基于KPI的物業(yè)年度計劃編制與績效管理（獎金設計）






您的公司面臨的問題：
1. 公司戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)略似乎與人力資源管理無關？
2. 公司戰(zhàn)略無法分解，考核指標靠同行參考或者自己想出來？
3. 部門計劃靠部門自己上報，多報者多吃虧，少報者少吃虧？
4. 部門內部基本沒有什么計劃，想到哪里做到哪里？
5. 績效考核制度冗長復雜，實施一次績效考核等于累垮一次身體？
6. 績效考核實施一次，員工傷害加深一次，員工對績效考核深惡痛疾？

培訓收獲
1. 如何根據(jù)公司戰(zhàn)略推導公司戰(zhàn)略舉措，進而根據(jù)BSC分析出公司的KPI；
2. 分享標桿企業(yè)的《戰(zhàn)略地圖》和《目標責任書》；
3. 如何根據(jù)戰(zhàn)略編寫部門年度工作計劃和員工工作計劃；
4. 如何將KPI分解為行動計劃；
5. 如何在不是很成熟的企業(yè)實施績效管理；
6. 如何利用績效管理推動公司員工培訓和人才開發(fā)；
7. 如何實施績效面談，如何將績效面談落到實處，如何進行設定獎金分配機制？
課程大綱
第一章：物業(yè)企業(yè)年度KPI的設定及分解
1. 平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用
2. 如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導公司戰(zhàn)略體系
3. 平衡計分卡的推導原動力，戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的理論依據(jù)
4. 分解公司職能戰(zhàn)略，推導財務構面戰(zhàn)略舉措；
5. 分解顧客/客戶關系和品牌戰(zhàn)略，推導客戶構面戰(zhàn)略舉措；
6. 分解創(chuàng)新/運營/風險等運營戰(zhàn)略，推導運營體系戰(zhàn)略舉措；
7. 分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導學習與成長的戰(zhàn)略舉措；
8. 標桿物業(yè)戰(zhàn)略地圖分解與案例分析；
9. 長城物業(yè)戰(zhàn)略地圖分享；
10. 如何通過戰(zhàn)略舉措分解至KPI；
11. 如何利用I-SMART原則界定KPI;
12.
如何甄選可理解、可控制、可實施、可信服、可衡量、低成本且與戰(zhàn)略一致的指標
庫；
13. 定性指標與定量指標；
14. 加分指標與扣分指標；
15. 突破類指標、提升類指標、維持類指標與跟蹤類指標；
16. KPI的描述系統(tǒng)；
17. 如何對KPI進行分級分類，起草《目標責任書》；
18. 龍湖物業(yè)、萬科物業(yè)以及招商局物業(yè)的目標責任書分享
案例：分享標桿物業(yè)企業(yè)《KPI指標庫》
演練： 沙盤演練戰(zhàn)略地圖
第二章： 如何制定年度計劃
1、目標與目標管理；
2、目標管理在工作中的重要性；
3、德魯克目標管理理念分享；
4、如何根據(jù)公司的總計劃和本部門工作重點制定部門年度計劃
5、如何根據(jù)部門年度總計劃分解到月度計劃、分解到崗位和個人
6、如何將計劃分解行動方案，并對行動方案進行管控
7、如何對年度計劃進行量化，歸納KPI，并對KPI進行管理
案例：OGSM計劃制定體系的沙盤演練
案例：分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟
8、如何將計劃管理與績效管理結合起來
第三章：如何設計以戰(zhàn)略管理為導向物業(yè)管理績效體系
1. 績效文化與績效理念
2. 物業(yè)行業(yè)績效管理原則
3. 物業(yè)管理績效管理理論
4. 績效管理概念
5. 績效管理四大過程
6. 各級管理者在績效管理中的作用
7.
目標管理法、平衡計分卡法、關鍵業(yè)績指標法、強制排序法、行為對照法以及A
理論在物業(yè)行業(yè)績效中的應用
8. 物業(yè)行業(yè)績效管理周期
9. 物業(yè)管理主管級以上績效管理維度設計
10. 物業(yè)管理主管級以上績效管理考核關系設計
11. 物業(yè)管理主管級以上績效管理考核流程設計
12. 基層（安全/客服/維修/環(huán)境）以及主辦（含班組長）級別月度考核
13. 物業(yè)行業(yè)日常物業(yè)即時考核
14. 基層中高級技能考核
15. 強制排序的應用
16. 年度績效考核與“V會議”講解
17. 年度考核的結果運用
第四章：績效獎金設計
1、物業(yè)公司獎金的構成；
2、獎金的構成與發(fā)放


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沒有績效管理就談不上管理:
基于KPI的物業(yè)年度計劃編制與績效管理（獎金設計）

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