一、總裁行為修煉準則之一：人事修煉
　　有所為有所不為是一個總裁(總經理)的行為定位問題。任何一個組織,純粹就其崗位性質以及所承擔責任的重要性而言,領袖的影響力都是第一位的。

　　我不想鼓吹英雄創(chuàng)造歷史,這是我們曾經不屑、曾經批判過的東西。但我想,一個杰出的領袖對于一個組織的巨大作用是不能視而不見的,它也絕非中國特有國情。因此,一個杰出的總裁對于企業(yè)當然必不可少。那么,杰出的總裁標準是什么?他應該以怎樣的行為來維護企業(yè)團隊的完整呢?

　　一個企業(yè)的成長其實就是一個人成長的過程。人長一分事業(yè)就長一分,企業(yè)家長一分企業(yè)就成長一步。具有一定規(guī)模的企業(yè)的總裁和較小規(guī)模的企業(yè)的總經理,其核心的一個行為區(qū)別就是小老板管事,大老板管人,而企業(yè)總經理(或總裁)的行為修煉就是如何從管事過渡到管人,更重要的是怎么管人,及管人管什么。

　　首先是管人的問題。也許管人這個概念在這個鼓勵溝通的社會會讓人覺得刺耳,或者多少會讓人覺得觀念落后。但我想,它依然是不可回避的。俗話說,“沒有規(guī)矩,不成方圓"。任何一個企業(yè),你只要有10個人以上的隊伍,就會有管人的問題。你總要有一些制度,有一些紀律。這是一個企業(yè)保持其組織完整最基本的事情。否則,沒有制度沒有紀律的企業(yè)就會是烏托邦,就會是一盤散沙。那么,一個企業(yè)的總裁在其管人這項工作內容里,最重要的就是要把這些制度與紀律建立起來并使之成為企業(yè)員工隊伍的行動準則。我們不妨把這樣的工作內容叫作“建標準”。很多企業(yè)在規(guī)模小的時候，總經理管人習慣通過師傅帶徒弟的方法,言傳身教,告訴每一個人什么事情能干什么事情不能干等等。企業(yè)到達一定規(guī)模,這種“人治”的方法或者叫“人管人”的方法就不行了。員工人數(shù)多了,總裁天天都與人談話,一年也見不了一半數(shù)量的員工。用標準來管人、約束人便成為總裁一項很重要的工作。但是,我們有一些企業(yè)的總裁做不到這一點。他們從企業(yè)很小的時候一路摸爬滾打走過來,習慣了自已依靠經驗去管人,不習慣建立共同的標準?；蛘呒幢憬⒘藰藴室搽y以持之以恒去實行,使制度與紀律形同虛設,導致團隊精神建立不起來。

　　其次是育人的問題。今天的世界,浮躁與投機已經是隨處可見了。我們有很多企業(yè),“養(yǎng)兵千日”的事情做得很少,輪到“用兵一時”之際就“臨時抱佛腳”，高薪聘請、“拿來”,結果多數(shù)又不能解決問題。我在很多文章中都反對企業(yè)在戰(zhàn)略性崗位(高級經理人)奉行“外來和尚會念經”的做法。我認為,企業(yè)戰(zhàn)略性崗位的人選,主流做法應該選擇自己培養(yǎng)。這其中的道理很簡單:一是戰(zhàn)略性崗位我們通常要求它的人選對企業(yè)的價值觀認同程度要高,而外來“和尚”很難滿足這種要求。聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經把人才與企業(yè)價值觀的認同關系譬喻為輸血的“對血型”,意思是雙方的血型要一致,這個譬喻是十分貼切的。二是戰(zhàn)略性崗位用人失誤對企業(yè)的損害很大,臺灣的宏基集團曾經有過這方面的教訓。90年代初,宏基集團總裁施振榮先生曾經從美國一些世界級企業(yè)聘請數(shù)位高級經理集體進入宏基擔任要職。宏基集團把他們的這一行動命名為“空降兵計劃”,但結果是計劃失敗,宏基的經營管理出現(xiàn)了很多困難。避免戰(zhàn)略性崗位用人失誤行之有效的方法是企業(yè)自己培養(yǎng)。也許會有人說這種觀念過于保守,但是,只要我們對那些成功的世界級企業(yè)稍做研究就不難發(fā)現(xiàn),絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略性崗位人選都有在本企業(yè)工作多年的經歷。美國是被很多人推崇的文化先進、胸懷博大的國家,即便如此,美國的重要崗位大多數(shù)也是由那些徹底融入美國文化的人士擔任。

　　再就是用人。無論是管人,還是育人,都只是手段,企業(yè)的目的還是用人。企業(yè)如何把有用之才推到適應的崗位上,這是總裁必須做好的事情。我們有一些企業(yè)的總裁忽略了這一點,大量精力都投入到瑣碎的日常事務上,輪到企業(yè)急需用人的時候,他們又常常抱怨手下缺乏人才。這種情況在中國具有很大的普遍性。1997年,我到一家年營業(yè)額幾十億的上市企業(yè)考察,參觀完畢以后與對方總裁在他的辦公室交談。談話過程中,不斷有他的部下推門進來向他請示各種各樣的事情。其中,有幾個人是來請他簽字報銷的,報銷單后面貼的是出租車票,看上去也許只有幾十元錢。于是我就想,這位總裁太辛苦了,連這樣的事情都要管。他這個企業(yè)是怎么辦到這個規(guī)模的呢?

　　總裁要通過用人去延伸自己的胳膊,我想這應該是一個共識。企業(yè)小的時候,這樣那樣的事情此起彼伏，總經理可以通過自己的勤奮一件件打理。企業(yè)大了以后怎么辦?手不夠長了,還要自已去打理,那就必然“按下葫蘆起了瓢”。所以,只有通過用人來解決。聯(lián)想集團年輕的總經理中,已經有若干位領導著年營業(yè)額10億元以上的事業(yè)部,他們有上億元資金的使用權。如果沒有這樣一些年輕的總經理,我們很難設想聯(lián)想的局面會是怎樣。當然,反過來這些年輕人也很有成就感,這種成就感保障了團隊精神的形成。

　　我們用什么方法把什么樣的人推到什么崗位上去,提供一些什么樣的條件與約束,這是總裁必須做好的事情。大量企業(yè)的經驗與教訓都說明,要解決好用人的問題必須把握住一些重要的環(huán)節(jié)。譬如說,能力不夠或者上了年紀的經理怎么才能從現(xiàn)有的崗位上退下去,尤其是那些功勞突出的老經理人,他們不退下去,新的人才就不能頂替上來?？偛帽仨毥鉀Q好這個問題。又譬如說權力下放的問題,有些企業(yè)經理崗位換了人選,但并不賦予其相應的權力。這種所謂的用人實質上并未真用，總裁必須研究怎樣隨著企業(yè)的成長把一部分權力發(fā)放下去。成功的企業(yè)總表現(xiàn)出一種規(guī)律,即企業(yè)往上成長,權力則往下發(fā)放。只有那些走下坡路的企業(yè),權力是往上收的。當然,權力下放必須建立起相適應的約束監(jiān)督機制,否則權力下放越多企業(yè)就越危險。

　　總裁要研究什么?要研究如何把責任壓到人肩上，如何把權力與責任配套一起給人家,研究如何激勵與約束。這是總裁的責任?？偛檬瞧髽I(yè)的最高管理者。管理者是管人的、用人的,所以他的大部分精力就必須投入到人的問題上來。

　　我們幾乎可以較為極端地認為,成功的總裁都是通過管人、育人、用人來實現(xiàn)管事的,而所有失敗的總裁都是管事不管人或者管人無方的。由此我們可以說,“做人事"是總裁行為修煉的第一個準則。否則這個企業(yè)將很難成為一個有效的團隊。

二、總裁行為修煉準則之二:運籌修煉
　　古人說,運籌帷幄,決勝千里。一位領導人的行為中很重要的內容就是運籌。運籌是什么呢?我們不妨把它理解為平時常說的規(guī)劃、戰(zhàn)略等等。也不妨換一種方式來理解,譬如說企業(yè)是一艘巨輪,船長的職責是什么?其中很重要的或者是第一重要的就是要看海圖,要指引方向。

　　那么,什么樣的總裁符合運籌所要求的標準呢?我們依然可以采取比較的方法來看看小的總經理和大的總裁,看看他們之間的工作內容有什么不同。

　　區(qū)別之一在于:大老板務虛，小老板務實。或者我們也可以把務虛稱作大企業(yè)文化，而把務實稱作小企業(yè)文化。

　　成功的大企業(yè)絕大多數(shù)會有很多會議。我們可以去調查10個上市企業(yè)的總裁,看看他們一周的工作日程表,會議一定是最多的。也許會多到和初中的學生每天6節(jié)課一樣,他們一天也要參加6個會議。決策集團的會議、參謀班子(大企業(yè)中常設的企劃辦)的會議、與經營體系負責人的聯(lián)席會議、技術中心的會議、人事財務部門的會議等等?？偛脗兺ㄟ^會議來溝通情況、分析形勢、處理問題。在人數(shù)超過5000人以上的企業(yè)中,一般員工或者低層經理一年也見不到幾次總裁,他們也不知道總裁在忙些什么。企業(yè)如同一部機器.它有很多很多齒輪需要咬合，然后一同轉動。總裁就是最核心的那個齒輪。他通過會議(當然還有其它方法)讓離自己最近的那些齒輪與自己一同轉起來。然后，這些齒輪又把離它們最近的齒輪帶動起來，于是企業(yè)就前進。從這個角度看,總裁的作用絕非火車頭,而是發(fā)動機里的核心齒輪。

　　區(qū)別之二在于:大老板預警，小老板救火。

　　無疑,老板大是基于企業(yè)規(guī)模大,老板小是基于企業(yè)規(guī)模小。規(guī)模大意味著什么呢?意味著你這個企業(yè)是一艘巨輪,能夠航行得遠,能夠不怕風浪。還意味著什么呢?還意味著你不能憑借經驗來指引航向了,遠航是做不到老馬識途的。你必須依靠科學,必須通過海圖、雷達和天氣預報來制定前進方向。同時也意味著一旦遇到險情,你體積龐大難以靈活應變。所以,預警、規(guī)避風險就成為大企業(yè)需要格外注意的事情。

　　這是一種非常合理的區(qū)別。之所以合理就在于企業(yè)的情況不同、條件不同。聯(lián)想集團總裁柳傳志用了近3年的時間,制定出一個2000年實現(xiàn)營業(yè)額30億美元的規(guī)劃。為什么要用3年的時間呢?他必須把很多事情搞透:實現(xiàn)30億美元營業(yè)額所需要解決的人才問題、體制問題、產品問題、資金問題,還有在整個規(guī)劃推進的過程中,市場環(huán)境會發(fā)生哪些變化,如何應對,等等。這些問題不一一論證、分析完畢,對形勢沒有充分的估計,規(guī)劃就會出問題。大企業(yè)不能夠冒險,不能夠時時進退維谷?？偛貌荒芸側コ洚斁然痍爢T,東邊燒起來救東邊,西邊燒起來又去救西邊。也許10次大火有9次都撲滅了,但也許就那一次就可以把企業(yè)化為灰燼。大老板和小老板不同就在于大老板必須把很多條件、很多因素搞透,要按照木桶原理把每一塊短板都補長。

三、總裁品德修煉準則:非職務影響力修煉
　　有一些人好像有一種強大的磁力,能把很多人吸引到他的周圍。過去我們常說這就是人格魅力,這就是領袖氣質。其實準確地說,這就是非職務影響力。作為一個領導人,非職務影響力的大小對于他領導地位的作用和保障是至關重要的。我們甚至可以把非職務影響力看作是職務影響力的基礎,在很多情況下這是一點都不過分的。最簡單的例子就是假如有一位總裁,他很自私,行為不端,心胸狹窄,那我們就很難設想這個企業(yè)的員工會心悅誠服地服從于他的管理。盡管他是總裁,我們也無法相信他的管理是行之有效的。中國古代說，“以德服人”,我想大概講的就是這個道理。一位總裁如果不能“以德服人”,那就定然只能“以權壓人”，那么這個企業(yè)就很難形成一支團結一致、運行有效的團隊。

　　對于企業(yè)總裁非職務影響力大小以及他領導能力的評測是很簡單的事情。我們只要做一個統(tǒng)計,假定有50項工作任務需要由總裁布置與推進,其中有多少項是他需要命令才能實施的。如果這個指標達到30次,那么我們就有理由認為這個人的領袖能力與權威是有限的。民間有句俗話,叫做“小鬼臉難看”。往往那些真正握有大權,成就了一番事業(yè)的領導人,倒反而平易、民主,絕無半點盛氣凌人之態(tài)。平易似乎成了成大器者的一種必然氣質。于是,我們就進入到這個問題的實質,那就是企業(yè)總裁的非職務影響力來自于哪里。

　　總裁品德修煉準則之一:信譽修煉

　　有人說,中國正面臨“兩信危機”:一是信仰危機，一是信譽危機。什么是信譽?我想大概就是“言必行,行必果”,是一諾千金這樣一些老道理。古語云:“修身、齊家、治國、平天下”,這里的“修身”應該是修品德,古人巳經把品德作為一個領導人必備素質的道理精辟概括了。那么,可不可以說,信譽是一個領導人品德的第一體現(xiàn)呢?

　　企業(yè)總裁在企業(yè)員工面前乃至在全社會首先是要有信譽,這就像一個企業(yè)在社會上要有信譽一樣。否則,人們不信任你,你就無法實現(xiàn)對企業(yè)的領導。那么,什么樣的總裁是有信譽的總裁呢?

　　第一個原則能夠實現(xiàn)自己的事業(yè)目標。我記得十分清楚的是聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經在企業(yè)內部一個小范圍的場合,說他自己最感到欣慰的一件事就是企業(yè)發(fā)展這么多年,他從來沒有失信過。他對員工、對政府、對銀行以及合作伙伴說過的聯(lián)想的目標都一一實現(xiàn)了,盡管其間也有溝溝坎坎,但最終的結果是沒有食言。柳傳志說這番話時動了真情,那種真情也感染了在場的所有人。實際工作中，柳傳志也常常告誡他的部下，尤其是那些他看好其才能的部下,說一個人當你向企業(yè)申報一個計劃的時候,對這個計劃的最終結果承諾一定要格外小心。就好比橋牌選手,喊出多少分就要打出多少分來,絕不能喊出一個高分,打出來以后是低分。否則你就失掉了一次信譽,無論動機如何,結果都是欺騙。

　　一個企業(yè)要吸引人才大約是靠三個因素:一是事業(yè)舞臺要好,要能夠不斷成長,所以它才能滿足大家的成就感要求,這是根本。如果一個企業(yè)的事業(yè)不斷萎縮,吸引和留住人才就會是一句空話,人總是往高處走的。二是分配政策好,收入能夠不斷提高。員工與企業(yè)是一個利益共同體,如果企業(yè)不斷發(fā)展,員工的個人收入不能相應提高,吸引人才留住人才也是不現(xiàn)實的。三是領袖魅力。企業(yè)事業(yè)舞臺和個人收入這兩個條件都能夠滿足之后,人才他還要考慮的因素就是我愿意接受誰的領導。

　　總裁信譽建立的第二個原則是他的工作小節(jié)要言必信、行必果，要一諾千金。作為一個企業(yè)總裁,你可以少作承諾,少夸?？?但一旦承諾了什么,那就要“一言既出,駟馬難追”,即便事后發(fā)現(xiàn)前面的承諾是一個錯誤需要改正,也一定要自責在先,改正在后。就是如此,這種糾正承諾的事情也不宜多發(fā)生,否則依然會喪失信譽。至少有理由認為,你對承諾的態(tài)度是不認真的,如同兒戲。

　　從實際效果來看，總裁的信譽更多的是通過他的日常行為,通過他的一些小節(jié)日積月累點點滴滴建立起來的。譬如說開會不許遲到,遲到就要罰站,這是聯(lián)想集團的一條紀律。柳傳志能不能夠遵守這個紀律?這條紀律是他批準的,自然就是他的承諾,如果他做不到這點,如果他時時以各種各樣的理由為自己的遲到開脫,那么他的信譽就會大打折扣。人們沒有理由相信他是守信之人,因為他連不許遲到這樣的事情都做不到。

　　企業(yè)總裁大體有兩種人。一種人喜歡許愿,喜歡承諾,喜歡制定各種各樣的制度和紀律,然后他自己忘了,做不到，信口開河。久而久之,部下只知道自己的總裁許過很多愿,具體都許過什么愿,大家也不得了。那么,這個企業(yè)一定是信譽程度極差的企業(yè),當然我們也很難相信它的產品與服務。還有一種總裁,我們平時很少聽到他許什么愿或者承諾什么,在制定紀律與制度的時候他也會十分謹慎,所謂“金口難開”而一旦他說了什么,譬如說他要去一個極普通的員工家里坐坐,哪怕這句話是在一次和這位員工偶然相遇時隨便說出的話,那么他也一定會在某一天真的去那位員工家里。那么,我們完全有理由相信這個企業(yè)的信譽水平是比較高的。信口開河、胡亂許愿的總裁必定帶出一群同樣信口開河的部下;金口難開、一諾千金的總裁必定帶出一支同樣守信的隊伍。

　　因此,信譽是一個總裁“金不換”的招牌。只有當你擁有了這塊招牌之后,你才有可能聚合起一支隊伍來。而這種影響不是權力、職業(yè)賦予你的,是要你自身修煉才能獲得的。

　　總裁品德修煉準則之二:胸懷修煉

　　中國有句老話,叫作“宰相肚里能撐船”領導人的胸懷和企業(yè)團隊精神的關系是什么?我想同樣套用兩句老話或許就能說明白,一句是“滄海不擇細流”,另一句是“有容乃大”?？偛檬穷I導者,他要領導一群人,所以他必須具有廣闊的胸懷,否則就會“無容則小”,企業(yè)無法形成團隊。

　　那么,什么樣的總裁是有胸懷的總裁呢?

　　第一個原則是厚人薄已。能夠容許別人犯錯誤和樂于接受犯過錯誤的人的總裁一定是高明的總裁,但我并不認為這就是真正有胸懷的總裁。真正有胸懷的總裁是那種能夠接受別人的缺點的人。缺點與犯過錯誤不是一個相同概念。缺點是一種缺陷,它也許一生都改不掉,接受別人有缺點意味著你可能時時都要被對方的缺點干擾,卻還要心平氣和,這不是一件很容易做到的事情;而錯誤則可能是一時疏忽造成的,能夠允許別人犯錯誤的總裁不一定能夠允許別人一生的時間里都有某種缺點。人有要求完美的本能,但所有人又不可能是完美的。我曾經說,企業(yè)其實就是一群有各種各樣優(yōu)點的人聚合在一起,是一群有各種各樣缺點的人聚合在一起。這就要求人們都必須互相包容。如果一位總裁僅僅能允許別人犯錯誤,卻不能接受別人有缺點,我想無論如何我們不能將其歸到胸懷廣闊之列。從這個角度去看,除去通常意義在物質利益的厚人薄己之外，總裁更需要修煉的厚人薄已是否就是接受別人的缺點和改正自己的缺點呢?我們習慣說,領導者要能容人,其實所謂容人就是接受別人的缺點存在。否則，宰相肚里就撐不了船。

　　第二個原則是決策果斷，勇于承擔責任。總裁是什么角色呢?是當家的,是作主的。從他的角度去分析其工作內容,一部分是與人有關的,我們不妨稱之為管理;一部分是與事有關的,我們權且稱為決策。這兩大部分幾乎就是總裁的全部工作。我們有足夠的理由要求總裁們決策時一定要謹慎從事,謀定而動。但這僅僅是一個問題。而關鍵時刻,如果我們的總裁瞻前顧后,患得患失,我們則難以想象這樣的總裁能夠統(tǒng)領一支高素質的員工隊伍。

　　今天的競爭是殘酷的,這種殘酷的競爭對企業(yè)總裁們神經的摧殘也是殘酷的。所謂的信息時代當然會賦予企業(yè)很多發(fā)展機會,但同時也可能給你埋下災難。一項技術的誕生也許會在幾個月內改變全球一個產業(yè)的格局,對一個突然而至的市場變化可能使一些今天還平安無事的企業(yè)明天就遭受滅頂之災。一切都變得風云莫測。即便連英特爾公司總裁葛洛夫這樣的大師級人物都要感慨,今天的世界“只有偏執(zhí)狂才能生存”。想象一下,今天的競爭已經不留給總裁們瞻前顧后的機會與時間了,競爭要求今天的總裁具有鋼鐵一般的神經與意志。在工業(yè)經濟時代,技術是相對穩(wěn)定和持久的,市場也是相對穩(wěn)定和持久的。企業(yè)總裁們可以按照事先的部署按部就班去推進自己的計劃。而今天的情況則是無論你的計劃何等周密，總有可能發(fā)生意外,你必須時刻準備著,當不測發(fā)生的時候能夠保持鎮(zhèn)定自若。

四、總裁學習修煉準則：自我否定
　　可以說,拒絕學習的總裁是企業(yè)最大的危險,而拒絕學習又是那些事業(yè)有成的總裁們最可能犯下的錯誤。在某些時候里,我們那些今天已經取得了一些業(yè)績的總裁們甚至可能刀槍不入。他們的部下向他們提出各種建議或者質疑的時候總裁們會下意識地覺到部下的幼稚,甚至對部下的見解不屑。他們會理所當然地覺得以前的某類事情我就是這么處理的,結果也很好,為什么要聽你的呢?

　　經驗豐富和業(yè)績突出成為總裁們學習的兩大障礙。從文化的角度去看,經驗主義幾乎是人類共有的一種特性。那些能力超群、充滿自信的成功人士更是如此,他們經歷了太多的事情,獲得了太多的成功,很少能夠有人使他們懷疑自己。但他沒有想到, 還有一種規(guī)律,就是當你感覺成功的時候,失敗可能正在開始。在一個競爭不太激烈的環(huán)境里,你可以為暫時的成功陶醉一年而無人超越你。但是,在今天這樣一個競爭如同戰(zhàn)爭的時代,你只要陶醉一分鐘就可能失敗。

　　那么,今天的企業(yè)總裁們應該怎樣去學習?

　　總裁學習修煉準則之一：背叛經驗。在今天這樣一個瞬息萬變的信息時代里,經驗會越來越可能使你產生錯覺。老馬識途的故事只能夠發(fā)生在古代社會,因為那時候10年、20年也許只有一條路。今天的情況是老馬也末見得識途。昨天你剛剛從這條路上過去,今天也許這條路就沒有了。你往哪里走呢?依靠經驗,八十年代的時候我們無法判斷計算機除了處理文字、表格之外還會帶給人類什么;依靠經驗,今天我們也無法判斷以因特網為代表的計算機網絡技術會給人類帶來什么。經驗告訴我們,企業(yè)需要有自己的辦公大樓供職員們工作,但也許就是明天,網絡技木能夠讓我們每一個人更多的時間是在家里工作。這是人類今天與過去一個巨大的區(qū)別。經驗告訴我們商業(yè)零售業(yè)最有效的辦法是要在城里的繁華地區(qū)建造寬敞、豪華的大廈。而現(xiàn)實則表明,像沃爾瑪這樣的企業(yè)選擇那些甚至已被閑置的廠房搞出一個類似貨物倉庫的地方,卻反而令顧客更加滿足。經驗告訴我們,最賺錢的生意可能是開采金礦,而事實上今天的世界首富是比爾.蓋茨。我們必須懷疑自己了,這是無奈的選擇。但是,讓成功和充滿自信的總裁懷疑自己,卻實在是一樁痛苦和難以接受的事情。大量的事實證明,背叛別人比背叛自己容易,忘記教訓比忘記經驗容易。這幾乎可以說是人之共性。

　　學習學習再學習,這是今天的競爭對企業(yè)總裁們提出的殘酷要求。人間處處是芳草,天下萬事皆學問。能否像海綿吸水一樣孜孜以求,關鍵在于能否背叛自己的經驗。

　　總裁學習修煉準則之二：傾聽。多數(shù)的總裁會沾沾自喜,會醉心于向別人傾訴自己的成功業(yè)績。有那么一些總裁可能會把自己在各種場合的講話整理成冊,變成一本很厚的書,類似于某某人語錄或者某某人文選。那里面有他們對經營管理的種種感悟。他們把這些書送給很多他們認識的朋友或者與企業(yè)有業(yè)務聯(lián)系的客戶。我從來都認為企業(yè)家自己的心得是十分寶貴的,那里面都凝結著作者對企業(yè)的最生動的感覺,遠比學者寫成的著作真實得多。正如同德魯克能夠把管理理論說得很清楚一樣,松下幸之助則能夠把很多執(zhí)行與操作的體驗表達得很清楚。而且,那里面有很多是學者們無論怎樣努力都找不到的。

　　但是,更多的總裁們卻找到了“會當凌絕頂,一覽眾山小”的巨人感覺。當部下向他們提出各種各樣建議或者意見的時候,他們會覺得對方過于幼稚,會覺得對方是自己的部下所以無法具有全局的高度。在很多時候,他們甚至難以做到讓部下把自己的意見表述完畢,他們可能僅僅能夠聽人家說一、兩句,然后就按捺不住地將對方的話語打斷。失望的部下這個時候就只好裝出一副洗耳恭聽的樣子,而內心卻很不服氣。在很多的企業(yè)里,這種情況是常見的。

　　獲得成功的總裁會伴生剛愎自用,會感到忠言逆耳。在這樣的企業(yè)工作,人們會覺得缺乏民主。事實上,通常人們渴望的民主并不是某類事情一定要由我做主,而是希望能夠聽取我的意見。從這個角度分析,人們要求的民主不一定是決策本身,而是決策者能夠傾聽。但是很多的總裁們做不到這一點。他們以為傾聽別人意見是浪費時間，以為給部下民主的權力就等于是把決策的權力交出去。

　　這實在是一個很大的誤區(qū)。商人是精明的,成功的總裁更應該是精明的。一個精明的總裁應該明白一個道理,那就是:多傾聽一次別人的意見,等于增加一份收入。

　　幾乎所有的總裁,我們無需告訴他們該用什么方法去進行學習,這絕非他們應該修煉的內容。作為成功人士,如何背叛經驗,如何傾聽別人的意見,反而成為他們亟待解決的實在課題。

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