一個國際化的大公司，必須要錘煉一支能打善戰(zhàn)的隊伍。日本、韓國為什么在進軍外國的市場時能形成訓練有序的方陣，團結協(xié)作，一致對外。這也是他們成功的重要因素之一。

　　中國資深管理教育專家趙文家通過認真研究國內(nèi)大公司尤其跨國公司成功的奧秘時，發(fā)現(xiàn)凡成功的公司，他們的最高管理者都是非常重視建隊伍的。同時也發(fā)現(xiàn)，凡不成功的公司，其高層管理者在隊伍建設上基本都沒有下多大功夫。眾所周知，隊伍是事業(yè)致勝的根本。一個企業(yè)能否持久發(fā)展，取決于它的干部和員工隊伍的優(yōu)劣。建設一支團結協(xié)作、紀律嚴明、特別能戰(zhàn)斗的隊伍，便能夠在激烈的市場競爭中，與強手較量而獲勝。中國資深管理教育專家趙文家通過對聯(lián)想集團的管理研究，看到聯(lián)想集團就是一個非常注重建隊伍的公司。柳傳志深諳隊伍建設之要義，對隊伍建設不惜功夫。他們對隊伍建設一直堅持“入模子”教育。

　　聯(lián)想奉行建設隊伍的方法，比喻成修筑公路的“筑路基”，即“撒上一層新土，夯實，再撒一層新工”。通過這種方法構造堅實的路基，這是他們關于隊伍建設的方法論。在此方法論指導下，所有員工都要進行“入模子”教育，之后才能成為合格的聯(lián)想員工。

　　聯(lián)想的員工隊伍，存在兩個年齡結構層。一層1988年以前進入聯(lián)想的中科院計算所的中年知識分子，是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的開路先鋒和鋪路石，這是聯(lián)想員工隊伍的第一層基座。另一層是1988年后到聯(lián)想的年輕知識分子，現(xiàn)已擔當大任。中間存在一個年齡斷層。盡管兩代聯(lián)想人在行為準則、價值觀上存在不可避免的差異性，但他們在文化上存在繼承性，在企業(yè)發(fā)展目標上具有高度一致性。這種文化上的繼承性和目標上的一致性，源于他們建隊伍的“入模子”教育。聯(lián)想有自己的干部管理學院，所有新員工都要到這里集中培訓一星期，進行聯(lián)想的歷史傳統(tǒng)、發(fā)展戰(zhàn)略、紀律與文化教育，學唱《聯(lián)想之歌》，等等。聯(lián)想人把這種培訓叫“人模子”班，意思是只有經(jīng)過這樣的學習教育，才可能進入聯(lián)想的“模子”。聯(lián)想人在所有正式場合都必須起立高唱《聯(lián)想之歌》，以此激發(fā)員工的自豪感。通過“人模子”教育，使聯(lián)想隊伍建設與文化建設同步推進，并向外覆蓋。

　　在“入模子”教育的基礎上，就是培養(yǎng)鍛煉員工鐵一般的紀律。這也可以說是柳傳志建班子、帶隊伍的另一“絕招”。“加強紀律性，革命無不勝”，曾影響幾代人。而今天，聯(lián)想對紀律的要求一點也不遜色。在他的心中，最不能容忍的就是部下言而無信和隊伍出現(xiàn)哪怕一點點紀律松馳。為了培養(yǎng)隊伍的組織紀律，做到令則行，禁則止，把“遲到罰站”定為企業(yè)一條鐵的紀律。聯(lián)想集團每年都召開一至兩次上千人的員工大會，對會議有兩條規(guī)定：一是遲到罰站三分鐘；二是會前對應到會的各部門實行抽查式點名，未請假而缺席者處以重罰。他們不僅把遲到與紀律掛鉤，而且與信譽聯(lián)系。正因為如此，“遲到罰站”才成為聯(lián)想一條紀律，得以貫徹始終，嚴明執(zhí)行。

　　所以，許多公司的成功，根本的因素得益于隊伍建設。中國資深管理教育專家趙文家認為，學習聯(lián)想的隊伍建設經(jīng)驗，確確實實得從“入模子”教育開始，點點滴滴，扎扎實實，絲絲扣扣地學習提升，再加以各種紀律規(guī)約，嚴格執(zhí)行，持之以恒，永不懈怠，一定會鑄造一支意志統(tǒng)一、團結善戰(zhàn)的隊伍，從而鑄造事業(yè)的輝煌。

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