績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。
　　我們知道：1+1>2的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
二
　　532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。
　　1．公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。
　　2．配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。
　　新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。
三
　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下：
　　1．主動(dòng)爭取的客戶。指營銷人員通過個(gè)人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
　　第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：
　　個(gè)人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；
　　銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；
　　整個(gè)公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元
　　這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。
　　第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；未完成計(jì)劃的部門，無論個(gè)人業(yè)績多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。
　　例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下：
　　個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
　　部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；
　　公司間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元
　　若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。
　　第三，超價(jià)銷售532模型。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。
　　2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對(duì)于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動(dòng)爭取客戶”50％的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。
　四
　　532績效考核模型有以下特點(diǎn)。
　　1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績效付酬的績效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。
　　2．努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對(duì)員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。
　　3．更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠。讓所有員工對(duì)所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。
　532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。
編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟
由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行裁減。
1、制定職務(wù)編制計(jì)劃
根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計(jì)劃。職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。
2、制定人員配置計(jì)劃
根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告，來制定人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃闡述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。
3、預(yù)測人員需求
根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測方法，來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實(shí)際上，預(yù)測人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。
4、確定人員供給計(jì)劃
人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。
5、制定培訓(xùn)計(jì)劃
為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
6、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃
計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 其中包括招聘政策、績效考評(píng)政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。
7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算
其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算
8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策
每個(gè)企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
人力資源計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后在提交公司決策層審議通過。

七個(gè)經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具
1、swot分析法：
strengths：優(yōu)勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機(jī)會(huì) threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。
2、pdca循環(huán)規(guī)則
plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。
意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生。
3、5w2h法
what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項(xiàng)工作的原因 who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行 how much：需要多少成本
意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。
4、smart原則
s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant 相關(guān)的 t：time based 時(shí)間的
人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是smart化的。只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
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【特別注明：有的又如此解釋此原則】
——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；
——m代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
——r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；
——t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
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5、時(shí)間管理—重要與緊急

| 急迫 | 不急迫
－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－
| ⅰ | ⅱ
| 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作
重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施
| 限期完成的工作 | 價(jià)值觀的澄清
| 你不做其他人也不能做 | 計(jì)劃
| | 人際關(guān)系的建立
| | 真正的再創(chuàng)造
| | 增進(jìn)自己的能力
－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－
| ⅲ | ⅳ
不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事
重要| 信件、報(bào)告 | 廣告函件
| 會(huì)議 | 電話
| 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動(dòng)
| 符合別人期望的事 | 等待時(shí)間

優(yōu)先順序=重要性×緊迫性
在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。
對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。
6、任務(wù)分解法【wbs】
wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure） 如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)
wbs分解的原則：
將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成
每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止
wbs分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論
wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)：
分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚
學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表
7、二八原則
巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：
80%的銷售額是源自20%的顧客；
80%的電話是來自20%的朋友；
80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；
80%的財(cái)富集中在20%的人手中；
這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式之球隊(duì)組織特征分析
概述
體育運(yùn)動(dòng)中的球隊(duì)，是我們所熟悉的一種特殊的團(tuán)體組織形式。這種團(tuán)體組織所表現(xiàn)出的強(qiáng)大的整體作戰(zhàn)能力與高工作效率，一直是管理學(xué)者所敬佩的。球隊(duì)作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)的整體，在其組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作方式上與現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作方式有著非常明顯的相似之處。借助于類似的理論基礎(chǔ)，可以構(gòu)建出適合于現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要的新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，并將其稱之為球隊(duì)組織。顯然，球隊(duì)組織已經(jīng)不再是一個(gè)簡單的球隊(duì)的模擬。球隊(duì)組織概念的提出雖然源于對(duì)典型球隊(duì)運(yùn)作模式的觀察，以及對(duì)其內(nèi)涵的高度抽象，但球隊(duì)組織并非對(duì)球隊(duì)運(yùn)作模式的簡單重復(fù)或模仿。同樣，球隊(duì)組織也不是所謂的團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)組織單純地追求組織的整體協(xié)作性，但并不完全具備球隊(duì)組織的基本特征，尤其是球隊(duì)組織的高度動(dòng)態(tài)性。柔性組織與球隊(duì)組織從表面上看，尤為相似；但從深層本質(zhì)考慮，二者也是不相同的。柔性組織的確是動(dòng)態(tài)的、敏捷的和開放的，但它并不具有無邊界性與耗散性。球隊(duì)組織是一種與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式都不相同的耗散結(jié)構(gòu)。顯然，在所有現(xiàn)實(shí)的協(xié)作組織中，只有球隊(duì)所表現(xiàn)出來的基本屬性，能夠充分地滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)的基本屬性對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求。正是因?yàn)槿绱?，所以球?duì)組織組織理論充分地吸收了典型球隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)，具備了球隊(duì)模式的所有優(yōu)點(diǎn)。
1 球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性分析
正如一個(gè)足球隊(duì)在比賽進(jìn)程中的動(dòng)態(tài)運(yùn)作一樣，球隊(duì)組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織。一個(gè)足球隊(duì)，或者是一個(gè)足球俱樂部，其共同利益的實(shí)現(xiàn)與否以及其實(shí)現(xiàn)程度，在很大程度上取決于參與比賽的所有球員們?cè)趫錾献鲬?zhàn)時(shí)的敏捷反應(yīng)程度，以及他們動(dòng)態(tài)協(xié)作與及時(shí)調(diào)整的能力與速度。球隊(duì)組織也同樣如此。一個(gè)球隊(duì)組織的成功與否，在很大程度上將取決于該組織的動(dòng)態(tài)性特征，也就是組織的流動(dòng)性與敏捷性。
一個(gè)健康的球隊(duì)組織將保持組織人員的高度競爭性與流動(dòng)性。一個(gè)組織一旦缺乏競爭的壓力，組織將逐步地走向死亡。在現(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，競爭既是企業(yè)組織的基本特征，也是企業(yè)生存的根本要求。高度的競爭可以充分發(fā)揮組織員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)新的能動(dòng)性，從而提高組織的生產(chǎn)經(jīng)營效率。球隊(duì)組織的活力即在于組織的完全競爭性。在球隊(duì)組織中，所有的一切活動(dòng)都由競爭來完成。產(chǎn)品開發(fā)將交給多個(gè)相互競爭的開發(fā)小組來進(jìn)行，球隊(duì)組織將在開發(fā)完成后從中選擇出最有利于實(shí)現(xiàn)組織共同利益的開發(fā)設(shè)計(jì)方案，并依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的成果對(duì)產(chǎn)品開發(fā)小組進(jìn)行重整（對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)小組而言）或重新選擇新的產(chǎn)品開發(fā)合作伙伴（若球隊(duì)組織的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)是交由組織外部獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)單位來完成）。銷售工作中也將充滿著競爭的火藥味，銷售人員與銷售經(jīng)理的收入與晉升都將與其實(shí)現(xiàn)的銷售相關(guān)聯(lián)；銷售的業(yè)績將直接決定著他們?cè)诮M織中存在的必要與可能，或者決定著他們?cè)诮M織中的地位。沒有競爭，也就不存在有球隊(duì)組織本身。
高度的流動(dòng)性也是球隊(duì)組織所不可或缺的。事實(shí)上，高度的流動(dòng)性總是與高度的競爭性緊密聯(lián)系在一起的。有競爭，必然就會(huì)有流動(dòng)；競爭帶來了流動(dòng)，而流動(dòng)則反過來進(jìn)一步地推動(dòng)了球隊(duì)組織內(nèi)的競爭。高度的流動(dòng)性則可以為組織不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。流水不腐，戶樞不蠹。球隊(duì)組織正是通過組織內(nèi)部高度的流動(dòng)性，來保持了組織的競爭力與活力。在球隊(duì)組織中，人員的聘用與構(gòu)成，職位的變遷，資本的構(gòu)成等都是不穩(wěn)定的；或者說，是不斷變化的。變則通，通則久。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的失敗，尤其是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)的失敗，在很大程度上就是因?yàn)榻M織缺乏流動(dòng)性。現(xiàn)代新經(jīng)濟(jì)條件下，知識(shí)的不斷變化，導(dǎo)致企業(yè)組織的知識(shí)絕對(duì)缺乏，企業(yè)組織必須依靠不斷地更新來保持組織的競爭能力。傳統(tǒng)的終身雇傭制在根本上是不利于組織內(nèi)部成員追求創(chuàng)新的；這一點(diǎn)即使是長期以來一直對(duì)終身雇傭制贊不絕口，并且一直堅(jiān)持著終身雇傭制度的日本企業(yè)也開始尋求擺脫終身雇傭制的約束，謀求以競爭來促經(jīng)企業(yè)組織的發(fā)展。對(duì)于球隊(duì)組織而言，正是組織雇員的不穩(wěn)定性，促使所有的雇員不斷主動(dòng)更新自己所掌握的知識(shí)，從而促進(jìn)組織知識(shí)的更新與發(fā)展，進(jìn)而保持組織的市場競爭能力與組織的活力。同時(shí)，高度的流動(dòng)性也迫使組織雇員充分自己的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)新精神，主動(dòng)推動(dòng)組織共同利益的實(shí)現(xiàn)。同樣，球隊(duì)組織的資本組成也是不穩(wěn)定的，這一特征是與球隊(duì)組織的開放性相一致的。組織將根據(jù)實(shí)現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所發(fā)生的具體變化，不斷地按照趨利避害的原則進(jìn)行資本的重組。
此外，球隊(duì)組織是敏捷的組織。球隊(duì)組織的敏捷性表明，球隊(duì)組織在外部環(huán)境發(fā)生任何與組織生存有關(guān)的變化時(shí)，組織自身都能夠迅速地對(duì)外部環(huán)境的變化做出自己的正確反應(yīng)。無論在任何時(shí)刻、任何地點(diǎn)，球隊(duì)組織都會(huì)將其敏感的觸角伸向組織的外部，收集組織外部可能發(fā)生的任何變化；當(dāng)組織的觸角收集變化信號(hào)時(shí)，信號(hào)將會(huì)被傳送回組織內(nèi)部，交給組織內(nèi)部的信息收集與分析專家，并由他們對(duì)所收集到額信息進(jìn)行分析、歸類于整理。整理后的信息將迅速傳遞給組織內(nèi)對(duì)該信息擁有處理權(quán)限的負(fù)責(zé)人，由這些負(fù)責(zé)人對(duì)外部環(huán)境的變化做出合適的決策，以及時(shí)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，從而保持組織與外部環(huán)境的同步性與一致性。如果一個(gè)組織不能及時(shí)有效地察覺到與之相關(guān)的外部環(huán)境的變化，這個(gè)組織必將在未來的競爭中被競爭者所淘汰。球隊(duì)組織中決策者的主要決策就是如何引導(dǎo)組織有效地回避組織外部環(huán)境所發(fā)生的對(duì)組織不利的變化，至少應(yīng)該弱化這種不利變化可能對(duì)球隊(duì)組織帶來的負(fù)面影響；同時(shí)，率領(lǐng)球隊(duì)組織充分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目的有利的影響來實(shí)現(xiàn)組織的共同利益。
2 球隊(duì)組織的開放性分析
開放的直接結(jié)果是產(chǎn)生與維持有序的競爭，有序競爭則可以推動(dòng)組織共同利益的實(shí)現(xiàn)。按照球隊(duì)組織理論建立起來的企業(yè)組織也必將是完全開放的組織。其實(shí)開放性在很大程度上是與流動(dòng)性緊密聯(lián)系在一起的，因?yàn)殚_放的結(jié)果必然帶來流動(dòng)；之所以將其作為一個(gè)獨(dú)立的特征進(jìn)行分析，是因?yàn)榍蜿?duì)組織的開放性并不僅僅只包含著人員與資本等具體方面的含義；球隊(duì)組織的開放性在很大程度上我們更多地強(qiáng)調(diào)它的抽象意義上的開放性。球隊(duì)組織無論其大小，它們都將是開放的；球隊(duì)組織的開放性中最重要的是組織組織文化的開放性?，F(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)組織文化的影響是不可忽視的，這些影響主要表現(xiàn)在以下一些方面：首先，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)文化地位的產(chǎn)生了重要的影響，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)文化在企業(yè)管理中地位日益重要，這是有管理的不斷柔性化所決定的；其次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)影響了企業(yè)文化的內(nèi)涵，知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的企業(yè)文化不再是傳統(tǒng)的封閉式的文化，而是推崇開放式的組織文化。作為一個(gè)球隊(duì)組織，其文化必然體現(xiàn)現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需要，球隊(duì)組織的管理者們必須致力于在組織中建立一種完全開放式的現(xiàn)代組織文化。組織文化的開放性，使得球隊(duì)組織得以主動(dòng)、及時(shí)地吸收外部的知識(shí)與思想，從而推進(jìn)球隊(duì)組織的知識(shí)的更新?lián)Q代，推動(dòng)組織本身的不斷進(jìn)步。
球隊(duì)組織的決策者們將會(huì)認(rèn)識(shí)到球隊(duì)組織本身的局限性，并會(huì)充分利用球隊(duì)組織的開放性來有效彌補(bǔ)組織的局限性所帶來的不利影響。任何一個(gè)組織，無論其大小，在當(dāng)今知識(shí)爆炸的社會(huì)，組織所掌握的知識(shí)終歸是有限的；相應(yīng)地，在組織外部存在的知識(shí)相對(duì)于組織而言卻是無限的。球隊(duì)組織的決策者必須通過和外部環(huán)境中與組織生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其他組織、個(gè)人建立起長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，來擴(kuò)張組織的知識(shí)。這也是球隊(duì)組織的開放性對(duì)球隊(duì)組織的管理者們所提出的基本要求。一個(gè)出色的球隊(duì)組織的管理者必然具有駕馭外部知識(shí)的能力，他需要將外部所創(chuàng)造的一切對(duì)組織發(fā)展有利的知識(shí)引進(jìn)到組織的內(nèi)部，并使之與組織現(xiàn)有的知識(shí)相融合，使其變?yōu)榻M織自己的知識(shí)，從而為組織的發(fā)展服務(wù)。在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)以及未來，知識(shí)的交換與融合將成為組織的一項(xiàng)基本的任務(wù)，也將是企業(yè)組織的一項(xiàng)具有決定性意義的工作。知識(shí)是開放的，并將在開放的環(huán)境中不斷地成長；固步自封所帶來的惟一的結(jié)果將只是組織的不斷僵化，組織技術(shù)的落后與組織競爭能力的喪失。
球隊(duì)組織的開放性除了對(duì)外開放以外，同樣還表現(xiàn)在組織內(nèi)部各個(gè)部門之間的相互開放上。從某種意義上看，組織內(nèi)部的開放性可能比組織對(duì)外的開放性具有更為重要的意義。組織內(nèi)部的開放性包含著兩方面的含義，其一是指組織各部門之間并無絕對(duì)的權(quán)利與義務(wù)的界限，各個(gè)部門之間存在有彼此相互支持與學(xué)習(xí)的關(guān)系；其二是指組織內(nèi)部所有員工在工作崗位上的非割裂性，也就是說，組織員工將認(rèn)識(shí)到彼此之間工作的關(guān)聯(lián)性，而且任何一個(gè)員工將追求掌握盡可能多的操作技能，以適應(yīng)更多工作崗位的需要，從而保證組織能根據(jù)外部環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部員工崗位分配。由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中人們的消費(fèi)需求表現(xiàn)出日益明顯的不斷變化的趨勢，消費(fèi)需求越來越不穩(wěn)定、不長久。為了充分滿足消費(fèi)需求，企業(yè)組織必須不斷地改變組織的生產(chǎn)安排，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。這一點(diǎn)其實(shí)在分析球隊(duì)組織的敏捷性是已經(jīng)提到過，其實(shí)正是因?yàn)榻M織的敏捷性要求，才使得組織在發(fā)展過程中不得不主動(dòng)打破組織內(nèi)部部門之間的界限，在組織內(nèi)部追求開放性。從大量組織的實(shí)踐來看，組織內(nèi)部之間的開放呈現(xiàn)出明顯增長的趨勢，在未來，將會(huì)有越來越大的企業(yè)組織追求在組織內(nèi)部各部門之間架設(shè)起互通的橋梁。組織內(nèi)部開放性最典型的外化表現(xiàn)是：許多企業(yè)組織開始要求或鼓勵(lì)雇員掌握兩門或兩門以上的技能。為了鼓勵(lì)雇員掌握更多的知識(shí)與技能，有些甚至將雇員所掌握技能種類的多少與雇員的工資支付緊密結(jié)合，企業(yè)將支付給掌握多種技能的雇員更高的工資。當(dāng)一個(gè)雇員掌握了兩種以上的技能時(shí)，組織就可以更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，組織敏捷性的特征也就可以更好地得以體現(xiàn)。如果一個(gè)組織的雇員的工作崗位具有不可變性，組織的敏捷性是不可能實(shí)現(xiàn)的。
3 球隊(duì)組織的無邊界性分析
傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的，并以此明確的邊界與其他的企業(yè)組織相區(qū)分。邊界對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織來說甚至是十分重要的，因?yàn)樗且粋€(gè)企業(yè)組織與另一個(gè)企業(yè)組織相區(qū)分的重要標(biāo)志，甚至是惟一的標(biāo)志。因?yàn)閷?duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織來說，將組織自身與外部環(huán)境以及其他企業(yè)組織嚴(yán)格區(qū)分是必要的，尤其是在傳統(tǒng)的直線制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，組織邊界的確定顯得更為重要。但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展變化，組織理論也開始對(duì)傳統(tǒng)進(jìn)行修正。尤其是隨著近現(xiàn)代企業(yè)組織大規(guī)模的并購的進(jìn)行，以及松散型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，組織區(qū)分的意義日益淡化。20世紀(jì)末期的虛擬企業(yè)的興起，更是在組織結(jié)構(gòu)、組織實(shí)體形式上對(duì)組織理論提出了巨大的挑戰(zhàn)。
依據(jù)球隊(duì)理論而建立起來的球隊(duì)組織，將是一個(gè)無邊界的企業(yè)組織。球隊(duì)組織的無邊界性是由組織的開放性與動(dòng)態(tài)性特征所共同決定的。從外表與形式看，傳統(tǒng)組織將很容易區(qū)分其內(nèi)涵與外延。傳統(tǒng)的組織的內(nèi)涵將只僅僅包含以企業(yè)組織的實(shí)體為標(biāo)志的部分，或者說，在傳統(tǒng)理論中，企業(yè)組織的圍墻以內(nèi)所包含的部分，構(gòu)成了企業(yè)組織的內(nèi)涵；而圍墻以外的部分，則構(gòu)成為傳統(tǒng)企業(yè)組織的外延。這種劃分企業(yè)組織內(nèi)含的方法雖然是機(jī)械的，但在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)卻是必要的。一方面它可以明確企業(yè)組織的根本任務(wù)，職責(zé)范圍，經(jīng)營場所；另一方面，它也為政府稅收、工商行政等管理等部門的管理活動(dòng)提供了方便。這種狀況自從企業(yè)組織存在以來，一直都沒有發(fā)生過太大的變化；只是到了20世紀(jì)的90年代末期，隨著新經(jīng)濟(jì)理論的發(fā)展完善，以及經(jīng)濟(jì)全球化與一體化趨勢的不斷蔓延，企業(yè)組織的邊界才開始變得模糊起來，并且在實(shí)踐中，一些企業(yè)組織的邊界已經(jīng)很難明確進(jìn)行界定。這種發(fā)展變化的趨勢，在一定程度上支持了球隊(duì)組織理論的提出與發(fā)展。在傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊界的環(huán)境中建立球隊(duì)組織幾乎是不可能的，只有當(dāng)企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)才開始為球隊(duì)組織的生存提供了基本的前提。無論是從哪一個(gè)角度進(jìn)行觀察，球隊(duì)組織的內(nèi)涵與外延都是模糊的，甚至是不存在的，具體地描述可以借助于下述圖形。在下面的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織的邊界是以實(shí)線表示的，也就是說企業(yè)組織的邊界是明確的；而在球隊(duì)組織中，企業(yè)組織的邊界只是表示為一條隱約可見的虛線，也就是說，我們并不能直接確定球隊(duì)組織的邊界；至少可以認(rèn)為，要想確定其邊界，在管理的實(shí)踐中是困難的。

圖1 組織的邊界
球隊(duì)組織的開放性要求組織不能僅僅局限于組織的內(nèi)部環(huán)境，而必須突破組織界限的束縛將組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來；球隊(duì)組織的這種努力在事實(shí)上推動(dòng)了企業(yè)組織打破組織實(shí)體邊界約束的趨勢。我們已經(jīng)清楚地知道，球隊(duì)組織是開放的組織，而開放型的具體表現(xiàn)正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間的相互融合。當(dāng)球隊(duì)組織與它的外部環(huán)境相互融合在一起時(shí)，我們就很難在明確定區(qū)分哪是球隊(duì)組織的內(nèi)部，哪是球隊(duì)組織的外部環(huán)境；或者說，我們已經(jīng)模糊了球隊(duì)組織的內(nèi)涵與它的外延的界限。正如球隊(duì)組織的知識(shí)，事實(shí)上根本就不可能嚴(yán)格地區(qū)分開哪一些知識(shí)是球隊(duì)組織本身所具有的，而哪一些又是從球隊(duì)組織的外部引進(jìn)的，因?yàn)樗鼈兏揪鸵呀?jīng)是夠成為一個(gè)整體。同樣，球隊(duì)組織的無邊界性也是球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性作用的結(jié)果。在球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性特征的推動(dòng)下，球隊(duì)組織本身的邊界一方面將隨著競爭系統(tǒng)中競爭者的位置、實(shí)力等的變化而變化，另一方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化；所以我們很難明確球隊(duì)組織的規(guī)模大小、經(jīng)營范圍、市場區(qū)域等方面的內(nèi)容，因而也就不大可能對(duì)球隊(duì)組織的內(nèi)涵與外延進(jìn)行有效的界定。另外，在研究球隊(duì)組織的內(nèi)涵與外延時(shí)，我們還必須注意到這樣一個(gè)事實(shí)：球隊(duì)組織的資本開放性與敏捷性使得球隊(duì)組織的資本構(gòu)成具有不穩(wěn)定性，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，球隊(duì)組織的各個(gè)部分有可能根據(jù)有利原則選擇進(jìn)入或退出現(xiàn)有的企業(yè)組織。也就是說，為了更好地實(shí)現(xiàn)球隊(duì)組織的共同利益，球隊(duì)組織本身可能需要不斷地進(jìn)行調(diào)整；而這種調(diào)整所帶來的自然是球隊(duì)組織的不確定性，也就是邊界的不確定性。球隊(duì)組織一方面本身具有邊界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數(shù)情況之下，球隊(duì)組織往往表現(xiàn)出無邊界的特性。我們甚至于可以認(rèn)為，在某種意義上，球隊(duì)組織本身并不是一種真正可見的組織。球隊(duì)組織的無邊界性既加強(qiáng)了組織的競爭壓力，同時(shí)也強(qiáng)化了組織本身與外界環(huán)境的相容性與適應(yīng)能力；這也正是球隊(duì)組織的優(yōu)勢之所在，也正是建立球隊(duì)組織的初衷與目的。
4 球隊(duì)組織的分權(quán)特征
大多數(shù)的傳統(tǒng)組織模式都是以集權(quán)為基礎(chǔ)的，但分權(quán)在現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)建設(shè)已經(jīng)受到越來越多的組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織理論學(xué)家的重視。隨著組織形式從金字塔式向扁平式組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，分權(quán)的程度在逐步地增強(qiáng)。但這些分權(quán)的努力從本質(zhì)上看，都是不徹底的。
未來的球隊(duì)組織將是一個(gè)權(quán)利分散化的組織。高度集權(quán)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)雖然有利于保持命令的統(tǒng)一性，并有可能在簡單的小型組織中提高組織的工作效率；但在現(xiàn)代龐大而復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，高度集權(quán)模式的有效性招致了越來越多管理學(xué)者與實(shí)踐者的質(zhì)疑。球隊(duì)組織將是一個(gè)典型的分權(quán)化組織，球隊(duì)組織的管理者將只控制組織的重大決策權(quán)，而實(shí)踐操作的決策權(quán)將部分甚至于全部授權(quán)給具體的實(shí)踐操作人員。事實(shí)上，球隊(duì)組織如果向充分發(fā)揮其組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)勢，其必然進(jìn)行徹底的分權(quán)。只有當(dāng)權(quán)力被分散到每一個(gè)具體的執(zhí)行者，或者是每一個(gè)現(xiàn)場的操作者與決策者，球隊(duì)組織才有可能真正迅速、及時(shí)地對(duì)外界環(huán)境所發(fā)生的變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，以滿足環(huán)境變化的要求。也就是說，球隊(duì)組織的徹底分權(quán)，是球隊(duì)組織發(fā)揮其敏捷性特征的根本前提；沒有分權(quán)，球隊(duì)組織就不具有敏捷性特征。同樣，如果球隊(duì)組織的缺乏決策的權(quán)限，組織成員將成為僵化組織的教條式命令與計(jì)劃的執(zhí)行者，組織將失去其所有的動(dòng)態(tài)性特征。
在球隊(duì)組織中，分權(quán)將按照權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則，或者說，權(quán)利與義務(wù)一致的原則來進(jìn)行。球隊(duì)組織的所有的決策權(quán)力將具體授予那些真正對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行現(xiàn)場決策的人員。分權(quán)一方面有助于球隊(duì)組織在組織內(nèi)部建立起權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)與業(yè)績的密切聯(lián)系，增強(qiáng)雇員的主人翁意識(shí)，充分提高與發(fā)揮組織所有員工的積極性，增強(qiáng)他們對(duì)組織共同目標(biāo)的關(guān)注程度；另一方面可以提高員工的責(zé)任心，并在具體操作過程中及時(shí)處理突發(fā)性問題，以提高組織的工作效率。顯然，高度集權(quán)的組織最終將發(fā)展成為僵化的組織，而球隊(duì)組織則會(huì)因?yàn)槠浞謾?quán)化策略而使得組織能夠?qū)ν饨缱兓杆僮龀鲞m當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保球隊(duì)組織在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中能不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化，從而表現(xiàn)出高度的動(dòng)態(tài)性與開放性，并在此基礎(chǔ)上不斷地促進(jìn)組織自身的不斷發(fā)展壯大。

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