企業(yè)績效通常指企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)的效果和效率。企業(yè)績效包括兩部分，一是企業(yè)整體的績效，二是員工的個(gè)人績效。戰(zhàn)略性績效管理體系是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)結(jié)合起來，使企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的績效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過實(shí)施績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中層層分解，傳遞，引導(dǎo)員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，通過持續(xù)的績效管理活動(dòng)，使公司每個(gè)員工按職業(yè)化要求和標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)，通過績效評(píng)價(jià)和績效反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)開發(fā)提供參照，為人員配置、薪酬調(diào)整等人事決策提供依據(jù)，并且強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、幫助、約束、激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。

　　在具體的實(shí)施中，很多企業(yè)都將績效考核等同于績效管理，僅僅關(guān)注對(duì)部門績效和員工績效的考評(píng)和管控，忽略了局部績效與企業(yè)整體績效的系統(tǒng)聯(lián)系，導(dǎo)致目標(biāo)和行動(dòng)的脫節(jié)，使考核抓不住重點(diǎn)，無法反映企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)重心，不能從計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋的環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理，反映在日常工作中，就是指標(biāo)設(shè)置不合理、員工對(duì)考核采取排斥的態(tài)度、因考核職能不明確，HR的工作量徒勞增大，業(yè)務(wù)部門更是抱怨不斷，企業(yè)高層看不到績效管理實(shí)施的預(yù)期效果，企業(yè)也無法切實(shí)提高績效。上述現(xiàn)象說明了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。那么，如何從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來實(shí)施績效管理，通過考評(píng)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和意圖呢？構(gòu)建戰(zhàn)略性的績效管理體系是解決問題的關(guān)鍵所在。

　　一、構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系的基礎(chǔ)

     隨著中國企業(yè)從人事管理到人力資源管理的不懈探索，我們從西方引進(jìn)了很多先進(jìn)的管理理論，這些理論在西方經(jīng)過多年的實(shí)踐應(yīng)用，為很多企業(yè)的迅速發(fā)展提供了動(dòng)力之源，但是進(jìn)入中國后，卻出現(xiàn)了洋理論水土不服的現(xiàn)象。究其根源，于企業(yè)所處的發(fā)展階段有關(guān)，中國企業(yè)與西方企業(yè)所處的發(fā)展階段和面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，管理的主題和內(nèi)容也不同，導(dǎo)致理論的應(yīng)用存在這樣或那樣的問題?？冃Ч芾砝碚撘步?jīng)歷了傳統(tǒng)的非系統(tǒng)化到現(xiàn)代的系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)變，從控制論、系統(tǒng)論、行為科學(xué)、管理學(xué)等構(gòu)成績效管理的一般理論基礎(chǔ)到目標(biāo)管理理論、管理控制理論等直接理論基礎(chǔ)，同樣面臨著如何與中國的現(xiàn)實(shí)情況對(duì)接的問題。因此，構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系首先要考慮企業(yè)管理成熟度的問題，要具備以下基礎(chǔ)：

　　1、企業(yè)要有明確的價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀指企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)，目標(biāo)，經(jīng)營理念、經(jīng)營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價(jià)值觀，也是全體員工的共同的行為準(zhǔn)則。明確的價(jià)值觀旗幟鮮明地代表了企業(yè)提倡什么，杜絕什么，以此來影響員工的行為模式，通過潛移默化的影響和滲透，使員工的心智模式在文化的熏陶中不斷地改變，逐步地得到員工的認(rèn)同，并趨向一致。在績效目標(biāo)計(jì)劃的制定中，價(jià)值觀是其目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)計(jì)的內(nèi)核，體現(xiàn)著企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，因此，明確的價(jià)值觀是戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計(jì)的前提條件。

　2、制定清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)。企業(yè)對(duì)自身的發(fā)展和未來的經(jīng)營方向、領(lǐng)域、面臨的形勢(shì)及變化要有清晰的定位和規(guī)劃，確定戰(zhàn)略及目標(biāo)，在進(jìn)行戰(zhàn)略分析的前提下制定各類實(shí)施規(guī)劃。并且，戰(zhàn)略規(guī)劃要付諸實(shí)施，必須同日常的經(jīng)營計(jì)劃的控制結(jié)合在一起，將作業(yè)性目標(biāo)與戰(zhàn)略性目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一起來，這個(gè)過程需要通過績效管理來推動(dòng)、實(shí)施、最終完成，因此說績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。

　　3、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置合理。

　　組織機(jī)構(gòu)設(shè)置合理是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)設(shè)置精干、高效的組織機(jī)構(gòu)，確?？冃Ч芾眢w系順暢有效地實(shí)施?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)性的管理活動(dòng)，要求企業(yè)各個(gè)部門均要按體系的要求投入到考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，從橫向聯(lián)絡(luò)到縱向指揮，牽動(dòng)全局，遍及各個(gè)崗位，因此，通過組織架構(gòu)的高效設(shè)置、部門職能的合理界定，業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)配置，能夠降低組織內(nèi)部的交易成本，提高組織的運(yùn)行效率。

　　4、建立完善的人力資源管理系統(tǒng)。

　　建立分層分類的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)績效管理與各職能模塊的相互銜接。通過建立任職資格體系、薪酬與福利制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系、培訓(xùn)與開發(fā)體系等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，使績效考評(píng)獲得運(yùn)行的各類數(shù)據(jù)及信息支持，并且使考核結(jié)果能夠在組織內(nèi)部得到充分地應(yīng)用和體現(xiàn)，強(qiáng)化績效考評(píng)的循環(huán)推進(jìn)和持續(xù)進(jìn)行。

　　二、如何構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系？

      戰(zhàn)略性績效管理體系的核心是企業(yè)戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃，制定績效目標(biāo)計(jì)劃，通過績效監(jiān)控實(shí)施績效考核，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行合理的應(yīng)用。目標(biāo)管理的理論是由管理專家彼得.德魯克提出的，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞著確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開展一系列的管理活動(dòng)?？冃繕?biāo)體系以組織戰(zhàn)略和目標(biāo)為依據(jù)，將戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為企業(yè)階段性的目標(biāo)和計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上形成各個(gè)部門的目標(biāo)和計(jì)劃，繼而形成員工個(gè)人的目標(biāo)和計(jì)劃。在制定目標(biāo)計(jì)劃的過程中，關(guān)鍵詞是“分解”，一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分解“企業(yè)——部門——個(gè)人”的目標(biāo)體系；另一條主線是根據(jù)戰(zhàn)略分解“企業(yè)——部門——個(gè)人”的指標(biāo)體系。所以績效目標(biāo)計(jì)劃就是戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解和細(xì)化?？冃繕?biāo)計(jì)劃通常用目標(biāo)責(zé)任書和績效合約書等形式來表現(xiàn)，作為考核的依據(jù)。目標(biāo)計(jì)劃的確定是考核者與被考核者充分溝通達(dá)成一致的產(chǎn)物，在考核進(jìn)行的過程中，雙方需要通過績效反饋及時(shí)地調(diào)整或者修改計(jì)劃使之適應(yīng)不斷變化的形勢(shì)，在確定目標(biāo)和計(jì)劃的同時(shí)，雙方還應(yīng)該就績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。要特別說明一點(diǎn)，在戰(zhàn)略性績效管理體系中，對(duì)目標(biāo)管理的著眼點(diǎn)不是目標(biāo)，而是管理。一切管理行為的開始是確定目標(biāo)，執(zhí)行過程也是以目標(biāo)為指針，但是管理行為的結(jié)束則以目標(biāo)的完成度來評(píng)價(jià)管理效果。

　目標(biāo)和計(jì)劃是績效實(shí)施的起點(diǎn)，企業(yè)、部門和員工的目標(biāo)計(jì)劃形成了目標(biāo)體系，確定了考核期內(nèi)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，做到什么程度、為什么要做、何時(shí)完成、對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及其它的內(nèi)容等。成功地實(shí)施績效考評(píng)，要改變以往所有的活動(dòng)都依賴或者推給HR部門的現(xiàn)象，每一級(jí)管理者在考核實(shí)施的過程中，要扮演好培訓(xùn)師、輔導(dǎo)員和教練員的角色，從團(tuán)隊(duì)成長的角度出發(fā)，管理者要充分地理解戰(zhàn)略性績效管理的思想觀點(diǎn)、實(shí)施技術(shù)和方法，對(duì)員工展開系統(tǒng)的績效管理培訓(xùn)，從意識(shí)層面和實(shí)施作業(yè)層面系統(tǒng)地介紹績效管理的理念和操作方法。在具體的考評(píng)實(shí)施中，管理者要從計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等環(huán)節(jié)入手，針對(duì)實(shí)施過程中產(chǎn)生的具體問題，擔(dān)當(dāng)輔導(dǎo)員的職責(zé)，隨時(shí)為員工答疑解惑，排除各類問題，以便于員工輕松上陣。從培養(yǎng)下屬的角度來講，管理者要對(duì)擔(dān)當(dāng)考核者的下屬進(jìn)行管理能力的演練，承當(dāng)教練員的角色，培養(yǎng)和訓(xùn)練下級(jí)的綜合管理技能，促進(jìn)績效管理按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施完成。

　　績效監(jiān)控，是考核者根據(jù)被考核者考核周期內(nèi)的指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的過程，并根據(jù)存在問題進(jìn)行輔導(dǎo)以保證績效目標(biāo)和計(jì)劃的完成。企業(yè)一般通過側(cè)重于反映績效的相關(guān)會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)整體績效、部門績效、個(gè)人績效狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，并且定期向各級(jí)管理者反饋監(jiān)控結(jié)果?？冃ПO(jiān)控是績效實(shí)施的過程控制環(huán)節(jié)，由于戰(zhàn)略性的績效管理體系與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)，因此，每一階段的績效監(jiān)控都引導(dǎo)員工和部門績效朝向企業(yè)的整體目標(biāo)迫近，而且通過不斷地調(diào)整其中的障礙和修正存在的問題，使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度和效率迅速提高。績效監(jiān)控能夠幫助企業(yè)在變化多端的環(huán)境中根據(jù)信息的變化不斷修正目標(biāo)，也能夠?yàn)椴块T調(diào)整業(yè)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃提供支持，最終績效監(jiān)控為企業(yè)的決策層提供依據(jù)，為更好地監(jiān)控企業(yè)管理與運(yùn)營提供保障。

　　經(jīng)過一個(gè)考核周期后，根據(jù)績效監(jiān)控體系反饋的各類數(shù)據(jù)，被考核者績效目標(biāo)和計(jì)劃的完成狀況，對(duì)被考核者的目標(biāo)成果進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，并通過考核者與被考核者面對(duì)面的溝通進(jìn)行績效反饋。績效反饋是績效改進(jìn)的關(guān)鍵措施，考核者通過采取客觀、公正、及時(shí)、為下屬的成長負(fù)責(zé)任的溝通，既傳遞了組織重視高績效的企業(yè)文化，也表達(dá)了對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造的認(rèn)可，對(duì)考核者工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析探討，制定改進(jìn)的方法，指導(dǎo)雙方制定和修訂下一階段績效目標(biāo)和計(jì)劃，使考核者認(rèn)識(shí)到考核并不是真正的目的，促進(jìn)績效改進(jìn)才是績效考核的目的。因此，戰(zhàn)略性績效管理體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在經(jīng)營檢討的過程中，傳統(tǒng)的績效考核強(qiáng)調(diào)考核過程的控制，不重視對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的修正和調(diào)整，戰(zhàn)略性績效體系關(guān)注影響績效提升的根源所在，從源頭分析，找出癥結(jié)，從改進(jìn)方面想辦法，拿出具體解決措施，并設(shè)計(jì)了從績效目標(biāo)計(jì)劃的制定、績效監(jiān)控、績效反饋、結(jié)果應(yīng)用之間的一系列的路徑與聯(lián)接，使績效考核實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的循環(huán)。

　　人員的獲取與配置、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃管理等是組成人力資源管理系統(tǒng)的重要職能，而績效管理在其中發(fā)揮著重要的作用?？冃Э己说慕Y(jié)果為人員的配置和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，企業(yè)在制定員工的培養(yǎng)和開發(fā)計(jì)劃時(shí)，績效考核的結(jié)果為培訓(xùn)需求的確定、培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)提供參考信息，同時(shí)，組織根據(jù)中高層管理人員的績效考核結(jié)果，為繼任者計(jì)劃、骨干培訓(xùn)計(jì)劃等的推進(jìn)收集重要的信息，更重要的是績效管理的結(jié)果為組織修訂整體的績效目標(biāo)，判斷下一階段的績效態(tài)勢(shì)提供了決策信息，因此績效結(jié)果的應(yīng)用是戰(zhàn)略性績效管理體系形成閉環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　  三、戰(zhàn)略性績效管理體系的實(shí)施方法

       通過對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)過程分析，企業(yè)績效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了成本績效評(píng)價(jià)時(shí)期、財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)時(shí)期和20世紀(jì)90年代至今的經(jīng)營績效評(píng)價(jià)的創(chuàng)新時(shí)期，平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)的研究應(yīng)用為績效評(píng)價(jià)體系的創(chuàng)新發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向,通過引導(dǎo)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合。關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)是對(duì)傳統(tǒng)的績效考核理念的創(chuàng)新,不僅是一種激勵(lì)約束的手段，更重要是的發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，建立KPI體系，企業(yè)首行要明確企業(yè)使命、愿景，確定戰(zhàn)略、目標(biāo)，找出經(jīng)營價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)確定企業(yè)級(jí)KPI，確定企業(yè)級(jí)KPI，依次確定部門級(jí)KPI，繼而分解各職位的KPI并制定評(píng)價(jià)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說KPI始終聚焦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn),系統(tǒng)地闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略并在企業(yè)管理過程中通過指標(biāo)下行逐級(jí)滲透,使戰(zhàn)略與企業(yè)的每一個(gè)活動(dòng)和過程緊密相聯(lián)。平衡計(jì)分卡（BSC）也是將企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營評(píng)價(jià)結(jié)合起來一種系統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法，通過把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡同樣突破了傳統(tǒng)績效考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，其它補(bǔ)充性指標(biāo)為輔的局限性，從企業(yè)整體經(jīng)營的角度考慮企業(yè)績效的提升，既追求財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又關(guān)注顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，使組織在追求財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，關(guān)注使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的趨向和可能。雖然說平衡計(jì)分卡在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用存在管理成熟度的問題，比如平衡計(jì)分卡對(duì)管理信息質(zhì)量要求較高，而有的企業(yè)信息管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施薄弱；部分企業(yè)人員在績效管理認(rèn)識(shí)上的有一定的差距，存在溝通與共識(shí)上的障礙等等問題，但是它關(guān)注長期和短期目標(biāo)、注重外部衡量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部測評(píng)（內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長）、追求結(jié)果和促進(jìn)結(jié)果的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素之間和平衡，是幫助企業(yè)更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一種科學(xué)的工具，因此企業(yè)要提高內(nèi)部管理水平，練好內(nèi)功，打好管理基礎(chǔ)，積極地應(yīng)用這些科學(xué)方法，使績效管理發(fā)揮更大的管理效率。

　　綜上所述，在績效管理體系的實(shí)施中，雖然存在著諸多的問題，例如企業(yè)過分關(guān)注企業(yè)的短期績效而忽視長期績效；指標(biāo)體系的建立求大求全，各級(jí)考核者不重視績效面談或者刻意回避考核者，導(dǎo)致考核結(jié)果得不到有效溝通；甚至很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門到現(xiàn)在還認(rèn)為績效考核是人力資源部門的工作，費(fèi)力不討好----但是建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系應(yīng)該是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的一種戰(zhàn)略性的思考，是企業(yè)持續(xù)地改進(jìn)績效的一種有力的突破。有人說，傳統(tǒng)的績效管理體系眼光都是向內(nèi)的，向下的，面向已經(jīng)發(fā)生的一切，而戰(zhàn)略性績效管理體系則是以企業(yè)的戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，眼光是由外向內(nèi)的，并向前，指向未來。它將改變因一味地陷入事后控制的被動(dòng)局面，導(dǎo)致管理的滯后性影響了企業(yè)的整體效率的現(xiàn)象，讓管理者站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，全面審視企業(yè)的績效管理體系。正如吳春波教授所說：企業(yè)的國際競爭力是在國內(nèi)培養(yǎng)的，企業(yè)的國內(nèi)競爭力是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的，企業(yè)的內(nèi)部競爭力是外部的競爭壓力傳遞和內(nèi)部機(jī)制生成的壓力，績效管理就是傳遞外部壓力和生成內(nèi)部壓力的有效杠桿?！　?/p>

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