、面試時(shí)如何進(jìn)行薪資談判？
　　作為企業(yè)，盡管有薪資方案，但假如“薪資方案”以不變應(yīng)百變?nèi)∈貏?shì)，不論對(duì)吸引人才還是對(duì)企業(yè)形象來(lái)說(shuō)都是不好的，但假如以變迎合求職者的要求，本來(lái)的薪資方案就失去作用，并會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“地震”。因此有藝術(shù)地把握“薪資方案”，盡可能地把企業(yè)所需要的人員吸引進(jìn)公司才是上上之策。一般的技巧有：

　　先發(fā)制人，問(wèn)對(duì)方的薪資要求是多少？一般企業(yè)也常用此招，但要注意一點(diǎn)：有些求職者因工作難找而怕真實(shí)的薪資要求被拒絕，所以取“低姿態(tài)”，這種人是有隱患的，尤其是應(yīng)屆大學(xué)生會(huì)為將來(lái)的離職埋下伏筆，因而思忖一下求職者的動(dòng)機(jī)、行情或他原單位的薪資水平，太偏離反而有問(wèn)題；另，有些求職者善于踢皮球，“按貴公司的薪資規(guī)定辦，我沒(méi)意見(jiàn)”，其實(shí)現(xiàn)在的社會(huì)對(duì)薪資要求到“隨便”的狀態(tài)是不太可能，說(shuō)“隨便”其實(shí)最不隨便，這較具隱蔽性而已。因而在薪資上雙方一定要討個(gè)說(shuō)法，先說(shuō)個(gè)價(jià)再討價(jià)還價(jià)為好。而有些員工開(kāi)的價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“內(nèi)定”的價(jià)，一種可能是他原單位的薪資，一種可能是他的理想值，還有一種可能是他漫天要價(jià)，但不管那種可能，首先要問(wèn)清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責(zé)等，應(yīng)證與我企業(yè)的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務(wù)范圍差不多，但目前還達(dá)不到這樣的薪資，并從兩個(gè)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展前景比較，尤其針對(duì)他離職的原因及他的價(jià)值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述，供應(yīng)聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位、職責(zé)范圍等方面論述，從而明確告知定位問(wèn)題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào)。假如對(duì)薪資水平?jīng)]問(wèn)題，那再討論福利等方面的內(nèi)容，盡管這方面政策性很強(qiáng)，但有必要強(qiáng)調(diào)說(shuō)明一下以便給應(yīng)聘者一種踏實(shí)感。同時(shí)由于公司的差異性，對(duì)公司的內(nèi)部福利也是應(yīng)聘員工所關(guān)心的內(nèi)容，如工作餐、制服、旅游等，盡管這些不是薪資內(nèi)容，但這是企業(yè)的人力成本并分?jǐn)傇趩T工身上的，有利于吸引應(yīng)聘者，應(yīng)聘者甚至通過(guò)這些內(nèi)容來(lái)判斷你公司的“正宗與否”、有無(wú)人情味、凝聚力、對(duì)員工的重視程度等，而這些只能在談判薪資時(shí)才說(shuō)。

二、如何確定新進(jìn)員工的薪資？
　　面試時(shí)的談判薪資是不是就是新進(jìn)員工的工資呢？在常規(guī)情況下是的，但也有特殊情況。譬如：面試時(shí)談的是年薪，那每個(gè)月拿的具體薪資及年薪如何計(jì)算須在進(jìn)公司時(shí)要確定清楚，以便節(jié)外生枝；又如薪資是稅前還是稅后要明確，獎(jiǎng)金部分如何考核，加薪的頻率與幅度怎樣，福利的繳納基數(shù)如何確定等均需在簽約前說(shuō)清楚；再如，原談的只是一個(gè)幅度，或雖談得很明確但由于企業(yè)的原因（如主管不同意等）要變更等也要在簽約時(shí)說(shuō)清楚，甚至試用期的薪資（按工作日或按旬）也應(yīng)講清為好。對(duì)有薪資方案的，按具體的職位一一對(duì)應(yīng)也好辦，但假如企業(yè)沒(méi)薪資方案的，沒(méi)有參照物，如何定薪資，往往老板說(shuō)了算，但假如人事或用人部門(mén)面試，老板沒(méi)進(jìn)行面試就給老板出難題了，遇這種情況人事部門(mén)最好先提供一個(gè)參考工資供老板奪定（對(duì)面試者只能說(shuō)個(gè)幅度，以老板的奪定為準(zhǔn)），人事部門(mén)與用人部門(mén)對(duì)新進(jìn)員工薪資意見(jiàn)不一致時(shí)一般以用人單位的意見(jiàn)為準(zhǔn)。假如新進(jìn)員工的薪資不能按公司的薪資方案進(jìn)行，就必須寫(xiě)個(gè)個(gè)案說(shuō)明報(bào)上司批準(zhǔn)后備案。有些員工由于公司的人際關(guān)系或特別重要就不需試用（尤其通過(guò)獵頭公司高薪聘請(qǐng)來(lái)的），其工資可以與獵頭公司協(xié)議的薪資水準(zhǔn)為準(zhǔn)。

三、員工轉(zhuǎn)正如何確定薪資？
　　一般員工在試用期結(jié)束后的轉(zhuǎn)正工資與試用期工資是不一樣的，否則也就失去轉(zhuǎn)正的作用了。首先要看試用崗位與轉(zhuǎn)正后的崗位是否一致，假如不一致，要按轉(zhuǎn)正后的崗位工資起薪。同時(shí)，也要看轉(zhuǎn)正后的職務(wù)與應(yīng)聘時(shí)的職務(wù)是否一致，假如不一致，要以轉(zhuǎn)正后的職務(wù)工資起薪，同時(shí)也要看試用其間的表現(xiàn)是符合、勉強(qiáng)還是完全勝任轉(zhuǎn)正后的崗位，要區(qū)別對(duì)待。以職級(jí)衡量的話，前兩種類(lèi)型在職等上區(qū)別，后者在級(jí)別上區(qū)別。假如涉及在試用期不加福利的話，在轉(zhuǎn)正后要一次性扣除其個(gè)人承擔(dān)的部分，假如轉(zhuǎn)正后要補(bǔ)發(fā)試用期差額工資的在轉(zhuǎn)正后一次性補(bǔ)發(fā)。無(wú)任何變動(dòng)，則按原定的轉(zhuǎn)正工資發(fā)薪。員工轉(zhuǎn)正時(shí)假如員工對(duì)薪資有異議，應(yīng)妥善處理，較好的辦法是提前通知試用員工，以便于員工有個(gè)思考的過(guò)程；假如試用員工拒絕簽約，公司可以辭退，因?yàn)樵跊](méi)簽約前還是試用員工。假如在試用其間發(fā)現(xiàn)員工有隱瞞的行為（如職稱(chēng)、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等），視情況而定，嚴(yán)重的隨時(shí)辭退，公司仍錄用的以新資料的情況判斷薪資水平，并退還試用期的差價(jià)。

四、薪資整體調(diào)整時(shí)如何確定具體加薪或減薪？

這涉及到具體的調(diào)薪方案，但應(yīng)掌握幾個(gè)原則：

　　1、起草調(diào)薪方案并獲通過(guò)；

　　2、告知所有員工調(diào)薪方案的目的、原則、內(nèi)容、原因及注意事項(xiàng)；

　　3、做好員工的思想工作及對(duì)員工，對(duì)容易有歧義的內(nèi)容作說(shuō)明解釋?zhuān)?

　　4、在條件允許的情況下，加薪方案中最好不要有減薪的個(gè)案，最多是維持原狀；在減薪方案中盡量不要有加薪的個(gè)案，最好是維持原狀；遇經(jīng)濟(jì)原因一律以百分比加減薪較合理，遇技術(shù)面，按具體的調(diào)塊崗位加減薪調(diào)整；

　　5、在調(diào)薪方案出臺(tái)前要做好民意調(diào)查及薪資行情調(diào)查（同行業(yè)、同職位），覺(jué)得有可行性后才成熟出臺(tái)，強(qiáng)行推行負(fù)面作用太大，甚至造成“勝利大逃亡”，而且跑的是重量級(jí)的，流下來(lái)的是輕量級(jí)的；

　　6、調(diào)薪要與公司的有關(guān)內(nèi)容相互配合，如奮斗目標(biāo)、機(jī)制轉(zhuǎn)換等。

五、如何個(gè)案加薪或減薪?
　　除了自然增薪與減薪外（通過(guò)設(shè)置電腦程序），遇到如下情況要增減薪：在工作其間有突出的加減薪的事件出現(xiàn)時(shí)就須加減薪。相對(duì)而言加減薪是較慎重的事，在相對(duì)時(shí)間短或事件不突出的情況下，最好以獎(jiǎng)金或罰款的形式處理為妥，獎(jiǎng)金或罰款是一次性的，成本較低。但一定要加減薪時(shí)，應(yīng)注意這些事項(xiàng)：有加減薪的事件發(fā)生，對(duì)企業(yè)而言有“榜樣作用”，講究實(shí)效，通過(guò)主管同意，告知加減的原因于本人。假如對(duì)中高級(jí)主管的加減薪，要薪資評(píng)審委員會(huì)同意通過(guò)，對(duì)副總經(jīng)理以上人員的加減薪要董事會(huì)通過(guò)。企業(yè)一般有人力成本的預(yù)算，加減薪的幅度最好不要超過(guò)稅后利潤(rùn)的增減幅度，同時(shí)還要考慮現(xiàn)金流量、貼現(xiàn)能力和資金時(shí)間價(jià)值等因素。如平時(shí)現(xiàn)金流量不多，那最好發(fā)年終獎(jiǎng)或流量大時(shí)才實(shí)施方案，如資金時(shí)間價(jià)值較大，還不如用期權(quán)等形式做調(diào)薪方案。而減薪也可采取輪崗、提前退休、減少上班時(shí)間等多種方案靈活解決，對(duì)于“少獎(jiǎng)金”和“少工資”相比，員工易接受前者，減少工作時(shí)間和減實(shí)際工資，員工也易接受前者。

六、在留駐員工時(shí)如何利用好薪資杠桿作用？
　　假如一名員工離職前企業(yè)才獲知他離職的原因是因?yàn)楣べY問(wèn)題，并及時(shí)給他加薪，只能說(shuō)是“亡羊補(bǔ)牢”，最好應(yīng)在他提出離職前做好加薪工作。人事部門(mén)往往靜態(tài)地看待薪資問(wèn)題，而由于員工因薪資問(wèn)題提出離職（或消極的工作）就說(shuō)明薪資可能有問(wèn)題。一般人擔(dān)心的是由于突出個(gè)人而打擊大多數(shù)，其實(shí)不然。假如對(duì)突出人員不加薪，那么打擊的是所有員工的工作積極性和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，所謂薪資本來(lái)就是每個(gè)員工的人力資本投入后的權(quán)益表現(xiàn)，當(dāng)然要根據(jù)每個(gè)人的量化進(jìn)行，盡管暫時(shí)無(wú)法量化，但可以模糊地量化對(duì)待。在某種程度上說(shuō)那是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系。當(dāng)然，假如離職的原因非薪資因素，那用薪資刺激效果就不大，譬如因覺(jué)得無(wú)所事事，那應(yīng)對(duì)其工作豐富化，因人際關(guān)系，那最好調(diào)離崗位等?？慷虝r(shí)間的薪資刺激不如短期與長(zhǎng)期結(jié)合來(lái)得好，既不能讓其吃“空心湯團(tuán)”，也不能短視為之。而假如員工適崗則因按新的崗位付薪，在這方面我們往往采取妥協(xié)方式，即以“享受同等待遇”，這樣既做不到同崗?fù)?，又給員工一種只能上不能下的感覺(jué)，照顧了個(gè)別人的情緒，打擊了幾乎所有人的價(jià)值信念。

七、對(duì)突出員工如何激勵(lì)？
　　我們?cè)趯?shí)際操作時(shí)往往以單一的思維判斷問(wèn)題。如“某某人因工作表現(xiàn)很好，公司給予加薪多少元”“某某由于表現(xiàn)不好，公司給予減薪多少元”，給人感覺(jué)是工作的好壞直接用金錢(qián)來(lái)表示。這樣的激勵(lì)作用是很有限的，假如薪資低的人覺(jué)得不被公司重視，他怎能努力工作呢？薪資較長(zhǎng)時(shí)間不調(diào)整，就覺(jué)得在公司沒(méi)希望而想跳槽。因此，對(duì)突出員工因是首先肯定其做了什么，為何這樣做，公司是如何看待的，如何對(duì)待的，他應(yīng)該得到什么或公司兌現(xiàn)什么（如職務(wù)、榮譽(yù)、尊重、價(jià)值觀的認(rèn)可……），而薪資是他的所得，不要認(rèn)為是公司獎(jiǎng)給他、送給他、非他莫屬的。只有這樣的判斷，被加薪的和沒(méi)被加薪的都有一種價(jià)值感的統(tǒng)一、形成公司的理念，激勵(lì)更多的人模仿。

八、如何進(jìn)行薪資調(diào)查？
　　企業(yè)的薪資調(diào)查與政府的、咨詢(xún)公司的薪資調(diào)查是不盡一致的，它的主要調(diào)查僅局限于本地區(qū)、本行業(yè)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、已有崗位及即將設(shè)置崗位的內(nèi)容。途徑可以通過(guò)面試時(shí)了解、翻閱資料、委托咨詢(xún)公司調(diào)查等，內(nèi)容包括薪資的水平與趨勢(shì)，各崗位的工作分析，各崗位薪資的組成部分，并根據(jù)信息拿出對(duì)策。同時(shí)要了解自己的薪資水平是屬領(lǐng)先者、落后者、還是亦步亦趨者的定位。

九、如何預(yù)測(cè)和計(jì)算人力資本？
　　1、取得成本：招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等）；

　　2、替代成本：更換員工、更換崗位再培訓(xùn)費(fèi)、離職者的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等；

　　3、薪資成本：薪資總額、辦公費(fèi)用、分?jǐn)偣芾沓杀尽⒏鞣N貨幣福利。

十、企業(yè)應(yīng)具有怎樣的薪資水平才算合理？
　　這要根據(jù)具體規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個(gè)變化期等具體狀況而定。但起碼：

　　1、員工離職率低；

　　2、員工工作滿意度高；

　　3、員工有競(jìng)爭(zhēng)力；

　　4、企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。

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