許多企業(yè)對(duì)某些重要原材料過(guò)于依賴同一家供應(yīng)商,導(dǎo)致供應(yīng)商往往能左右采購(gòu)價(jià)格,對(duì)采購(gòu)方施加極大的影響或壓力,這樣采購(gòu)方就落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中。企業(yè)只有惟一的一家供應(yīng)商,或者該供應(yīng)商受到強(qiáng)有力的專利保護(hù),任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品,在這種情況下,采購(gòu)方另尋門(mén)路不劃算,毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)被“套住”,處于進(jìn)退兩難境地。采購(gòu)方要對(duì)付壟斷供應(yīng)商,有時(shí)還沒(méi)等動(dòng)手就已產(chǎn)生挫敗感,因?yàn)榱α康奶炱矫黠@偏向供應(yīng)商。盡管表面上看來(lái),采購(gòu)方可能無(wú)計(jì)可施,但自古天無(wú)絕人之路,采購(gòu)方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。下面就是一些常見(jiàn)的防止受供應(yīng)商控制的方法,采購(gòu)方完全可以根據(jù)自己所處的環(huán)境選擇。
　1、全球采購(gòu): 當(dāng)采購(gòu)方得到許多商家的競(jìng)價(jià)時(shí),不管實(shí)際能供貨的有幾家,采購(gòu)方準(zhǔn)有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購(gòu)?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。
2、另找一家供應(yīng)商: 獨(dú)家供應(yīng)有兩種情況,一種為供貨商不只一家,但僅向其中一家采購(gòu)；另一種為僅此一家別無(wú)分號(hào)。通常前一種情況多半是采購(gòu)方造成的,將原來(lái)許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家。后一種情況則是供應(yīng)商造成的,如獨(dú)占性產(chǎn)品的供應(yīng)商或獨(dú)家代理商等。在前一種情況下,只要“化整為零”,變成多家供應(yīng)商,造成賣方的競(jìng)爭(zhēng),對(duì)方自然不會(huì)任意抬高價(jià)格。除非技術(shù)上不可能,每個(gè)產(chǎn)品會(huì)由兩個(gè)或更多供應(yīng)商供貨,規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) , 保持供應(yīng)商之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò),在后一種情況下,破解之道在于開(kāi)發(fā)新來(lái)源,包括新的供貨商或替代品。當(dāng)然這并非能一蹴而就,必須假以時(shí)。由于市場(chǎng)信息缺乏,因此在短期內(nèi)必須保持低姿態(tài),不主動(dòng)找供應(yīng)商洽談價(jià)格,避免供應(yīng)商借機(jī)漲價(jià),討價(jià)還價(jià)的結(jié)果是買方依然吃虧,若能與供貨商建立良好的人際關(guān)系,簽訂長(zhǎng)期合約,也可以避免采購(gòu)方在缺貨時(shí)必須支付很高的現(xiàn)貨價(jià)。
3、注意業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的總成本 供應(yīng)商知道采購(gòu)方?jīng)]有其他貨源,可能會(huì)咬定一個(gè)價(jià),但采購(gòu)方可以說(shuō)服供應(yīng)商在其他非價(jià)格條件上做出讓步?？偝杀局械拿總€(gè)因素都可能使采購(gòu)方節(jié)約成本。以下是一些潛在的節(jié)約成本機(jī)會(huì)：
(1). 送貨： 洽談適合采購(gòu)方的送貨數(shù)量和次數(shù), 可以降低倉(cāng)儲(chǔ)和貨運(yùn)成本。
(2). 延長(zhǎng)保修期： 保修期不要從發(fā)貨曰期開(kāi)始計(jì)算,而從首次使用產(chǎn)品的時(shí)間算起。采購(gòu)方始終可以持既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò),從真正使用產(chǎn)品的時(shí)間起計(jì)算保修期又有何不可的觀點(diǎn)。
(3). 付款條件: 只要放寬正常的付款條件,都會(huì)帶來(lái)節(jié)約。立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。
4、一次性采購(gòu) 如果采購(gòu)方預(yù)計(jì)采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格可能要上漲時(shí),這種做法是可行的。根據(jù)相關(guān)的支出和庫(kù)存成本,權(quán)衡一下將來(lái)價(jià)格上漲的幅度,與營(yíng)銷部門(mén)緊密合作,獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量,進(jìn)行一次性采購(gòu)。
5、利用供應(yīng)商的壟斷形象 一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位可能會(huì)不安的,畢竟各大國(guó)家都或多或少地進(jìn)行反壟斷。鮮明的例子就是微軟公司,雖然它在世界上占據(jù)著壟斷地位,但卻也為自己的這種地位感到不安。因此這樣的公司在受到指責(zé)利用壟斷地位時(shí),即使一點(diǎn)不利宣傳的暗示也會(huì)讓他們坐臥不寧。
6、增強(qiáng)相互依賴性 多給供應(yīng)商一點(diǎn)業(yè)務(wù),比如在原材料需求量增加時(shí),優(yōu)先考慮原來(lái)的供應(yīng)商，這樣就提高了供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方的依賴性。在相互依賴性增強(qiáng)時(shí)，對(duì)方的控制能力必將會(huì)減弱。
7、更好地掌握信息 要清楚地了解供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方的依賴程度。供應(yīng)商離不開(kāi)采購(gòu)方,采購(gòu)方可以利用采購(gòu)量最大的優(yōu)勢(shì)要求降價(jià),此時(shí)供應(yīng)商會(huì)做出相當(dāng)大的讓步。
8、協(xié)商長(zhǎng)期合同 長(zhǎng)期需要某種產(chǎn)品時(shí),可以考慮訂立長(zhǎng)期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價(jià)格的控制,采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的需求量以及需求增加的時(shí)機(jī)。
9、與其他用戶聯(lián)手 與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購(gòu),由一方代表所有用戶采購(gòu)會(huì)惠及各方。壟斷供應(yīng)澤被買賣雙方的例子很多。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨(dú)家供應(yīng)商才是采購(gòu)方應(yīng)該痛下殺手的對(duì)象。
10、讓最終客戶參與 如果采購(gòu)方能與最終用戶合作并給予他們信息,擺脫壟斷供應(yīng)商的機(jī)會(huì)也會(huì)伴采購(gòu)方而來(lái)。例如,工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)品牌,因?yàn)樗麄儾涣私馄渌x擇, 向他們解釋只有一家貨源的難處,他們往往就可以讓采購(gòu)方采購(gòu)截然不同的元件。
11、未雨綢繆,化解控制 如果供應(yīng)商在市場(chǎng)上享有壟斷地位,仗勢(shì)壓人,而采購(gòu)方又不具備有效的手段與其討價(jià)還價(jià),則最終結(jié)果勢(shì)必是采購(gòu)方在無(wú)奈中俯首稱臣。輕則接受對(duì)方苛刻的價(jià)格和信用條款,重則使自己的競(jìng)爭(zhēng)策略倍受掣肘,錯(cuò)失商機(jī)。
(1). 虛實(shí)相間的采購(gòu)策略。 可以向壟斷的供貨商傳遞信息,使其意識(shí)到似乎采購(gòu)方可以從別的渠道獲取商品。從而在施加壟斷力量時(shí)有所顧忌。而此類舉措的力度則可隨機(jī)應(yīng)變。
(2). 多層接觸，培養(yǎng)“代言人”。 必須和供應(yīng)商決策鏈的各個(gè)層次加強(qiáng)接觸,包括它的高層主管以及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)等職能部門(mén),這樣可以掌握供應(yīng)商更為全面的信息,采購(gòu)方在談判和催貨時(shí)便能游刃有余。另外可以在供應(yīng)商內(nèi)部培養(yǎng)對(duì)采購(gòu)方深懷好感的“代言人”，使采購(gòu)方平添進(jìn)退空間。
(3). 營(yíng)建一流的專業(yè)采購(gòu)隊(duì)伍。 要想不為供應(yīng)商的壟斷力量所傷,必須任用富有才干的專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)采購(gòu)重任,最為重要的是使供應(yīng)商意識(shí)到采購(gòu)方的長(zhǎng)期價(jià)值。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：