面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。人力資源電報局有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源”，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認可。

　　中國有句古話：是金子總會發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵機制，即使是足金，也會黯然無光。

　　自從“人力資源”這個史詞由外企進入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該走進那些跨國企業(yè)的內部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵員工、令金子發(fā)光的？

　　朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展

　　現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結構的出現(xiàn)，矩陣的結果是大家會因為某件事展開團隊工作（Team Work），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結構，而朗訊最有特色的一項制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業(yè)績構成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都放在矩陣里掂量，如同經(jīng)過一陣風暴。

　　·薪酬結構

　　朗訊的薪酬結構由兩部分構成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點是，向員工發(fā)放全球業(yè)績將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。

　　·薪酬的兩大考慮

　　朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內部的情況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業(yè)的薪酬調查公司進行市場調配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會給公司提出薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。

　　朗訊在對員工加薪時盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺后，人力資源部總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進行交流，繼而告訴員工當年薪酬的總體情況、市場調查的結果、今年的變化、加薪的時間進度以及員工本人的加薪原因。

　　公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。

　　·薪酬的悖論

　　一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。

　　如果有人因為薪酬問題提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細致的工作。

　　總有因薪酬達不到期望值辭職的員工，朗訊定會找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。

　　因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認為，這是看問題的一個方法，業(yè)績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，最重要的指標是員工因薪酬離職的有多少。同時還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，“如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務緊密相關的，那么我們是在瞎忙乎。”

　　·激勵從“心”開始

　　薪酬在任何公司都是個非?；A的東西。一個企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風格、經(jīng)理和下屬的關系都對員工的去留有影響。事實覘工更注重發(fā)展前景是否樂觀。

　　松下：發(fā)動“人事革命”

　　為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人事革命”。

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