“國(guó)際化”是一個(gè)誘人的字眼。隨著越來越多的跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)正在承受著前所未有的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)壓力，這些壓力一方面來自國(guó)內(nèi)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和日漸飽和的市場(chǎng)，另一方面來自企業(yè)生存和發(fā)展壯大的需要。因此實(shí)施全球戰(zhàn)略、打造跨國(guó)公司，以參與全球化競(jìng)爭(zhēng)、、謀求國(guó)際化發(fā)展、就成為了一個(gè)非常受歡迎的戰(zhàn)略選擇，也是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和成長(zhǎng)的必由之路。然而，理想是美好的，現(xiàn)實(shí)卻是殘酷的。對(duì)于大多數(shù)習(xí)慣于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)來說，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)還是相對(duì)陌生的，在探索國(guó)際化經(jīng)營(yíng)道路的過程中，不少企業(yè)對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)常常感到無從下手，在思維方式和商業(yè)運(yùn)作上經(jīng)常會(huì)陷入一些似是而非的誤區(qū)，導(dǎo)致國(guó)際化之路走得并不順暢。一般來說，常見的誤區(qū)有以下幾點(diǎn)。

    1、 為了“國(guó)際化”而“國(guó)際化”

    “為了國(guó)際化而國(guó)際化”是國(guó)內(nèi)企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)最常見的誤區(qū)。首先，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)的。企業(yè)在開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之前，必須明確目標(biāo)，如擴(kuò)大規(guī)模，創(chuàng)建品牌，整合資源，獲得技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)等，如果目標(biāo)不明確，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)就可能失去方向，不但不能成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)，反而會(huì)影響企業(yè)整體發(fā)展。一般來說，國(guó)際化的動(dòng)機(jī)主要有以下幾種：一是維持成長(zhǎng)的考慮，通過拓展新興市場(chǎng)來彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)成熟市場(chǎng)的成長(zhǎng)性下降，另一方面，向新興市場(chǎng)的延伸還能有效分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是平攤采購、市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)等各個(gè)方面成本，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。高風(fēng)險(xiǎn)、高成本與高回報(bào)的特點(diǎn)，決定了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)并非適合所有企業(yè)，或特定企業(yè)的所有階段，盲目跟風(fēng)，草率投資，為了“國(guó)際化”而“國(guó)際化”，必然導(dǎo)致決策失誤。

    2、 只有到海外投資設(shè)廠才是國(guó)際化

    不少企業(yè)以為只有到海外投資設(shè)廠才是國(guó)際化，其實(shí)到海外投資設(shè)廠只是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一種高級(jí)形式。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不僅包括對(duì)外直接投資，還包括企業(yè)一整套國(guó)際化舉措，即便沒有到海外投資設(shè)廠，企業(yè)仍然可以是國(guó)際化企業(yè)，仍然可以是跨國(guó)公司，福耀集團(tuán)就是一個(gè)典型的例子，它雖然沒有在海外設(shè)廠，但其出口量占國(guó)內(nèi)汽車玻璃出口60%以上，可見這并不妨礙它參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。因此，是否到海外投資設(shè)廠，什么時(shí)候到海外投資設(shè)廠，因企業(yè)不同而不同。一般來說，企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要具備三大要素：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因、一定的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和適宜的投資環(huán)境。到海外設(shè)廠不僅要滿足上述要求，還與企業(yè)所處行業(yè)、產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)營(yíng)銷模式等有關(guān)?？傊?，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)并不要求企業(yè)一定到海外投資設(shè)廠，企業(yè)應(yīng)綜合考慮自身?xiàng)l件、行業(yè)狀況、海外投資環(huán)境等因素，靈活處理。

    3、過分強(qiáng)調(diào)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的地位

    對(duì)于有實(shí)力有能力的企業(yè)來說，盡快實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)平滑對(duì)接，充分利用全球?qū)用娴膰?guó)際市場(chǎng)，這是再正常不過的。但是，不能據(jù)此認(rèn)為國(guó)際市場(chǎng)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更重要，更不能形成和導(dǎo)致對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的過度依賴。有些企業(yè)將開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)看成靈丹妙藥，過分強(qiáng)調(diào)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的地位，忽視企業(yè)自身存在的經(jīng)營(yíng)管理上的問題。實(shí)際上國(guó)際化只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的手段和途徑。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)的一定競(jìng)爭(zhēng)力作支撐。對(duì)企業(yè)來說，真正的根本在于過硬的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、高效的管理，這些是企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，同樣也是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的根本，沒有這些，無論如何不可能取得成功，優(yōu)秀的國(guó)際化企業(yè)均是證明。

    4、為搶抓“機(jī)會(huì)”駛?cè)?ldquo;國(guó)際化”車道

    不少中國(guó)企業(yè)在有意向進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，遇到一些“機(jī)會(huì)”，例如遇到外國(guó)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善而主動(dòng)尋售這樣的機(jī)會(huì)，企業(yè)往往在匆忙中“抓住”機(jī)遇，在未經(jīng)足夠周詳慎重的盡職調(diào)查和業(yè)務(wù)重組分析的基礎(chǔ)上達(dá)成協(xié)議，致使企業(yè)在“輝煌”收購成功后陷入困境。事實(shí)上，企業(yè)在進(jìn)行這樣的戰(zhàn)略舉措時(shí)必須要注意兩件事，首先是在這項(xiàng)收購案中有哪些地方是可能困縛企業(yè)未來進(jìn)行管理改革的“陷阱”或瓶頸，如勞工可否解聘，資本能否調(diào)配，零配件能否異地采購，研發(fā)技術(shù)能否海外轉(zhuǎn)移等。同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)中必須通過兼并進(jìn)行整改的地方是否已有明確的解決方案和可行性時(shí)間表，使企業(yè)在收購后便能夠立即大刀闊斧地推進(jìn)整改，捕獲這些效益。

從以上分析的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)誤區(qū)來看，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)首先應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)理念與思維的國(guó)際化，沒有國(guó)際化思維而貿(mào)然采取跨國(guó)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，很可能會(huì)導(dǎo)致失敗，國(guó)內(nèi)企業(yè)早期國(guó)際化經(jīng)營(yíng)探索階段的實(shí)踐，也證明了這一點(diǎn)。在中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的進(jìn)程中，以下幾點(diǎn)建議希望企業(yè)予以考慮：

    強(qiáng)調(diào)核心化競(jìng)爭(zhēng)力。

    企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化外經(jīng)營(yíng)，必須通過分析自身能力和未來市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)融入到海外經(jīng)營(yíng)中去。我們看到一些海外發(fā)展成功的企業(yè)，一類是通過整合上游或下游資源，通過對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的延伸，來保證或更好發(fā)揮其核心競(jìng)爭(zhēng)能力的，如一些能源企業(yè)對(duì)上游資源的獲取和掌握以保證其有效穩(wěn)定原材料來源?；蛘呤且恍┑统杀竞图庸どa(chǎn)企業(yè)通過對(duì)海外下游分銷業(yè)務(wù)的掌握，使其更好地保證其海外銷售并獲取價(jià)值鏈更具附加值部分所帶來豐厚回報(bào)。

    戰(zhàn)略先行。

    海外市場(chǎng)復(fù)雜而廣闊，企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之前，必須認(rèn)清海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，必須權(quán)衡自己本身的實(shí)力和能力，特別是自己與國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)之間的差距，充分評(píng)估海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和未來發(fā)展所需要的資源和能力配置，從而制定明晰的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一個(gè)不容忽視的重要方面是，企業(yè)必須慎重和清楚地了解和評(píng)估目標(biāo)投資或出口國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，特別是涉及法律法規(guī)，勞動(dòng)保護(hù)和外匯及投資管制等方面，有時(shí)候一個(gè)不起眼的小細(xì)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)在海外的經(jīng)營(yíng)舉步維艱。

    注重執(zhí)行力的培育和獲取。

    企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己資源和能力的配置進(jìn)行擴(kuò)張，在地域和進(jìn)入方法上以“漸進(jìn)式”為好。在這里企業(yè)應(yīng)考慮“漸進(jìn)式”的發(fā)展，也即首先進(jìn)入在消費(fèi)能力和產(chǎn)品需求上同中國(guó)市場(chǎng)較為接近的國(guó)家和地區(qū)，如東南亞和南美及東歐等地，選擇重點(diǎn)地區(qū)進(jìn)入再進(jìn)行延伸發(fā)展。同時(shí)通過內(nèi)部培養(yǎng)、外部招聘以及實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略形成國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

    要重視企業(yè)文化的力量。

    在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)需要形成有自己特色的企業(yè)文化，而在開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)，更應(yīng)該不遺余力地推行自己的企業(yè)文化。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)文化建設(shè)要注意以下兩點(diǎn)：一是注意吸收東道國(guó)的優(yōu)秀文化元素，使原來國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化適應(yīng)海外的實(shí)際情況。二是注意處理好國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化認(rèn)同問題。許多企業(yè)很重視在普通員工中推行企業(yè)文化，但卻忽視了企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化認(rèn)同，尤其是那些采取“空降”方式組成國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)。當(dāng)因業(yè)務(wù)的需要大量引進(jìn)中高層管理人員、而其原有文化和行為示范與公司的價(jià)值觀出現(xiàn)差異時(shí)，必然引起所有員工對(duì)公司原有價(jià)值觀的困惑和懷疑；這種懷疑的結(jié)果如果得不到鮮明及時(shí)的澄清，必然會(huì)引起混淆和模糊，導(dǎo)致出現(xiàn)低績(jī)效。

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