管理的主要目的應該是使雇主實現(xiàn)最大限度的富裕，同時也使每個雇員實現(xiàn)最大限度的富裕，管理要滿足雙方的利益要求，而不能僅僅是雇主獲利的工具。工業(yè)心理學的研究是科學管理的必然趨勢，管理中人的心理因素日益受到重視。近年來，由于競爭全球化，企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、人員精減、不斷變革等全球大環(huán)境的影響，心理契約的內(nèi)涵在不斷發(fā)展變化，管理領域?qū)π睦砥跫s的研究又出現(xiàn)一個新的高潮。



　　心理契約的意思是說，在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間，總是有一套非成文的期望在起作用。這些期望可以是對經(jīng)濟內(nèi)容的要求，但心理契約的本質(zhì)是對無形的心理內(nèi)容的期望。



　　心理契約是組織和個人雙方彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己物質(zhì)的和精神的多層次需要；組織對人力資源的招聘、培訓也是有特定目的的，力圖最好地利用組織的人力資源來實現(xiàn)組織的目標。個人和組織間的社會交換關系無法把雙方相互責任的界定完全體現(xiàn)在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內(nèi)心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。



　　為更好地解釋、分析個人與組織之間的交互關系，心理契約這一術語在60年代初由組織心理學家阿吉里斯首先引入到管理領域，強調(diào)在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。



　　心理契約是隱含的，內(nèi)容因人而異，但它卻是影響組織行為的重要因素，可以減少雇傭雙方的不安全感，規(guī)范員工的行為，形成對組織的歸屬感和忠誠感。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，打破期望會產(chǎn)生失望的感覺，而打破義務則產(chǎn)生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關系。因此，在人力資源管理實踐中要有意識、有計劃的對員工的心理契約加以引導和管理。



　　以人為本進行激勵



　　人們能否有效地工作，是否會對組織及其目標萌生出責任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織對員工的激勵。每個人的需要和動機有很大的差異，即使是同一個人在不同的時期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰(zhàn)性和令人愉快的工作。工作中得到金錢，可以換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的滿足才能使人感到最大的滿足，最大可能的調(diào)動人們的積極性，這種滿足在現(xiàn)代員工心理契約是最重要的成分。



　　根據(jù)美國心理學家弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積，在不考慮期望值時，效價越高，對員工的激勵水平也就越高。換句話說，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。當員工渴望職業(yè)發(fā)展和獲得別人尊重時，他對金錢的評價是較低的，這時如果以金錢作為對其工作投入的回報，就不能滿足他的期望，甚至引起員工的憤怒，從而造成該員工心理契約的破壞。



　　因此，在人力資源管理實踐中，激勵要從個體的實際需要和期望出發(fā)，最好在方案制定中有員工的親自參與，提高員工對激勵內(nèi)容的評價，在企業(yè)成本基本不變的前提下，使員工和組織雙方的效用最大。



　　為員工規(guī)劃職業(yè)生涯



　　在組織中，員工追求的不僅僅是一種經(jīng)濟利益，更重要的是，員工將組織看作發(fā)展自我才能的舞臺，實現(xiàn)人生的價值。在我們這樣一個社會里，職業(yè)一直表明是人的自我概念的核心方面，是社會地位和自尊的源泉，職業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上就是一個人的自我概念和外界環(huán)境現(xiàn)實合成一體的過程，驅(qū)動這一過程的根本性動機就是人的自我概念的實現(xiàn)與完成。一個優(yōu)秀的員工如果得不到發(fā)展，他的選擇只會是跳槽，另謀高就，在一個市場化的經(jīng)濟社會中尤其如此。良好的“心理契約”的維持，就在于企業(yè)對員工這種權利的尊重。因此，組織有義務最大限度發(fā)展員工的能力，為每一個員工提供一個不斷成長和建功立業(yè)的機會。良好的“心理契約”的維持，就在于組織對員工這種權利的尊重和支持。



　　員工的職業(yè)生涯管理是一項系統(tǒng)工程，要求組織人力資源管理職能全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程，制定方案確保員工的技能、行為和態(tài)度能支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；員工和組織要在充分考慮員工個體的興趣、能力的基礎上，借助績效管理提供的信息為員工提供指導，并為員工量身打造開發(fā)和培訓方案。這一管理過程對心理契約中雙方主體的意義重大，組織從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則從工作內(nèi)容更為豐富、更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲得工作滿足感。



　　在實踐中，企業(yè)的人力資源管理人員和其他管理人員要善于溝通、引導，讓員工參與其發(fā)展計劃的商討制定，在企業(yè)中能夠找到一條滿意的職業(yè)發(fā)展道路，主動地把自己的全部身心和情感融入到企業(yè)發(fā)展中，奉獻全部智慧，推動組織的發(fā)展、成功。馬克思就認為，人所奮斗的一切，無不與他的利益有關。職工培訓配合生涯設計是加強職工成就感和工作滿意度以及對企業(yè)忠誠度，阻止企業(yè)人才外流的好辦法。



　　創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化



　　企業(yè)文化是組織的生活方式，是組織內(nèi)共有的價值觀、信仰和習慣體系，該體系與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范。企業(yè)文化一旦形成，對于企業(yè)成員就產(chǎn)生角色規(guī)范和價值導向作用。這種對群體角色的認同，最終以社會角度和心理契約的形成發(fā)揮作用，使組織、員工雙方能夠在共同的平臺上相互作用、相互發(fā)展。企業(yè)文化影響著組織心理契約的形成和內(nèi)容。企業(yè)文化是組織的思維方式和共同的心理程序，從這一意義上講，組織的心理契約是企業(yè)文化的內(nèi)化，企業(yè)文化決定了將要存在的心理契約類型。企業(yè)文化與大氣候相似，是企業(yè)的環(huán)境，規(guī)定了應如何對待他們的信念，以及應如何相處的信念等內(nèi)容。



　　基于能力的企業(yè)文化是一種鼓勵、激發(fā)和培養(yǎng)員工為達到組織的目的、實現(xiàn)組織的目標，根據(jù)組織的價值觀協(xié)同工作的組織體系。這種文化創(chuàng)造出使員工全身心投入工作，迎接挑戰(zhàn)、積極工作的氛圍，管理層與員工之間有更多的溝通和交流，為員工提供施展才華的空間和發(fā)展機會，獎勵員工的出色績效。通過溝通交流，使員工內(nèi)在的期望更加明確，更符合組織的現(xiàn)實情況，而組織中注重績效和能力的實踐和信念也引導和塑造著員工的心理契約?；谀芰Φ钠髽I(yè)文化為維持雙方滿意的“心理契約”創(chuàng)造了良好的環(huán)境，使組織成為員工在共同努力實現(xiàn)企業(yè)使命的過程中，發(fā)揮其主動性、積極性施展其聰明才智并滿足自身愿望的載體。



　　組織的心理契約是主觀的、隱含的，而且處于不斷變更修訂的狀態(tài)，管理組織中員工的心理契約無疑是困難的，但這對于組織的成功意義重大。管理員工的心理契約，就是要使員工的需求得到滿足，維持較高的員工滿意度，從而承諾對組織目標更具責任感、忠誠感和使命感，使得雙方的社會交換在更高層次上得以實現(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源管理實踐中，要注重從人的心理程序出發(fā)，強調(diào)管理工作的公平與平等，用員工期待的內(nèi)容和期望被對待的方式對待他們，從而借助于員工的能力和熱情實現(xiàn)組織目標。



　　心理契約與知識型員工管理



　　知識型員工具有個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。他們具有較高的專業(yè)知識和技能，在工作上具有較強的自主性，成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中擁有更大的自主權和決定權；他們成就欲望較強，追求自我價值的實現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經(jīng)常更新知識；他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。



　　心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。



　　第一，對于知識型員工來講，心理契約的無形規(guī)約能促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展，促使知識型員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與組織的良好關系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展緊密地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高對組織的忠誠度；



　　第二，心理契約可以使知識型員工實現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；



　　第三，心理契約可使知識型員工心理上具有期望，擁有努力的方向與目標，激發(fā)知識型員工的工作積極性，比如當知識型員工認為他已被組織許諾將有較高的薪水、提升機會、職業(yè)培訓和豐富化的工作等的時候，就會為組織發(fā)展貢獻自己的技能與忠誠，作為一種對組織的回報，同時也是一種與組織的平等交換。



　　第四，心理契約的構(gòu)建對于管理者來講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的契約方式來留住知識型員工，開發(fā)知識型員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。以人為本進行激勵。從激勵的本質(zhì)采看，組織激勵主要是滿足知識型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應回報是組織管理者對其他知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。



　　管理者應改變過去認為自己是企業(yè)主體的老觀念，承認知識型員工在企業(yè)中的主體地位，將知識型員工當做企業(yè)的合作伙伴，而非雇用與被雇用的關系。比如，讓知識型員工與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們從心理上感受到企業(yè)的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠利益結(jié)合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；



　　另外，讓知識型員工可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權的心理要求。



　　塑造有價值的“遠景”



　　為知識型員工描繪出組織與個人發(fā)展的遠景，實際上就是確立了組織與個人的前進方向與奮斗目標。知識型員工擁有組織所需的專業(yè)技能，思維活躍，自主性強，因而沒有必要用嚴格的制度來管理他們。管理者的首要任務應該是指引方向，確定工作標準、價值觀和績效標準。管理知識型員工，重要的是做正確的事。



　　對于知識型員工來講，遠景的塑造必須符合兩個條件：一是符合員工的價值觀；二是具有挑戰(zhàn)性。組織目標是否有意義，取決于它與知型員工價值觀的吻合程度，有經(jīng)驗的管理人員知道，獎勵也許只能使知識型員工達到其短期目標，而如果采用構(gòu)建共同的價值觀，在心理上引起員工的共鳴，知識型員工會更愿意奉獻他們的忠誠與才能。另外，挑戰(zhàn)性目標對知識型員工來說十分重要，這不僅是對知識型員工能力考察的一個機會，同時也意味著管理者對他的重視與尊重。設立挑戰(zhàn)目標，讓知識型員工有更大的空間發(fā)揮才能，會提高知識型員工對管理者與組織的心理認同程度，從而為進一步鞏固心理契約打下了基礎。

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