平衡記分卡應用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司

　　可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務是通過許可協議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協議在1996到期中止后，可口可樂公司已經在瑞典市場上建立了新的生產與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔了銷售責任，并從1998年年初開始全面負責生產任務。

　　可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

　　CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

　　作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

　　* 定義遠景
　　* 設定長期目標（大致的時間范圍：3年）
　　* 描述當前的形勢
　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃
　　* 為不同的體系和測量程序定義參數

　　由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內所有主要的參數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關的關鍵測量上。

　　在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。

　　第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”

　　第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。

　　CCBS已經把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。

　　在CCBS強調的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現里。

平衡記分卡應用案例之二 沃爾沃汽車公司

　　自從1993年與雷諾汽車公司（Renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（VCC）提出了新遠景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”?；谠撨h景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施。

　　在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體系無法提供可靠的預測。管理控制體系沒有正確的估計技術、產品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現實情況并且能夠對商業(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應。這些因素導致公司開始引入了“新計劃過程”。

　　新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備4次長期和短期預測，同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經營計劃上。新計劃過程不強調預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息：“不需要預算”。依照管理的要求，預算已經成為一種形式，一種對有效控制經營起阻礙作用的每年一次的儀式。

　　利用新計劃過程，沃爾沃想把關注的焦點從細節(jié)轉向目標。沃爾沃認為決策的制定應該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預警信號的管理控制體系；一旦現實情況開始偏離預期，應該采取積極決策行動來使公司朝著已經確定的目標調整。

　　沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標來進行的，業(yè)績指標以圖形顯示在記分卡上。業(yè)績指標應該是相關的和易于測量的，并且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數。而且，它們在短期和長期中應該與財務業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯系。

　　每一個業(yè)績指標都對應相應的目標。目標設定過程應該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步驟已經完成了。下一步是定義將引導部門朝著理想情況發(fā)展。關鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應該是有可能實現的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應用于公司不同部門的。應該設定完成每個目標的最后期限，對目標實現的過程能夠進行短期或長期的預測。

　　長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣,包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關注的范圍內。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應的行動策略。在一年當中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標都進行經常的預測和控制。

　　VCC業(yè)績報告包括VCC公司各部門提交的報告。在業(yè)績指標的基礎上通過記分卡對每一個部門進行監(jiān)督（指標事先由VCC的質量管理人員確定）。除了記分卡，還要對趨勢、差異以及值得關注的事件發(fā)表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進行口頭陳述。根據VCC業(yè)績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業(yè)績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質量、成本以及營運資本等。

　　通過不斷比較真實業(yè)績與預期業(yè)績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標。按照沃爾沃的規(guī)定，這些特點構成了業(yè)績報告和年度預算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個擴展的目標設定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標總是保持不變，而預期目標卻經常隨著實際情況的改變而進行修正。因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。

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