摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進來，不斷學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗并應(yīng)用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。
　　摩托羅拉給績效管理下的定義是：

　　績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

　　1.員工應(yīng)該完成的工作；
　　2.員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；
　　3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；
　　4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；
　　5.如何衡量績效；
　　6.確定影響績效的障礙并將其克服；

　　從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。

　　另外，定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加的和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是績效管理做致力要做到的工作和完成的任務(wù)。

　　同時，定義也強調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著及其深刻的內(nèi)涵。

　　溝通也是一個特別強調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調(diào)溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的一些啟示，是我們必須學(xué)習(xí)和吸取的地方。

　　在定義之外，摩托羅拉進一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。

　　摩托羅拉認為績效管理是：

　　1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；
　　2.評價個人績效的一種方式；
　　3.重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；
　　4.將個人績效與公司的任務(wù)與目標相聯(lián)系的一種工具。

　　摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分：

　　一、績效計劃

　　在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：

　　1.員工應(yīng)該做什么？
　　2.工作應(yīng)該做多好？
　　3.為什么要做該項工作？
　　4.什么時候要做該項工作？
　　5.其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等；

　　在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，在摩托羅拉大約用一個季度的時間，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。

　　摩托羅拉的績效目標由兩部分組成:

　　　一部分是業(yè)務(wù)目標(BusinessGoals)；一部分是行為標準（BehaviorStandard）；這兩部分就組成了員工的全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現(xiàn)服務(wù)。
二、持續(xù)不斷的績效溝通

　　溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。

　　它主要包括如下幾個方面：

　　1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；
　　2.防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）；
　　3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話；

　　在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認可；

　　三、事實的收集、觀察和記錄

　　為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：

　　1.收集與績效有關(guān)的信息；
　　2.記錄好的以及不好的行為；

　　收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。

　　以上兩個過程一般在二、三季度完成。

　　進入四季度，也就進入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績效的時候了。

　　四、績效評估會議

　　摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：

　　1.做好準備工作（員工自我評估）；
　　2.對員工的績效達成共識，根據(jù)事實而不是印象；
　　3.評出績效的級別；
　　4.不僅是評估員工，而且是解決問題的機會；

　　最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。

　　考核結(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。

　　五、績效診斷和提高

　　這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括以下四個方面：

　　1.確定績效缺陷及原因；
　　2.通過指導(dǎo)解決問題；
　　3.績效不只是員工的責(zé)任；
　　4.應(yīng)該不斷進行。

　　關(guān)于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的工具衡量，包括以下10個方面：

　　1.我有針對我工作的具體、明確的目標；
　　2.這些目標具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）；
　　3.我認為這些目標，它對我有意義；
　　4.我明白我的績效（達到目標是如何評估的）；
　　5.我覺得那些績效標準是恰當(dāng)?shù)?，因為它們測量的是我應(yīng)該做的事情；
　　6.在達到目標方面我做的如何，我能得到及時的反饋；
　　7.我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時準確的反饋；
　　8.公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；
　　9.當(dāng)我達到目標時，我得到贊賞和認可；
　　10.獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。

　　每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。

　　此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。

　　在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。

　　以上簡單論述了摩托羅拉績效管理的一些理念和做法，希望能給我們的管理者一些啟示，從而改進和提高自己的管理水平。

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