素，責(zé)任到人、狠抓落實(shí)，就沒理由不完成得既快又好!”

　　在我們的印象中，會議紀(jì)要本是一種用得很濫的公文體裁，里面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義不大。但它到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到文字風(fēng)格都發(fā)生了全新的變化，體現(xiàn)了簡效、務(wù)實(shí)、規(guī)范的管理風(fēng)格。所以，本文講的第一個(gè)故事，第一種“武器”，更確切地說，應(yīng)該是創(chuàng)新。只有創(chuàng)新，才能化腐朽為神奇，將一種官樣文件，改造成一種很有威力的管理“武器”!

　　2、工作聯(lián)系單

　　工作聯(lián)系單，適用于公司內(nèi)兩個(gè)地位相仿的部門或個(gè)人之間的工作分配，任務(wù)的接受過程是平等、友好和非命令式的。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強(qiáng)硬一面。這一點(diǎn)使工作聯(lián)系單很象是武器中的軟劍，一旦施展開來，繞指柔頓成百煉鋼，教人不好招架。

　　正如沒多少人敢領(lǐng)教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會遭到拒收。因?yàn)閱巫由铣∩狭吮宦?lián)系部門名稱、填單部門名稱、聯(lián)系事宜、處理意見等填寫項(xiàng)目外，還強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：對工作聯(lián)系單，任何被聯(lián)系部門都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在“處理意見”一欄上注明“該工作事宜非本部門工作責(zé)任范圍內(nèi)”字樣。如果既不處理也不注明，則填單部門可向上級部門投訴。

　　公司技術(shù)部的小魏接到了一份來自開發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在3天內(nèi)提供一項(xiàng)技術(shù)方面的援助。小魏表示他答應(yīng)接手這項(xiàng)工作的原因，倒不僅僅是擔(dān)心不這樣做會遭到投訴，而是“公司各部門之間總免不了會有工作聯(lián)系，即總會有一些工作需要在其他部門協(xié)助下才能完成。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協(xié)作。這種協(xié)作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好!”

　　所以，本文所說的第二種“武器”，也不是工作聯(lián)系單，而是協(xié)作。在一個(gè)提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復(fù)、涉及面廣的工作，通過相關(guān)部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂“人心齊，泰山移”，協(xié)作的威力就有這么大!

　　3、“三分析三不放過”活動(dòng)

　　怎樣才能徹底解決企業(yè)內(nèi)暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理缺陷呢?奧克斯集團(tuán)的絕招，是祭出“連環(huán)炮”——三分析三不放過活動(dòng)，一“轟”到底，務(wù)使最終水落石出、顯現(xiàn)成效。

　　近期，該公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調(diào)被發(fā)現(xiàn)存在壓縮機(jī)配管一致性較差的問題。公司遂召集有關(guān)職能部門和責(zé)任人，深入分析此起質(zhì)量問題的危害性，使大家充分認(rèn)識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業(yè)造成巨大的負(fù)面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責(zé)任，找出漏洞;在此基礎(chǔ)上，分析應(yīng)采取的措施，經(jīng)技術(shù)部的評議通過后，即付諸實(shí)施，及時(shí)改進(jìn)不足。整個(gè)活動(dòng)過程真正做到了“原因未查清不放過，質(zhì)量責(zé)任未明確不放過，糾正措施未落實(shí)不放過。”一舉使成品抽查合格率達(dá)到100%。

　　三分析三不放過活動(dòng)也被用來醫(yī)治一些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點(diǎn)是縝密。從上例我們可以看到，它整個(gè)的實(shí)施過程是循序推進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣的，有“連環(huán)炮”的綿厚后續(xù)力和強(qiáng)勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮于表面或半途而廢。

　　4、一本20頁小冊子

　　這些關(guān)鍵詞匯出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有20余頁，內(nèi)容簡練而清晰，遠(yuǎn)比咨詢顧問撰寫的冗長的報(bào)告更能體現(xiàn)公司的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。

　　六、倡導(dǎo)走動(dòng)式管理

　　1、日本企業(yè)的例子

　　這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。

　　這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：⑴主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，訪遍了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)小時(shí)，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。⑵投資小，收益大。當(dāng)今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。走動(dòng)式管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。⑶看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，期望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。⑷現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。其實(shí)，日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現(xiàn)場東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了!⑸“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

　　2、麥當(dāng)勞的例子

　　美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。麥克唐納公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。

　　七、知道員工的錯(cuò)因

　　員工做了蠢事，是因?yàn)椋?

　　(1)、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。

　　(2)、他們蓄意想這么做，因?yàn)樗麄儾恢烙懈玫霓k法。

　　(3)、他們糊里糊涂地這么做了，因?yàn)樗麄儾恢烙懈玫霓k法。

　　“他們不知道有更好的辦法”這一共同因素，既是問題的癥結(jié)所在，也是解決問題的鑰匙。誰要是摸清了員工(包括企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理)不知道的東西，誰就得到了解決這一導(dǎo)致企業(yè)失敗的共同根源的鑰匙。

　　八、好干部的新標(biāo)準(zhǔn)

　　1、三個(gè)“辦”字

　　各級管理干部都應(yīng)首先抓好自身作風(fēng)建設(shè)，樹立“由我來辦”的工作態(tài)度，“馬上就辦”的工作效率，“辦就辦好”的負(fù)責(zé)精神，為員工創(chuàng)造一個(gè)言路暢通，有話敢講，有求必應(yīng)，求而有獲的環(huán)境。

　　2、親自當(dāng)老師

　　國外的大公司如CE電氣、通用汽車等公司總裁都直接為企業(yè)員工編寫教材，親自講課。

在三尺講臺上，許多優(yōu)秀的企業(yè)家展現(xiàn)出教育家的風(fēng)采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛講臺上講授海爾“激活休克魚”的企業(yè)療法，就是其教育家風(fēng)采的展現(xiàn)。在這些講學(xué)內(nèi)容中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們通常都跳出了企業(yè)自身的狹義領(lǐng)域，在世界社會、生活、歷史、文化的范圍中來描述自己的企業(yè)，并從哲學(xué)、美學(xué)、社會學(xué)、文化學(xué)的高度來理解，使員工們往往產(chǎn)生“聽君一席話，勝讀十年書”之感。

　　3、定期接受批評

　　為了提倡高科技企業(yè)所需要的領(lǐng)先文化，英特爾公司的首席行政總監(jiān)安迪•格羅夫?qū)?jīng)理們說：“如果在過去兩周，沒能好好挑剔老板，你就沒有好好工作。”

　　九、好員工的高標(biāo)準(zhǔn)

　　1、羅文式的員工

　　只要指出任務(wù)是什么，他就能千方百計(jì)地完成。

　　2、“五美元一桶”

　　從小事做起，愛企業(yè)……成了董事長……

　　3、35個(gè)電話

　　負(fù)責(zé)到底的精神……

　　4、員工解決的大問題

　　儀器裂紋……多功能文具盒……小狗伸舌……積極參與員工建議活動(dòng)

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