價值觀是企業(yè)對于客觀事物的基本信仰，是關于好壞、善惡、美丑的判斷，是企業(yè)生存與發(fā)展的指導思想和基本準則。愿景、使命、價值觀是企業(yè)理念很重要的三個要素，而價值觀塑造則是企業(yè)文化建設的核心。一個企業(yè)的價值觀會反映在企業(yè)經營的營銷、研發(fā)、生產、財務、人力資源等各個方面；價值觀也可能隨著外界環(huán)境的變化隨之改變，比如：企業(yè)小的時候講求“做事”，但是做大了之后就更重視“做人”。那么，到底有沒有不變的價值觀或者相對穩(wěn)定的價值觀呢？有！那就是核心價值觀，它是企業(yè)相對不變、始終恪守的價值觀念。比如：索尼公司在創(chuàng)立之初就確定了“創(chuàng)新、永為先驅”的核心價值觀。但企業(yè)在提煉和塑造核心價值觀時，往往走入很多誤區(qū)，如何才能走出這些誤區(qū)呢？

〖真實比形式更重要〗

　　提到核心價值觀，我們馬上就會想到“誠信、以人為本、團隊合作、創(chuàng)新”這些詞，即使是很小的企業(yè)，在他們印制的宣傳廣告或者公司網站上，也都有諸如此類的核心價值觀、宗旨、精神之類的話，仿佛這是企業(yè)宣傳的必要手段，有總比沒有好。真的是這樣嗎？

　　“溝通、尊重、誠信、卓越”曾經是一家跨國公司的核心價值觀，他們曾譽為美國新經濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業(yè)文化?？蓪嶋H情況是什么呢？他們惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導致公司破產。這家公司就是赫赫有名的安然公司。

　　安然的例子告訴我們，核心價值觀關鍵在于真實性。如果公司制定了“誠信”的核心價值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護自己的核心價值觀，否則核心價值觀就成了一句口號而已。創(chuàng)立IBM的老沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制訂了嚴格的行為標準和道德規(guī)范，并極力推行，至今仍是IBM的文化核心。如果表面提倡“誠信”，實際卻是利欲熏心，公司就會在員工、客戶面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺，它早晚要倒閉。  

〖簡勝于全〗

　　不少企業(yè)認為核心價值觀要大而全，于是，把所有認為重要的理念都寫進去。有時候我們看到很多企業(yè)常羅列一大堆理念體系，但都沒有深刻闡釋，往往是淺嘗輒止，顯得空洞。比如：國內一家知名的家電企業(yè)的企業(yè)理念有39條，里面很多內容是重復的，或者不屬于企業(yè)理念層面的內容，而且沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到究竟企業(yè)提倡的是什么。

　　核心價值觀是企業(yè)篤定恪守的價值標準和行為準則，是企業(yè)文化相對固定的元素，不會隨波逐流或者輕易改變。強生公司的創(chuàng)始人約翰遜寫下強生的信念“減輕病痛”時，是因為他深信這是企業(yè)存在的價值和宗旨，強生公司可以推出很多產品，但是這個基本理念將會指導企業(yè)的戰(zhàn)略和文化。

　　核心價值觀不在多而在精。如果核心價值觀多于6條，可能就證明公司沒有找到真正的核心價值觀。寶潔公司的核心價值觀是“產品完美、不斷自我提高、誠實與公平、尊重與關心個人”；波音公司的核心價值觀是“永為先驅、應付重大調整與風險、產品安全與品質、政治與合乎倫理的業(yè)務、念念不忘航空事業(yè)”。  

〖尋找自己的個性〗

　　有一種觀點，認為對于同行業(yè)的企業(yè)，在核心價值觀層面應該是一致的。其實并非如此。拿惠普和IBM來說，他們同屬IT制造與服務業(yè)，但是文化差別非常大，藍色巨人IBM更強調規(guī)范化，員工西裝革履，穿著整齊，公司規(guī)章制度要求嚴格；但惠普公司的工作環(huán)境就相對輕松，更強調個人的自我管理和控制，甚至可以不按時上班，只要你完成工作就可以?；萜蘸虸BM都是非常成功的企業(yè)，他們的文化同樣優(yōu)秀，惠普更關注科技與人，而IBM更強調工作要“追求完美”。

　　“以人為本”同樣是IBM與惠普文化的重要內容，但是在理解和表述方面還是有所區(qū)別的。對比如下：

　　IBM文化強調“必須尊重個人”。這是他的創(chuàng)始人老托馬斯•沃森在企業(yè)創(chuàng)立之初就制定下來的核心價值觀。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對手，也應同等對待。公司的行為準則規(guī)定：任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

　　惠普文化則強調“我們信任并尊重個人”。他們認為：面對任何情況都應當堅信：只要給予員工適當?shù)氖侄魏椭С?，他們愿意努力工作，就一定會做得很好?；萜瘴{那些能力非凡、個性迥異、極富于創(chuàng)新的人加盟，承認他們對公司所做的努力和貢獻，倡導惠普人積極奉獻，并能分享其通過努力所獲得的成功。

　　根據(jù)調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優(yōu)秀的文化要素，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的核心價值觀非但不能體現(xiàn)公司文化的特色和個性，反而易于逐漸淪為平庸之輩。  

〖行為先于內容〗

　　如果把企業(yè)比作人，那么核心價值觀就是一個人的“人格和品行”，你可以說自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會讓人覺得虛偽。企業(yè)可以找專家、學者或者咨詢顧問設計出漂亮的企業(yè)文化手冊，令人興奮的愿景、目標和價值觀，但是企業(yè)能否就此變得優(yōu)秀？如果真是這樣，那企業(yè)文化簡直就是靈丹妙藥了。很多企業(yè)對企業(yè)文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關鍵就在于只看到了價值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實”。

　　企業(yè)對待員工、顧客、股東的行為是“實”的，企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程、制度、權責也是“實”的，核心價值觀必須融入這些企業(yè)的日常行為，讓價值觀與企業(yè)行為統(tǒng)一起來，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。

　　“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建立優(yōu)秀文化的企業(yè)。沒有高層的以身作則和全力推行，沒有努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業(yè)行為上，企業(yè)文化建設就永遠只能流于形式，而不可能對企業(yè)產生巨大的促進作用。  

〖價值觀先于戰(zhàn)略〗

　　戰(zhàn)略與理念誰為先、或者說誰決定誰的問題一直困擾著我們，正如 “先有雞、后有蛋”，還是“先有蛋、后有雞”一樣。前不久TCL的總裁李東生在談到幾年前他們投資互聯(lián)網失敗的例子時說自己很佩服GE的韋爾奇。想當年正面臨網絡狂潮，很多企業(yè)都表現(xiàn)得很浮躁，TCL也是這樣，進行了一些盲目的投資。但是韋爾奇就認為GE不宜大膽進入互聯(lián)網，因為GE的文化與互聯(lián)網文化不是很融合，后來互聯(lián)網泡沫的破滅驗證了他決策的正確性。李東生說：如果當時能考慮堅持TCL的文化和核心價值觀，也許就不會出現(xiàn)那樣的投資失敗。

　　由此可以看出，一個企業(yè)要做到“基業(yè)常青”，就需要一種核心價值觀的指導，這種核心價值觀是企業(yè)生存與發(fā)展的基本準則。但光有核心價值觀還不行，還必須把這樣的核心價值觀滲透到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、制度、流程、領導風格、責權體系里去，這樣才能做到核心價值觀的“落地”。因此，戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的一種手段，它不能決定核心價值觀。如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略變了，其核心價值觀也隨之改變，那就需要很好地審視一下自己：這個核心價值觀是不是真的具有“核心地位”，為什么能夠改變？其次這個戰(zhàn)略是不是可行？因為實踐證明得不到公司文化支持的戰(zhàn)略，十有八九會失敗?；萜张c康柏的合并，最困難的并不是機構的重建、人員的調整和流程的梳理，而是兩家不同的文化?；萜铡耙匀藶楸尽鄙钊肴诵?，康柏更像一個初生的互聯(lián)網“牛犢”，充滿了冒險與開創(chuàng)精神。兩家公司是否能夠有機融合，將決定這次合并能否最終獲得成功。

　　世界500強的核心價值觀不盡相同，比如：惠普在顧客和科技進步面前，更重視科技；迪斯尼更重視員工的創(chuàng)造性和想象力；索尼則把創(chuàng)新精神放到了核心價值觀的首位。但關鍵不在于這些核心價值觀怎么表述，而是企業(yè)究竟是不是對此深信不疑，并且把它轉化為企業(yè)的日常管理和員工行為，這才是核心價值觀塑造的關鍵。

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