中層管理者成長地圖訓(xùn)戰(zhàn)營12天國企定制版

中層管理者成長地圖訓(xùn)戰(zhàn)營

目   錄
 一、項目背景  二、理論基礎(chǔ)  三、項目價值  四、項目內(nèi)容 五、課程大綱  六、項目實施流程 七、如何保證項目效果  八、授課講師九、風(fēng)采展示 、項目背景  
卓越的企業(yè)不僅業(yè)績出眾、更重要的是“人才輩出”。被譽為“世界頭號經(jīng)理人”的杰克.韋爾奇在其自傳里以“人的企業(yè)”、“再造GE”兩個章節(jié)專門談到人才對通用電氣的關(guān)鍵作用，可以毫不夸張的說：領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長青的全部密碼。華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出，“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”，堅持把各級干部隊伍建設(shè)放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。2010年5月，中央召開全國人才工作會議再次強(qiáng)調(diào)“人才資源是第一資源”的理念。對于企業(yè)，“人才是企業(yè)核心競爭力”的道理不言而喻，但是人才培養(yǎng)不是一蹴而就的事情，如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。
當(dāng)前，中國企業(yè)在管理人才梯隊建設(shè)方面主要存在以下四類問題：
第一類是“臨時抱佛腳”，平時重視不夠，投入不足，一旦機(jī)遇來臨，各級領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長的良機(jī)；第二類是“無從下手”，領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；第三類是“拔苗助長”，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)比比皆是，常常“士兵當(dāng)排長用，排長當(dāng)連長用，連長當(dāng)團(tuán)長用”，導(dǎo)致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業(yè)過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了他們帶隊伍的能力，忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問”。即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“骨干員工思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。
二、理論基礎(chǔ)全球排名第一的管理咨詢大師拉姆.查蘭在其被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)圣經(jīng)”的著作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中提出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段（6P）的理論模型，其中處于每個階段的管理者都要學(xué)習(xí)和掌握新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念。本項目以拉姆.查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型為理論基礎(chǔ)，同時參考眾多國內(nèi)著名企業(yè)中層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)，以及所咨詢企業(yè)的現(xiàn)狀和管理者的需求分析，把中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升需求對應(yīng)為模型中“從管理自我到管理他人”、“從管理他人到管理經(jīng)理人員”和“從管理經(jīng)理人員到管理職能部門”三個階段的意識和能力要求的總和。
建議把本項目的實施過程分為四個階段，幫助企業(yè)中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力實現(xiàn)科學(xué)、全面、系統(tǒng)性的提升。
三、項目價值更權(quán)威：課程繼承了被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)圣經(jīng)”的著作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》的理論基礎(chǔ)。授課講師均來自華為等500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)。
更成熟：世界級經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力課程體系，70%世界500強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊建設(shè)思路的共同選擇。所有講師均有三年以上本項目實操經(jīng)驗。
更全面：課程內(nèi)容囊括了企業(yè)中層管理者三個發(fā)展階段核心的思維意識、方法技能和工具模板，幫助參訓(xùn)學(xué)員實現(xiàn)全方位、多層次、立體化的管理能力提升。
更系統(tǒng)：課程內(nèi)容包含了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型六個階段（6P）理論中的前三個階段，更加科學(xué)，嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)。課程設(shè)計強(qiáng)調(diào)課前調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題、課中培訓(xùn)解決問題、課后落地提高績效，實現(xiàn)知行合一。
更實用：所有講師都是實戰(zhàn)派，均有15年以上企業(yè)管理經(jīng)驗、10年以上授課經(jīng)驗、10年以上獨立操盤企業(yè)咨詢項目經(jīng)驗。項目實效=【課前調(diào)研】+【課中培訓(xùn)】+【課后輔導(dǎo)】+【落地轉(zhuǎn)化】+【考核跟蹤】
四、項目內(nèi)容實施階段
第一部分
第二部分
第三部分
第四部分
管理自我
管理工作
管理人員
管理組織
核心目標(biāo)
管理者的定位
確保任務(wù)完成
提高人員效能
發(fā)展組織能力
思維意識
角色認(rèn)知
責(zé)任意識
能力轉(zhuǎn)型
概念思維
正確的做事
理性思考
質(zhì)量意識
風(fēng)險意識
表達(dá)溝通
情境領(lǐng)導(dǎo)
梯隊建設(shè)
做正確的事
識人心
懂人性
組織激活
方法技能
效率提升
時間管理
壓力管理
目標(biāo)管理
進(jìn)度管控
問題分析
呈現(xiàn)方法
金字塔原理
輔導(dǎo)原則
授權(quán)原則
激勵模型
戰(zhàn)略解碼
文化氛圍建設(shè)
組織績效管理
領(lǐng)導(dǎo)力修煉
工具
模板
效率模型
時間管理工具
壓力管理工具
概念思維工具
計劃制定工具
問題分析工具
進(jìn)度管控工具
表達(dá)呈現(xiàn)工具
結(jié)構(gòu)化工具
情景領(lǐng)導(dǎo)工具
輔導(dǎo)和培養(yǎng)
授權(quán)工具
激勵工具
戰(zhàn)略解碼工具
組織績效工具
文化氛圍工具
執(zhí)行系統(tǒng)工具
時間安排
2天/12H
3天/18H
4天/24H
3天/18H
五、課程大綱課程大綱與時間設(shè)置 （合計12天，6H/天）
篇章與課時
內(nèi)容大綱
第
一
部
分
管
理
自
我
第一章
管理者角色認(rèn)知
【6H】
第一節(jié)、管理者的角色認(rèn)知
管理的定義
管理者的三項關(guān)鍵任務(wù)
組織需要的三種能力
技術(shù)能力、人際能力、概念能力
管理者的三承三啟
承上啟下、承前啟后、承點起面
組織的概念和原則
競爭環(huán)境下的對管理者提出新的挑戰(zhàn)
系統(tǒng)思考和利益相關(guān)者的思想
案例研討：管理者理念的更新
案例研討：管人和管事的本質(zhì)區(qū)別
案例研討：如何帶領(lǐng)團(tuán)隊改變在公司中被動的局面？
第二節(jié)、從專業(yè)到管理的重定位
新經(jīng)濟(jì)時代知識型員工的六大特點
新經(jīng)濟(jì)時代從專業(yè)走向管理五大大關(guān)鍵動作
新經(jīng)濟(jì)時代從管理走向領(lǐng)導(dǎo)六大關(guān)鍵行為
案例研討：如何站在更高的層面看待自己的部門定位？
案例研討：500強(qiáng)公司如何培養(yǎng)骨干員工轉(zhuǎn)型走向管理
案例研討：技術(shù)/業(yè)務(wù)型管理者的職業(yè)發(fā)展通道。
案例研討：其他部門提出各種“不合理”需求，怎么辦？
第二章
自我管理
【6H】
第一節(jié)：時間管理與效率提升
效率低下的六大原因
為誰工作不清晰
任務(wù)沒有優(yōu)先級
工作之前不準(zhǔn)備
進(jìn)度總是往后拖
凡事都要自己做
完成之后不總結(jié)
建立時間管理的意識
時間管理的本質(zhì)
如何記錄和分析時間日志？
華為時間管理四大法寶
第二節(jié)：自我管理工具練習(xí)
華為的韻律法則
GTD工作法的要義
番茄工作法
PDCA工作法
壓力測試與情緒管理
案例研討：如何處理干擾？
案例研討：如何克服拖延的習(xí)慣？
案例研討：工作流程精簡法
案例研討：制定工作優(yōu)先級計劃表
案例研討：情緒與壓力管理練習(xí)
第
二
部
分
管
理
工
作
第三章
目標(biāo)管理與計劃執(zhí)行
【6H】
第一節(jié)：目標(biāo)管理的意義
設(shè)計部門目標(biāo)的四個維度
環(huán)境分析與部門策略制定
從目標(biāo)到計劃的分解流程
確保計劃有效執(zhí)行的技巧
第二節(jié)：目標(biāo)管理到計劃執(zhí)行八步法
把握企業(yè)戰(zhàn)略重點
確定部門/團(tuán)隊目標(biāo)
做好環(huán)境分析
制定部門策略
制定工作項目與進(jìn)度計劃
協(xié)調(diào)匹配資源
精細(xì)執(zhí)行
總結(jié)復(fù)盤
案例研討：華為某業(yè)務(wù)線戰(zhàn)略解碼實例
案例研討：項目里程碑的制定
案例研討：華為某項目計劃分解實例
案例研討：華為某項目控制管理實例
第四章
問題分析與解決
【6H】
第一節(jié)：厘清問題
5W2H法明確問題
三類常見問題
原因分析
決策制定
計劃制定
第二節(jié)：分析問題的五種科學(xué)管理工具
第三節(jié)：麥肯錫問題解決七步法
界定問題
建立診斷框架（原因分析）
淘汰非關(guān)鍵問題（漏斗法）
制定詳細(xì)的工作計劃
分析評價各備選方案（決策分析）
構(gòu)建論證，制定行動方案（計劃分析）
說故事（有效呈現(xiàn)）
案例研討：華為某銷售問題分析與解決復(fù)盤
案例研討：富士康某生產(chǎn)問題分析與解決復(fù)盤
案例研討：騰訊某研發(fā)問題分析與解決復(fù)盤
第五章
表達(dá)與呈現(xiàn)
【6H】
第一節(jié)：口頭表達(dá)九大結(jié)構(gòu)化框架
變焦框架
收益框架
鐘擺框架
三角框架
演繹框架
第二節(jié)：書面呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化框架
領(lǐng)導(dǎo)指示“上傳下達(dá)”結(jié)構(gòu)化
向下級布置工作結(jié)構(gòu)化
向上級請示工作結(jié)構(gòu)化
期間工作匯報結(jié)構(gòu)化
專項工作匯報結(jié)構(gòu)化
匯報負(fù)面問題結(jié)構(gòu)化
總結(jié)復(fù)盤結(jié)構(gòu)化
第三節(jié)、商務(wù)呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化
商務(wù)呈現(xiàn)的三要素：思想、結(jié)構(gòu)、技巧
思考：想比說更重要
切題：商務(wù)呈現(xiàn)的目標(biāo)分析
知彼：商務(wù)呈現(xiàn)的受眾分析
知己：商務(wù)呈現(xiàn)的自我分析
氣場：商務(wù)呈現(xiàn)的場景分析
風(fēng)格：商務(wù)呈現(xiàn)的風(fēng)格選擇  
案例研討：騰訊某項目匯報實例分享
案例研討：華為某部門年度工作總結(jié)匯報實例分享
案例研討：華為某客戶宣講實例分享
第
三
部
分
管
理
人
員
第六章
溝通技巧
【12H】
第一節(jié)：溝通的概念和過程
溝通的三個要素
溝通的四個層次
溝通的五大核心技術(shù)
第二節(jié)：向上溝通技巧與實踐
向上溝通原則
向上溝通四個場景技巧
第三節(jié)：向下溝通技巧與實踐
向下溝通原則
情景領(lǐng)導(dǎo)概念
情景領(lǐng)導(dǎo)的三個流程
員工準(zhǔn)備度的識別
向下溝通五個場景技巧
第四節(jié)：跨部門溝通協(xié)作技巧與實踐
跨部門溝通五原則：
改變從牽頭人（責(zé)任人）開始
找到有發(fā)言權(quán)的人并獲得支持
讓有發(fā)言權(quán)的人參與決策制定
主動配合對方的工作
前置性溝通
跨部門溝通四步驟
與不同類型同事溝通技巧
第五節(jié)：建立高效組織溝通模式
案例研討：站在上級的角度和視野看待問題
案例研討：上級臨時決定，某經(jīng)理提出建設(shè)性的意見案例分析
案例研討：華為某跨部門項目經(jīng)理匯報工作案例
案例研討：與下屬績效溝通案例分析
案例研討：如何與刺頭員工溝通？
案例研討：如何與聰明的員工溝通？
案例研討：互聯(lián)網(wǎng)時代溝通方式的變化
第
三
部
分
第七章
部屬培養(yǎng)、授權(quán)和激勵
【12H】
第一節(jié)：員工培養(yǎng)和輔導(dǎo)
什么樣的員工需要培養(yǎng)？
勝任力素質(zhì)模型的概念
OJT（現(xiàn)場作業(yè)）即時培訓(xùn)
GROW（教練輔導(dǎo)）的技巧
集中培訓(xùn)的技巧
因材施教的原則
不同層級員工的培養(yǎng)目的與原則
經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層
員工能力發(fā)展不同階段的特征：新任、在任、久任、適任
團(tuán)隊活動：誰的培養(yǎng)最有效？
第二節(jié)：員工授權(quán)
授權(quán)的五個層次
有效授權(quán)的六個步驟
對部屬授權(quán)的原則
如何處理反授權(quán)
控制的本質(zhì)
控制的原則
授權(quán)后的五種控制的方法
第三節(jié)：員工激勵
直接主管在人才激勵中的定位
現(xiàn)代企業(yè)激勵的五個重要理論
團(tuán)隊激勵的五大（愿景、領(lǐng)導(dǎo)、制度、文化、員工）系統(tǒng)
物質(zhì)激勵技巧
非物質(zhì)激勵技巧
四種類型員工的激勵技巧
案例研討：OJT（現(xiàn)場培訓(xùn)）五步法
案例研討：華為后備管理干部培養(yǎng)機(jī)制探尋
案例研討：華為以師帶徒制度實例分享
案例研討：華為某團(tuán)隊績效輔導(dǎo)實例分享
案例研討：針對不同類型員工授權(quán)工作表單
案例研討：非物質(zhì)激勵的六份工資
案例研討：為什么成長和發(fā)展的機(jī)會是對員工最好的激勵？
第
四
部
分
管
理
組
織
第八章
組織戰(zhàn)略解碼
【6H】
第一節(jié)、戰(zhàn)略解碼概述
華為的市場洞察“五看三定“工具概述
戰(zhàn)略解碼的概念
戰(zhàn)略解碼和PBC的價值
公司戰(zhàn)略解碼與設(shè)計原則
戰(zhàn)略解碼—解碼框架的設(shè)計
第二節(jié)、公司戰(zhàn)略解碼
使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略澄清圖
公司平衡計分卡介紹
1. 平衡計分卡的理論背景及概述
2. 平衡記分卡的指標(biāo)類型及其相互關(guān)系介紹
公司年度重點工作
案例研討：某企業(yè)公司級戰(zhàn)略解碼實例
第三節(jié)、一級部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定
部門戰(zhàn)略解碼流程
一級部門戰(zhàn)略解碼邏輯框架六步法
第一步：明確理解公司戰(zhàn)略的要點和原則
第二步：明確部門使命、愿景、定位
第三步：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)的理解
第四步：識別部門相關(guān)戰(zhàn)略主題
第五步：相關(guān)戰(zhàn)略主題的行動分析
第六步：匯總部門行動并進(jìn)行優(yōu)先級排序
撰寫述職報告
第一步：理解公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略澄清圖、KPI、年度重點工作）
第二步：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)以及外部環(huán)境和機(jī)會點分析
第三步：制定部門三年路標(biāo)（業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力提升路標(biāo)）
第四步：輸出部門年度KPI指標(biāo)
第五步：輸出本年度部門重點工作
第六步：制定本年度部門關(guān)鍵措施及行動計劃
第七步：部門年度PBC承諾
第八步：困難與求助
案例講解：某事業(yè)部的戰(zhàn)略解碼（戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、述職報告及部門PBC）
第九章
組織績效管理
【6H】
第一節(jié)：認(rèn)識績效管理
什么是績效管理？
為什么要進(jìn)行績效管理——6大好處和1個目的
績效考核與績效管理的區(qū)別
績效管理成功的關(guān)鍵
績效管理的流程
第二節(jié)：績效管理計劃制定
一、企業(yè)的目標(biāo)管理
1. 目標(biāo)的四個來源
2. 分解目標(biāo)的工具與方法
3. 目標(biāo)具體化的標(biāo)志
1）指標(biāo)
2）標(biāo)準(zhǔn)
3）權(quán)重
三、指標(biāo)的分解思路
1. 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
2. 部門或崗位職責(zé)
3. 短板或不足
4. 企業(yè)關(guān)鍵成功因素等
四、指標(biāo)分解與練習(xí)
1. 結(jié)果性指標(biāo)
2. 態(tài)度性指標(biāo)
3. 能力性指標(biāo)
互動練習(xí)：典型指標(biāo)分解
總結(jié)：現(xiàn)場提煉形成各典型崗位指標(biāo)庫
五、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)
1. 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的原則（SMART原則）
六、設(shè)計績效考核表
案例研討：某研發(fā)崗位績效考核表設(shè)計
分享：各類崗位績效考核表現(xiàn)場分享
第三節(jié)：績效實施過程的溝通與輔導(dǎo)
一、績效輔導(dǎo)的主要作用
1. 過程糾偏與指導(dǎo)
2. 收集考核信息
二、績效面談機(jī)制設(shè)定
1、面談的周期
2. 面談的形式
3. 面談的內(nèi)容
三、GROWM五步法績效輔導(dǎo)模型
第一步：闡明目的（Goal）
正確行為：直截了當(dāng)、指出問題
錯誤行為：拐彎抹角、含糊其辭
第二步：理清事實（Reality）
正確行為：澄清事實、說明后果
錯誤行為：主觀臆斷、似是而非
第三步：改善方案（Options）
正確行為：引導(dǎo)思考、討論改善
錯誤行為：獨斷專行、不切實際
第四步：共同行動（Will）
正確行為：明確計劃、約定跟進(jìn)
錯誤行為：缺乏行動、沒有監(jiān)督
第五步：及時激勵（Motivating）
正確行為：績效改善、及時激勵
錯誤行為：視而不見、不兌承諾
工具：不同類型員工的溝通方式
工具：績效面談表的設(shè)計
角色扮演：如何有效的進(jìn)行績效輔導(dǎo)
第四節(jié)：績效考核結(jié)果的應(yīng)用形式
1. 獎金計算與薪酬調(diào)整
2. 職位變動與優(yōu)勝劣汰
3. 先進(jìn)評選與人才培養(yǎng)
4. 人才職業(yè)生涯規(guī)劃
案例研討：華為績效管理案例分享
案例研討：海底撈績效管理案例分享
第十章
組織文化和氛圍建設(shè)
【3H】
1. 組織文化與組織核心競爭力打造
2、組織文化構(gòu)建的方法論——知信行體系
知：從領(lǐng)導(dǎo)的理念到大家的理念
信：從大家的理念到大家的信念
行：從大家的信念到大家的行為
3、組織文化建設(shè)的四個步驟
把脈：調(diào)研摸底與診斷
造核：理念提升與升華
教化：文化宣傳與推進(jìn)
定性：文化結(jié)合管理落地
案例研討：某小微企業(yè)文化體系建設(shè)實踐
案例研討：華為某部門文化的建設(shè)實踐
第十一章
新經(jīng)濟(jì)時代領(lǐng)導(dǎo)力修煉
【6H】
1、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)
2、心智和潛能
3、領(lǐng)導(dǎo)力提升的六項修煉
以身作則
共啟愿景
客戶導(dǎo)向
方向領(lǐng)先
挑戰(zhàn)現(xiàn)狀
使眾人行
案例研討：技術(shù)出生的馬化騰的領(lǐng)導(dǎo)力如何體現(xiàn)？
案例研討：華為某海外大項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力提升實例分享
六、項目實施流程序號
工作流程
主要內(nèi)容
目的
參與者
1
課前調(diào)研
1、問卷調(diào)查
系統(tǒng)掌握工作中的問題
全體培訓(xùn)對象
2、訪談培訓(xùn)負(fù)責(zé)人
掌握培訓(xùn)現(xiàn)狀和培訓(xùn)期望
機(jī)構(gòu)、講師
3、工作現(xiàn)場走訪
了解工作的流程和產(chǎn)品制造過程
機(jī)構(gòu)、講師
4、培訓(xùn)學(xué)員代表訪談
掌握學(xué)員的真實需求和管理水平
機(jī)構(gòu)、講師
5、總經(jīng)理訪談
了解總經(jīng)理的期望和培訓(xùn)要求
機(jī)構(gòu)、講師
2
培訓(xùn)目標(biāo)
1、了解學(xué)員的能力水平
了解學(xué)員現(xiàn)狀和培訓(xùn)期望的目標(biāo)
機(jī)構(gòu)、講師
2、發(fā)現(xiàn)問題，找出差距
找出差距，形成培訓(xùn)需求的來源
講師、企業(yè)
3
課程設(shè)計
1、有針對性的設(shè)計課程
設(shè)計定制化、個性化、針對性課程
講師
2、收集企業(yè)真實案例
課堂上使用企業(yè)案例，貼近實際
培訓(xùn)負(fù)責(zé)人
3、設(shè)計管理工具、表格、試題
理論轉(zhuǎn)換成可落地實施的工具
講師
4
課程講授
1、課前制定培訓(xùn)考核規(guī)則
提高學(xué)員的參與度和出勤率
講師、企業(yè)
2、課中多元化的授課內(nèi)容
增強(qiáng)學(xué)員興趣及內(nèi)容的吸收程度
講師
3、工具演練和掌握
正確領(lǐng)會、理解和運用管理工具
講師
4、課程結(jié)束布置作業(yè)
強(qiáng)化管理工具的掌握和課后運用
講師
5、下次上課前點評作業(yè)情況
掌握每次培訓(xùn)之后學(xué)員吸收程度
講師
5
課后作業(yè)
1、提供課后行動指引
讓學(xué)員課后有事可做，有法可依
講師
2、將課程內(nèi)容轉(zhuǎn)化為具體行動
進(jìn)一步將管理工具落地與運用
學(xué)員
3：每次課后撰寫一個管理案例并
按照講師提供的模板，收集本公司的真實管理案例，并形成規(guī)范動作
學(xué)員、講師
4：每次課后制作一個視頻微課
將知識點或者案例以小視頻的方式呈現(xiàn)
學(xué)員、講師
6
行動計劃
1、學(xué)員制定課后行動計劃
將理論付諸行動，不是停留在腦中
學(xué)員
2、落實行動計劃
使培訓(xùn)產(chǎn)生績效，看到效果
學(xué)員
7
檢查輔導(dǎo)
1、檢查學(xué)員的計劃實施情況
督促學(xué)員用心落實計劃，取得成效
講師、企業(yè)
2、講師批改作業(yè)，輔導(dǎo)學(xué)員
檢查和輔導(dǎo)學(xué)員的實際運用情況
講師
3、電話解答學(xué)員的問題與困惑
及時反饋學(xué)員提問，答疑解惑
學(xué)員、講師
8
作業(yè)提交
1、每次作業(yè)要自我總結(jié)評價
讓學(xué)員自我總結(jié)評價，認(rèn)清自我
學(xué)員
2、作業(yè)提交給直屬上司審批
讓領(lǐng)導(dǎo)評價，了解下屬的進(jìn)步程度
學(xué)員、領(lǐng)導(dǎo)
3、培訓(xùn)部收集作業(yè)，記錄備案
讓培訓(xùn)部了解本次的培訓(xùn)成效
培訓(xùn)負(fù)責(zé)人
9
成效驗收
1：輸出管理者成長地圖工具包、管理案例集
2：《知識轉(zhuǎn)訓(xùn)微課》現(xiàn)場呈現(xiàn)
3：總結(jié)大會，述職，成效驗收
讓培訓(xùn)部、公司領(lǐng)導(dǎo)檢閱培訓(xùn)成效
學(xué)員、講師、培訓(xùn)部、領(lǐng)導(dǎo)
10
結(jié)業(yè)典禮
培訓(xùn)結(jié)言，領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)證書
資格認(rèn)證，作為今后晉升的依據(jù)
培訓(xùn)部、領(lǐng)導(dǎo)
本項目的標(biāo)準(zhǔn)時間投入：
課前調(diào)研1天+授課12天+線上集中輔導(dǎo)3次+(成果展示+點評+證書發(fā)放）1天=15天
七、如何保證項目效果1、成立班委會： 由企業(yè)方指定班委會成員。
2、課后落地：每次課程結(jié)束，講師布置課后作業(yè)，即將課堂上學(xué)過的工具模板，結(jié)合工作實際，實操運用。課后作業(yè)經(jīng)過上級主管驗收簽名，然后電子版作業(yè)發(fā)郵件給講師，由講師批改評價作業(yè)，了解學(xué)員對知識點和管理工具的掌握程度，以利于下次上課點評與改進(jìn)。
3、作業(yè)點評：每次上課前，由講師針對上次的課后作業(yè)進(jìn)行點評，評選優(yōu)秀團(tuán)隊、優(yōu)秀學(xué)員，并對共性問題進(jìn)行統(tǒng)一解答。講師對作業(yè)情況評選出“優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)、差”五個等級，供培訓(xùn)管理部門參考。
4、課后輔導(dǎo)：收集學(xué)員的需求和疑惑，通過電話、郵件、微信群等形式進(jìn)行解答，問題很多時，安排線上集中輔導(dǎo)（預(yù)計三次）。
5、考試驗收：所有課程結(jié)束后，講師進(jìn)行一次綜合性全面測試，了解學(xué)員對項目中關(guān)鍵知識點的掌握程度?？荚嚦煽円怯涀?。
6、成果展示：項目結(jié)束后，由講師梳理并輸出《管理者成長地圖工具包》、《本企業(yè)管理案例集》、《知識轉(zhuǎn)訓(xùn)微課》等資料。由公司組織一次學(xué)員的述職演講，公司領(lǐng)導(dǎo)和講師現(xiàn)場點評。掌握學(xué)員對管理思維、管理方法、工具模板在實際工作中的運用情況和心得體會，也作為對學(xué)員學(xué)習(xí)評價和人才選拔的有利依據(jù)。

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