這是我在2001年采訪麥肯錫、羅蘭 貝格、易中公司宋新宇、南洋林德溫元凱和北大縱橫王璞等人和公司之后的的一個心得。曾經(jīng)發(fā)表在《智囊》雜志，后來零星被其他媒體轉(zhuǎn)載過。

　　我希望我們的企業(yè)在咨詢的時候冷靜一些、理性一些，不要迷信、不要盲目崇拜。

　　實際上，傳說中的“孟姜女哭長城”是錯的，而應(yīng)該是范喜良(孟姜女的丈夫)挖塌了長城。因為在秦朝的時候，是用破壞的方式來檢測長城質(zhì)量的：在一段工程完工之后，任意取其中一小段，從城墻的腳下挖進去，看什么時候可以將城墻挖倒——這就是我們現(xiàn)在常說的“挖墻角”，而范喜良很有可能就是當(dāng)時的檢測工人。

　　在敬佩古人對工程質(zhì)量重視的同時，我們是否也應(yīng)該對那些來中國的跨國咨詢機構(gòu)進行一次檢測呢？當(dāng)然，歸根結(jié)底，這個檢測不單單是針對麥肯錫或其它跨國咨詢機構(gòu)，而是針對整個中國咨詢市場的萬里長城。

　　有人說麥肯錫走下了神壇，有人說麥肯錫兵敗中國，還有人說洋策劃水土不服，當(dāng)然也有人說麥肯錫有點冤……但是沒有人探討麥肯錫坐的那個“神壇”是誰制造的，沒有人剖析更深層次的原因，也很少有人對咨詢市場的規(guī)范進行反思。中國人對“神”的膜拜和尊敬向來是帶有很多愚昧色彩的，神壇本身的制造也往往是國人心理障礙和民族劣根性使然。

　　記者并不是一個手持大刀的狹隘民族主義者。我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)跨國咨詢機構(gòu)在技術(shù)和經(jīng)驗積累上的強大，更應(yīng)當(dāng)承認(rèn)嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)是跨國咨詢機構(gòu)的優(yōu)勢。但是，我們沒有必要老是懷疑自己對自己的把握能力——我們的企業(yè)在付出金錢的同時，常常因為盲目崇信而被一個個并不適合自己的咨詢方案折騰得死去活來。

　　事實上，不僅僅是實達，國內(nèi)好多企業(yè)在與跨國咨詢機構(gòu)的合作中都遇到過各種各樣的問題。但奇怪的是，沒有一家企業(yè)愿意或者敢于站出來說幾句真話。大家都選擇了沉默，都在盡量地讓時間磨滅曾經(jīng)的悔恨。這似乎有一點悲哀，也有一點令人費解。

　　WTO來了，我們對于自身發(fā)展的需要將更為迫切，很多問題已不能再回避。

一、掩耳盜鈴者

　　1、先進對落后的威懾

　　對于由麥肯錫、實達而引發(fā)的咨詢業(yè)的問題，記者原本打算多采訪一些國內(nèi)、國際知名的咨詢機構(gòu)和個人，但在執(zhí)行這個計劃的時候，許多采訪都沒能夠深入進行——好象大家都有一種無名的壓力，覺得自己好象沒有資格談?wù)摼哂小笆澜绲谝蛔稍儥C構(gòu)”稱號的麥肯錫。偶爾有接受采訪的也大多閃爍其詞，“顧左右而言他”。假如是采訪當(dāng)事人，出現(xiàn)這樣的情況還可以理解，但是作為一個旁觀者，他們?yōu)槭裁匆@樣呢？況且這些人大多都是業(yè)內(nèi)的知名人士，是在許多大場面上指點江山、激揚文字的中國精英啊。

　　最后，記者在國務(wù)院發(fā)展研究中心的一位朋友那里找到了答案：“他們肯定不愿意講了，倒不是因為什么同行相親的問題，而是他們害怕麥肯錫對他們進行訴訟。確切地說，這些在國內(nèi)十分敢講話的人，實際上講的很多話是不負(fù)責(zé)任的?，F(xiàn)在面對一個對你的講話肯定要追究責(zé)任的機構(gòu)(麥肯錫)，他們當(dāng)然就不敢隨便亂講了。”

　　朋友的話真是一語道破天機，記者唏噓不已——這無疑是一種“先進”對“落后”的威懾！我們的精英在“先進”的“淫威”面前竟然受到了一種心理上的壓迫和意識上的折磨！

　　孟子曰：威武不能屈。筆者把這個古老的名言送給那些曾經(jīng)屈服于“威武”的中國的精英們，希望他們能在未來有一些底氣，有一些骨氣。底氣可能還需要時間的積累，骨氣卻需要我們在意識深層脫胎換骨。  

　　2、麥肯錫與牧羊人

　　前段時間，《中國經(jīng)濟時報》轉(zhuǎn)載了一個來自實達十分有趣的小故事：一天，一個農(nóng)民趕著一群羊在草原上走。迎面碰到一個人對他說：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊。”他用什么衛(wèi)星定位技術(shù)和新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將信息發(fā)到總部的數(shù)據(jù)庫……片刻后，他告訴農(nóng)民共有1460只羊。農(nóng)民點頭稱對。隨后，他要求農(nóng)民給他一只羊作為報酬，農(nóng)民答應(yīng)了。不過農(nóng)民說：“如果我能說出你是哪家公司的，您能否把羊還給我？”那人點頭。農(nóng)民說：“你是麥肯錫公司的?！蹦侨撕荏@訝地問農(nóng)民是怎么知道的。農(nóng)民說：“有三個理由足以讓我知道。第一，我沒有請你，你就自己找上門來；第二，你告訴了我一個早已知道的東西，還要向我收費；第三，一看就知道你一點不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬?！?/p>

　　當(dāng)然，這可能是實達的某些人帶著情緒對麥肯錫進行的批判，但通過這個故事我們似乎也多少能看出些麥肯錫的“真面目”。一個牧羊人尚且有這樣看問題的角度，真是羞煞了中國那些藏在深閨中的學(xué)者和自以為是的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。中央電視臺的麥肯錫與實達的對話很多人都看了，記者認(rèn)為這并不是一場中國咨詢市場的個案剖析，而應(yīng)該是一場麥肯錫與實達自己合起來對實達這個企業(yè)的產(chǎn)品、員工和市場不負(fù)責(zé)任的作秀。從后來中國大地上刮起的“麥肯錫兵敗實達”的旋風(fēng)來看，麥肯錫和實達都為自己的不負(fù)責(zé)任付出了沉重代價。稍有一點點良知的中國人都會原諒實達的失敗，但沒有一個人會原諒一個有著世界第一稱號的機構(gòu)，在中國最有實力的電視臺上假惺惺地作秀。

　　牧羊人的文化程度可能一點也不高，但是卻表現(xiàn)出了高出麥肯錫和實達的真知灼見——這是因為牧羊人是一個不需要作秀的人，是一個敢于講真話的人。

　　3、文字游戲背后的實質(zhì)

　　確切地說，中國人是很會玩文字游戲的——在麥肯錫與實達鬧出矛盾之后就有許多人玩起了文字游戲，而且是專家、學(xué)者、咨詢師和企業(yè)老總都參與了這場討論——什么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之爭、文化差異之爭、中醫(yī)和西醫(yī)的區(qū)別、健美教練和醫(yī)生的爭論、有病求醫(yī)和無病求醫(yī)的對話等等。這些人的文字功底記者不敢恭維，但他們對中國劣質(zhì)文化的運用卻是十分令人佩服的。毛主席說，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。記者倒覺得，如果調(diào)查了卻不愿意實事求是地把調(diào)查的結(jié)果講出來，那么也應(yīng)當(dāng)沒有發(fā)言權(quán)。

　　人人都知道，一家咨詢公司在一個區(qū)域市場的實力主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)積累、從業(yè)案例經(jīng)驗和咨詢技術(shù)三方面，其中，咨詢技術(shù)受咨詢機構(gòu)的歷史積累和其人力資源狀況制約。但在人力資源方面，由于中國的很多人才都懷有強烈的創(chuàng)業(yè)情結(jié)，跨國咨詢公司就很難保證公司的精英人才不會流失；而這些精英人才的經(jīng)常性流失，不但嚴(yán)重?fù)p害了跨國咨詢公司的人才結(jié)構(gòu)，而且嚴(yán)重?fù)p害了其咨詢技術(shù)的實力。這樣一來，數(shù)據(jù)積累和案例經(jīng)驗就成了跨國咨詢機構(gòu)在中國立足的核心因素。

　　在1995年，羅蘭貝格給山東青啤做營銷流程設(shè)計的費用是15萬元人民幣，可是到了今天，同樣一個項目，底價卻在1995年價格的20—30倍以上！咨詢公司并沒有變，甚至咨詢項目的負(fù)責(zé)人也沒有變，變了的只是羅蘭貝格的案例經(jīng)驗和數(shù)據(jù)庫。通過這個例子，我們可以看到案例積累和數(shù)據(jù)庫完善對于跨國咨詢公司的重要性。

　　麥肯錫在大中華區(qū)大約有174人，但是從1996年到2000年卻在大中華區(qū)做了299個項目(不包括沒有完全完成的項目)，平均每年每個項目投入2.32人(假設(shè)每一個項目都在一年之內(nèi)完成)。對于中國以外的其它市場記者不加評論，單就中國本土市場來說，以中國企業(yè)現(xiàn)在的觀念、開放程度、組織結(jié)構(gòu)和人力資源構(gòu)成狀況，2.32人的投入顯然是不夠的。

　　我們的企業(yè)在盲目崇拜那些跨國咨詢公司的時候，有沒有想到過某些公司其實只是利用你作為實驗品而充實自己的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗值呢？盡管幾乎所有的跨國咨詢機構(gòu)都在宣揚自己的本土化，但是本土化僅僅是這些公司所標(biāo)榜的本土化人才結(jié)構(gòu)和本土化口號嗎？顯然本土化應(yīng)該是案例經(jīng)驗和數(shù)據(jù)庫的本土化。可是，他們在中國那僅有的3-5年夠嗎？

　　記者分析，一些跨國咨詢機構(gòu)在開發(fā)中國市場的時候，存在對中國企業(yè)的案例和數(shù)據(jù)進行掠奪式開發(fā)的嫌疑。錢收了，數(shù)據(jù)有了，案例有了，企業(yè)的死活聽天由命吧！可能很多咨詢公司都在某些程度上存在這種心態(tài)。也許，文字游戲背后掩蓋著的一個巨大陰謀就是，中國企業(yè)在很長一段時間內(nèi)可能都充當(dāng)了某些咨詢機構(gòu)的實驗品——中國的咨詢市場存在著血腥的積累。

　　4、盜鈴者必然付出代價

　　盜鈴者是抓住了，但是鈴卻摔碎了，這種在中國很多行業(yè)經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象如今在咨詢業(yè)中也出現(xiàn)了。因為在抓盜鈴者的同時，我們的許多旁觀者也充當(dāng)了盜賊的角色，因為他們在盜鈴的同時，還喊著號子、拿著棍子打其他盜賊，讓你分不清楚。

　　中國有句俗話：要讓人不知，除非己莫為。盜鈴者不管有沒有喊號子、拿棍子，他們都會對自己的行為付出代價：

　　咨詢公司以前那些能夠讓企業(yè)盲目崇拜的光環(huán)將會被客戶的挑剔所替代；參與作秀的專家和學(xué)者只會使國人對他們產(chǎn)生不信任感；參與作秀的媒體會被讀者(觀眾)唾罵和拋棄；參與作秀的企業(yè)(例如實達)除了品牌被傷害之外，投資者的信心、產(chǎn)品的銷量、企業(yè)的凝聚力等可能都要受到重挫——因為我們可以原諒一個在某些方面失誤的企業(yè)，卻無法原諒一個掩耳盜鈴的企業(yè)。 

 

二、包圍麥肯錫

　　其實，在準(zhǔn)備采訪麥肯錫之前，記者就十分慎重，害怕“狹隘的民族主義”情結(jié)損傷了在國際上享有極高聲譽的麥肯錫的形象。于是，記者采取了清除障礙、重重包圍的采訪策略。先采訪那些在中國咨詢行業(yè)具有一定影響力的公司。在接受采訪并談出了自己看法的咨詢公司中，除了眾口一詞的感嘆外，記者還聽到了對麥肯錫的默哀。

　　1、羅蘭貝格似乎有點驚慌

　　與羅蘭貝格北京公司總經(jīng)理吳琪相互交談的氣氛很隨和——沒有架子，沒有板著的面孔，沒有說教，沒有設(shè)防，一切就像老朋友見面一樣。

　　吳先生很坦率，他告訴記者，在中國做事情的確很難，但是羅蘭貝格一直在努力；和麥肯錫相比，羅蘭貝格還有差距，還需要不斷積累。當(dāng)記者問到實達事件對羅蘭貝格有沒有影響時，吳先生雙手抱頭，顯示出了少有的謹(jǐn)慎。在大約一分鐘的沉默之后，吳先生說：“影響肯定是有的，我們也接到了很多客戶的詢問，客戶對這件事情很關(guān)心。但是我們和麥肯錫還是有區(qū)別的——在客戶的行業(yè)、數(shù)量和素質(zhì)等方面。我們一向很謹(jǐn)慎，在這次事件之后我們更加謹(jǐn)慎了。近一個月來，我們已經(jīng)放棄了三四家客戶，這相當(dāng)于1000萬元以上的收益。我們?yōu)槭裁匆艞壞?？就是因為我們要對中國的客戶更加?fù)責(zé)任?，F(xiàn)在，不熟悉的行業(yè)我們堅決不做，溝通不充分的企業(yè)我們堅決不做，人員不夠的情況下我們堅決不做。”

　　吳先生的話很有道理，其中又是否隱含著羅蘭貝格對中國市場策略進行了新調(diào)整的意思呢？不管怎樣，與麥肯錫和實達在媒體上相互對罵相比，羅蘭貝格還是顯得十分聰明的——也許它早就明白與中國客戶打交道需要遵循的標(biāo)準(zhǔn)，只是在走那條與標(biāo)準(zhǔn)有偏差的道路時更加小心謹(jǐn)慎?，F(xiàn)在，麥肯錫“第一個吃了螃蟹”，羅蘭貝格自然就會以“救世主”的身份出現(xiàn)。當(dāng)然，記者的分析可能有些片面，但是羅蘭貝格的“心態(tài)”肯定代表了跨國咨詢公司在麥肯錫事件之后的一種普遍心態(tài)。

　　我很感謝吳先生，也很感謝羅蘭貝格。因為在羅蘭貝格，記者不僅僅看到了驚慌，也看到了希望。

　　2、南洋林德的經(jīng)

　　做一天和尚撞一天鐘，做一天咨詢念一天經(jīng)。從化學(xué)家轉(zhuǎn)到金融咨詢家，采中西方經(jīng)驗、技術(shù)和案例之精華，最后創(chuàng)辦了南洋林德公司的溫元凱教授似乎有一點“老驥伏櫪”。

　　對麥肯錫事件，溫教授表現(xiàn)得很平淡，他認(rèn)為這樣的事情遲早會發(fā)生，不是麥肯錫也會是其它跨國咨詢公司。因為，國內(nèi)咨詢公司的案例有爭議的不多，也難以引起媒體的興趣，跨國公司就容易成為媒體批評的焦點了。麥肯錫之所以成為焦點，是因為它和實達本身都很有知名度。

　　在記者追問溫教授有沒有過和其它跨國咨詢機構(gòu)進行項目競標(biāo)時，溫教授只回答了一個字：有。要知道，對于溫教授來說，現(xiàn)在在麥肯錫工作的部分咨詢師還是他當(dāng)年的學(xué)生呢。溫教授也常和他們交流，有時也會和他們探討一些東西。他說：“南洋林德有三本經(jīng)：一本是國外的經(jīng)驗和技術(shù)，一本是中國的經(jīng)驗和技術(shù)，一本是南洋林德的經(jīng)驗和技術(shù)。我們常常在一些項目的招標(biāo)過程中碰見麥肯錫、羅蘭貝格等跨國咨詢機構(gòu)。當(dāng)然，大家還是朋友，私人關(guān)系和客戶關(guān)系不會沖突。有時候是他們拿到了項目，有時候是南洋林德拿到了項目。”說著，溫教授還拿出一些南洋林德客戶的項目實施案例給記者看。聽著溫教授的介紹，記者的心里突然有了一種難得的厚重感。  

　　3、宋新宇的矛盾

　　宋新宇的大名近兩年來一直沖擊著中國的咨詢業(yè)。畢竟羅蘭貝格中國區(qū)董事總經(jīng)理的經(jīng)歷、德意志銀行總部的工作實踐、北大學(xué)士和德國科隆大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)的碩士、博士等都光環(huán)籠罩在他身上。

　　在麥肯錫出事之后，這位很被業(yè)界看重的精英在6月5日的《中國經(jīng)營報》上親自為麥肯錫擊鼓鳴冤——《麥肯錫替實達受過，誰為麥肯錫鳴冤？》。在這個很刺激的標(biāo)題后面，宋先生認(rèn)為：“麥肯錫就不應(yīng)該湊這個熱鬧，因為咨詢業(yè)一個最基本的原則就是客戶的事情不能拿到外面去說。麥肯錫去討論這個事情是沒有辦法說清楚的，因為談話過程中涉及到的很多事情麥肯錫是不能講的——其中有些是可以反駁的觀點，也不能反駁?！?/p>

　　另外宋先生還堅持一個觀點：“我覺得說‘洋管理水土不服’用詞不當(dāng)。我的看法是，如果前幾年大家這么說還有一點道理。但是現(xiàn)在，在麥肯錫和羅蘭貝格中，除了少數(shù)幾個是外國人，其余的都是中國人，即使水土不服，程度也弱了很多。所以我認(rèn)為所謂的‘洋管理水土不服’，其實是一些企業(yè)界人士對未來發(fā)展的一種反對，或者說是一種抵觸?！睘槭裁催@樣說呢？宋先生解釋說，“以我自己近幾年來的經(jīng)驗來看，很多中國企業(yè)接受的管理思想、觀念，實際上是前幾年我們努力向他們灌輸?shù)摹热绱蠹椰F(xiàn)在都對核心競爭力開始重視起來，不再盲目多元化——但是當(dāng)年我們拿這些理論給企業(yè)服務(wù)時，許多企業(yè)認(rèn)為是不符合中國國情的?！?/p>

　　避開宋的看法是否正確這個問題，單從談此話題的動機來看，宋似乎在尋找實際案例和國際化光環(huán)之間的一種平衡。雖然宋創(chuàng)辦的易中公司現(xiàn)在已經(jīng)可以說純粹是一家中國公司了，但是宋畢竟還有一些國際化的背景——易中公司的許多客戶可能也正是看中了宋曾經(jīng)在羅蘭貝格的經(jīng)歷，所以宋很需要客戶對帶有跨國咨詢色彩的公司保持信任。

　　以記者分析，宋的喊冤行為恰恰反映出其復(fù)雜的心情：一方面，他還需要跨國經(jīng)驗的光環(huán)繼續(xù)為自己的積累做鋪墊；另一方面，在咨詢市場上聲名顯赫的他或許真的擔(dān)心麥肯錫事件會對中國咨詢市場的國際化產(chǎn)生不好的影響。

　　4、麥肯錫在逃避什么

　　領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫大中華區(qū)的歐高敦可能永遠(yuǎn)也不會想到，全球勝利的麥肯錫會在中國出問題。面對媒體，麥肯錫拒絕所有的采訪。記者先后三次和麥肯錫進行接觸，都沒有得到滿意的答復(fù)。

　　北京麥肯錫公司給記者的回答是：不接受媒體采訪是麥肯錫的全球媒體策略，原來如此，現(xiàn)在如此，將來也是這樣；要求采訪的媒體太多了，可以接受采訪的人只能是歐高敦和潘望博（麥肯錫大中華區(qū)北京公司總經(jīng)理），但是這兩個人現(xiàn)在都不在北京，而且也很難說什么時候回來。這顯然是推辭的借口。那么麥肯錫又為什么要逃避呢？

　　從表面上看，在中央電視臺的對話之后，麥肯錫似乎害怕新聞，害怕媒體，害怕再次說錯話，但實際上，麥肯錫可能是害怕自己——害怕自己在公眾面前不能夠有良好的表現(xiàn)。其實，自從接受中央臺采訪的那天起，它對媒體極其差勁的駕御能力就已表現(xiàn)出來。對于媒體炒作的“兵敗”問題，麥肯錫甚至沒有采取任何行動——沒有澄清，沒有維護，沒有修補，直到發(fā)現(xiàn)自己已是身處絕境時才草率地發(fā)表了《七點聲明》。

　　仔細(xì)想想，這僅僅是一個對媒體了解不夠的問題嗎？它也反映出麥肯錫對中國了解程度的不夠。

　　記者的包圍計劃落空了，但是卻看到了一個世界第一的咨詢公司在中國的逃避和失落。記者還能說什么呢？

　　也許，麥肯錫不應(yīng)該逃避，這并不是解決問題的辦法；也許，“世界第一”更應(yīng)該學(xué)會反思，誰都不可能避免錯誤。畢竟，開放中的中國企業(yè)還是需要麥肯錫的，麥肯錫也離不開具有幾百億市場空間的中國。 

三、一個舊時代的結(jié)束

　　1、麥肯錫的遺言

　　大家都知道，管理咨詢思想源于麥肯錫咨詢公司的創(chuàng)建者麥肯錫(Mckinsey)——他是咨詢業(yè)真正的創(chuàng)業(yè)者。

　　1935年的時候，麥肯錫咨詢公司有個客戶，名叫Marshall Field，是一家大百貨公司，這個公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當(dāng)時經(jīng)麥肯錫診斷以后，Marshall Field的董事會對麥肯錫說，那么你來做吧，由你來執(zhí)行。麥肯錫進去后便進行了大刀闊斧的整改，其風(fēng)格有點像80年代美國企業(yè)整改的風(fēng)格。后來，企業(yè)利潤是上去了，可是內(nèi)部的矛盾沖突卻很大，而且公司的文化也出現(xiàn)了一些不好的變化。老板不高興了，對麥肯錫說，三個月之內(nèi)你如果不能夠改變這個現(xiàn)狀的話，到年底就要辭職。結(jié)果還沒到年底麥肯錫就病了，而且一病就沒能再起來。1937年，他在臨死的前一天對客戶說：“做顧問和自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點?！?/p>

　　“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”從此就成了麥肯錫公司的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個公認(rèn)的行為規(guī)范條例。

　　2、告別神話和黑暗交易

　　麥肯錫的遺言可以說是影響了整個世界的管理咨詢市場，但是這個在西方屢試不爽的戒律為什么在中國就遭到重創(chuàng)了呢？有兩個主要原因：一、中國企業(yè)對咨詢公司過于神話；二、中國咨詢市場的黑暗交易太多。

　　記者曾經(jīng)看到過一些咨詢機構(gòu)和客戶溝通的場景：幾乎所有的咨詢師都被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們捧上了天，而企業(yè)的盲目崇信和學(xué)生心態(tài)反過來助長了這些咨詢師的老師心態(tài)。許多咨詢師的因此不做詳細(xì)調(diào)查就胡亂給企業(yè)提建議，許多企業(yè)也不考慮自己的實際情況就把咨詢師的建議照搬過來執(zhí)行。

　　就是這種情況導(dǎo)致了我們整個市場的病態(tài)扭曲：幾乎沒有人不相信中國企業(yè)老總的素質(zhì)很低，也幾乎沒有人不相信咨詢機構(gòu)的水平很高。咨詢公司被神話得幾乎成了無所不能的“救世主”。

　　采訪中，有行內(nèi)資深朋友告訴記者，咨詢市場的水很深，并坦言自己就曾經(jīng)給一家企業(yè)作過秀：這家企業(yè)的老總很霸道，企業(yè)存在很大的隨意決策病癥。對此，投資者十分不滿，害怕斷送了企業(yè)的生命。于是，這個霸道的老總找到了朋友服務(wù)的咨詢公司。在金錢的誘惑下，朋友按照公司的安排給這家企業(yè)做了一次診斷（去企業(yè)吃了兩頓飯，給企業(yè)員工上了兩天課），提出了企業(yè)需要權(quán)力集中的論斷，以長達253頁的報告說服了投資者。當(dāng)然，朋友所在的這家咨詢公司也因此得到了85萬元的高額回報。故事講完了，記者口瞪目呆，朋友笑了，“黑暗交易太多了，這個才是最普通的?！?/p>

　　不可否認(rèn)，由于中國咨詢業(yè)還沒有一點點行業(yè)管理辦法，也沒有相關(guān)法律，黑暗交易還會繼續(xù)進行。但我們相信，光明也不會很遙遠(yuǎn)了，因為政府肯定已經(jīng)關(guān)注到了咨詢市場的混亂，我們的企業(yè)也會越來越成熟，更多的人還都是站在正義的一方的。

　　從無序到有序，從神話到實際，從欺騙到理性，從黑暗交易到光明競標(biāo)，這會是中國咨詢業(yè)必然的趨勢。

　　麥肯錫事件無疑代表了中國咨詢行業(yè)裂變的一個時代拐點，從這件事情上，我們看到了丑陋和美妙，看到了失望和希望。當(dāng)然，我們更希望看到的是，一個舊時代的結(jié)束和一個新時代的到來。

　　麥肯錫公司簡介：

　　1926年成立于美國，是國際領(lǐng)先的管理咨詢公司，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，在43個國家擁有82家分公司，有近9000名的員工。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國以外的國家和地區(qū)展開。

　　麥肯錫1959年進入亞太地區(qū)，在中國的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時起，麥肯錫在香港、臺北、上海及北京建立了分公司。1994年至今，麥肯錫已在中國承辦了300多個咨詢項目，其中包括為許多中國企業(yè)所做的項目。

　　麥肯錫就“實達項目”發(fā)布7點聲明：

　　1、實達絕對符合麥肯錫公司選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、麥肯錫從來不在媒體面前談?wù)摽蛻舻娜魏问虑?。注重客戶的保密性是管理咨詢的根本原則，因為這會涉及客戶大量的商業(yè)秘密，所以在過去的幾個月里麥肯錫沒有對實達的情況作過評論，今天也不會這樣做。

　　3、我們的職責(zé)是在客戶最關(guān)心的問題上提出建議，而不會代替公司進行管理。

　　4、我們堅信西方的管理理念能在中國實施。而且中國有很多優(yōu)秀的企業(yè)正在實施這些理念。

　　5、外國管理咨詢公司在跟客戶進行緊密合作的前提下，能夠了解中國企業(yè)的實際情況，提出可操作的實施的建議。

　　6、真正實行改革是非常困難和富有挑戰(zhàn)性的事情。改革成功的關(guān)鍵在于公司的總裁和董事會有決心、有能力經(jīng)受住這種痛苦。

　　7、麥肯錫在過去的3年到4年內(nèi)，同中國企業(yè)一起不斷成長，在合作中積累了經(jīng)驗。公司中有80多個咨詢顧問是由中國人擔(dān)任的。

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