合理促進總部外派人員和分支機構(gòu)外聘人員這兩種文化的互相融合，將有效減少由兩種文化的沖突而產(chǎn)生的內(nèi)耗。

　　在當今的營銷工作中，隨著營銷業(yè)務的拓展和對終端營銷工作的重視，很多企業(yè)都在全國范圍內(nèi)建立起了駐外營銷分支機構(gòu)，比較常見的無非是一些分公司、營銷中心或辦事處。但凡駐外營銷分支機構(gòu)，其人員架構(gòu)的組成往往是從公司總部先派駐幾位占據(jù)關鍵地位的、較為“核心”的領導，而為了節(jié)約人力資源成本，其他的一些“邊緣崗位”則往往由這些領導在當?shù)卣衅府a(chǎn)生。于是便形成了兩種難以融合的文化：一種是總部駐外員工的“本位文化”，另一種是分支機構(gòu)外聘營銷人員的“打工文化”。因此，如何合理促進這兩種文化的互相融合，有效減少由兩種文化的沖突而產(chǎn)生的內(nèi)耗，已經(jīng)成為企業(yè)普遍關注的問題。 　　

兩種文化沖突的5個主要表現(xiàn)

　　筆者曾分別作為總部的“在編員工”和“編外員工”先后在廣東順德兩家全國著名的大型家電企業(yè)的營銷分公司工作過，不但親身體驗了上述兩種身份帶來的薪酬福利待遇上的明顯區(qū)別，而且基于市場研究的角度側(cè)面了解了如日化、彩妝、飲料、白酒、鞋業(yè)等其他行業(yè)在分公司當?shù)卣衅傅匿N售人員的工作狀態(tài)。通過觀察和比較，筆者作出了如下幾個方面的對比，并由此來進一步分析“本位文化”和“打工文化”的沖突根源：

　　1 培訓的系統(tǒng)性帶來的企業(yè)文化認同方面的區(qū)別

　　一般來說，公司總部駐外的銷售人員往往經(jīng)過了系統(tǒng)的培訓，因而對公司的企業(yè)文化表現(xiàn)出極大程度的認同。在這一點上，工齡越低的員工對公司的認同就越徹底。如果是剛加盟公司的應屆大學畢業(yè)生，則往往通過系統(tǒng)洗腦，最終擁有“以公司為家”的高度責任感和主人翁意識。相比之下，從分公司當?shù)卣衅傅臓I銷人員則在對公司的了解方面表現(xiàn)出更多的片面性，他們來公司之前對公司的了解更多地停留在來自社會方面的宏觀綜合信息，而對公司的具體運作則不甚了了，于是就這樣“半路出家”了，若遇到目標感差的往往是僅僅“來掙一些錢”，即便是目標感強的，也一般僅僅是想在掙錢的同時能學點東西、增長點才能等。鮮有對公司那般執(zhí)著的主人翁意識。

　　2 自感優(yōu)越和自甘平庸的兩種不同的工作意識

　　我們通過仔細觀察便不難發(fā)現(xiàn)，公司總部的駐外營銷人員，都會不自覺地有一種莫名的優(yōu)越感，這種優(yōu)越感主要來源于他們是總部派來的，他們對公司的整體架構(gòu)比較了解，他們在總部認識很多領導，他們的“路子”很廣，他們的“小道消息”比別人更靈通等等。而分公司當?shù)氐耐馄溉藛T跟前者相比則往往處于明顯的劣勢，他們對公司了解不多，他們沒有認識幾位領導（甚至從來沒有見過公司的高層領導），他們沒有什么“路子”，很多人便得過且過，自甘平庸，因為你即便累得跟牛一樣公司（總部）的領導也未必知道。

　　3 招聘時資格要求的區(qū)別產(chǎn)生文化素質(zhì)和年齡層次的差異

　　通常情況下，公司總部在招聘營銷人員時要求較高，如必須是本科及以上學歷，盡可能是應屆畢業(yè)生，盡可能是未婚（便于經(jīng)常出差）等等，而駐外營銷機構(gòu)在招聘營銷人員時則往往沒這么高的要求，通常在工作經(jīng)驗方面的要求更為突出（這樣可以盡快地上手），而在其他方面如學歷、年齡、婚姻狀況等方面均有適當放寬。于是便出現(xiàn)了總部駐外人員和分公司外聘人員的層次錯落。這種層次的錯落直接導致了大家在對同一事件的理解上存在必然的偏差，于是便形成了像地理學上的心理斷層。

　　還往往會出現(xiàn)的一個不可思議的現(xiàn)象就是，總部駐外人員由于在很多方面都占據(jù)得天獨厚的有利條件，所以，他們通過學習和實踐（再加上來自總部對他們的信任）往往能夠在很短的時間內(nèi)迅速上手并得到晉升，而外聘人員則在自身能力的提升和崗位的晉升等方面表現(xiàn)稍遜一籌，這種外在的差異化又更進一步增大了兩者之間的心里落差。于是便出現(xiàn)了20多歲的分公司經(jīng)理和30多歲的業(yè)務員，兩種文化很難完美融合。

　　4 地緣的遠近產(chǎn)生對工作專心投入力度的差異

　　站在公司總部的角度上考慮，為了斬斷總部駐外營銷人員的私心雜念，必須將他們分配到遠離自己家鄉(xiāng)的地方。事實證明此舉是奏效的。總部駐外營銷人員在“背井離鄉(xiāng)”的“惡劣條件”下，再加上年輕人高度開創(chuàng)事業(yè)的氣概，往往能夠?qū)Ｐ闹轮?，?chuàng)造出非凡的業(yè)績，并且客觀上這些駐外人員無親無近，無偏無背，極為有效地抵制了營銷傳播工作中可能滋生的腐敗行為。

　　相比之下，分公司的外聘人員則往往是家在本地，有家有口，工作時難免心猿意馬，動輒想繞回家看看。并且還不斷有個別人將公司的贈品等資源“過渡”到自己的家里，為公司造成不小的損失。筆者曾經(jīng)在北京、山西、陜西等分公司做過細致的觀察，每天下午下班之后即刻 “蒸發(fā)”的往往是本地員工和已婚員工，至少也是正在談戀愛的員工，而大多數(shù)單身的總部駐外員工則在下班后依然故我，這在客觀上確實為公司提高了不少工作效率。同時也正是這種強烈反差才使得這一幫下班后更加備感孤獨的人不知不覺地“團結(jié)”在了一起，從而與“本地派”在潛移默化中拉開了心理距離。

　　5 崗位的調(diào)換頻度凸現(xiàn)營銷業(yè)績和內(nèi)部管理的短板

　　常言道：“鐵打的營盤流水的兵”，同樣，對公司總部的駐外營銷人員來講，每過一段時期（通常是一年，也有其他特殊情況）往往要調(diào)整崗位，最常見的莫過于從這個分公司調(diào)到另一個分公司。這在客觀上對促進人才流動，樹立憂患意識，提升銷售業(yè)績和抵制員工腐敗等方面都作出了不可否認的貢獻。但凡事利弊共存，人員的頻繁調(diào)動也引發(fā)出了駐外營銷人員對短期效應的熱衷和追求。

　　在他們的心里早已明確地算出了這樣一筆賬：“今年就是把這里做得非常好，明年公司也不一定繼續(xù)讓自己在這里做，但如果將今年的廣告等各種資源加大投入，那么我今年的業(yè)績就會很突出，或許得到老板的賞識而得到升遷呢。即便是這種‘壯舉’砸鍋了，公司還有可能把我調(diào)到其他地方繼續(xù)工作。”這些“流水的兵”不惜透支資源，對市場進行“掠奪式開發(fā)”，最后釀成了“前人砍樹，后人遭殃”的惡果。到了下任來操作這個區(qū)域市場的時候，一系列“遺留問題”便接踵而至……

　　而對于本地營銷人員來說，他們一輩子都要在這里生根發(fā)芽，從長遠上追求工作穩(wěn)定的愿望要比總部駐外人員更為強烈。所以，短期性的行為會比較少，這樣，有利于區(qū)域市場的穩(wěn)定。

　　如何增進兩種文化的融合

　　“本位文化”和“打工文化”沖突的5個主要表現(xiàn)，引出了我們對營銷分支機構(gòu)團隊建設問題與內(nèi)部管理問題的深入思考：

　　公司領導應加強對駐外營銷分支機構(gòu)的系統(tǒng)性培訓，特別是在企業(yè)文化方面更應加強。使得無論是總部駐外人員還是外聘當?shù)厝藛T都對公司有一個全面系統(tǒng)的了解。從而有效增強外聘當?shù)厝藛T對公司的認同感和歸屬感。
一旦大家都對公司有了全面系統(tǒng)的了解之后，本身即已經(jīng)有效地削弱了總部駐外人員的優(yōu)越感，拉近了兩者之間的心理距離。

　　在降低人力資源成本的同時，合理提高外聘當?shù)厝藛T的整體素質(zhì)要求，縮短他們與總部駐外人員的素質(zhì)差異。
　　公司領導應積極關心駐外營銷人員的業(yè)余生活，有效減少他們在工作之外的“孤獨感”，使其能夠同樣享受到“家的溫暖”。

　　建議公司領導在對駐外營銷分支機構(gòu)的營銷業(yè)績進行考核的時候，從分公司分銷網(wǎng)絡的建設與維護、廣告?zhèn)鞑ベY源的合理利用、員工的學習進步與成長等方面進行全面考核。只有這樣，才能有效規(guī)避短板效應的再次發(fā)生。

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