佳能是如何改變游戲規(guī)則的

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改變競爭條件就是拒絕接受先行者對行業(yè)和細分市場范圍的界定，這是競爭性創(chuàng)新的另一種形式。佳能進入復印機市場采取的就是這種方法。

在20世紀70年代，柯達和IBM公司都曾試圖在細分市場、產品、分銷、服務和定價等方面學習施樂公司，從而達到與之抗衡的目的。結果，施樂公司輕而易舉地破譯了新進入者的企圖，并采取了相應的對抗措施。IBM最終退出了復印機業(yè)務，柯達雖然在大型復印機市場占據(jù)了第二的位置，但與該市場中第一名的施樂相比，仍然差距懸殊。

相比之下，佳能卻采取了改變競爭條件的方法。復印機型號眾多是施樂公司的長處，佳能則在機器和元件的標準化上下功夫，以降低產品的成本。施樂公司的銷售依靠的是龐大的直銷人員，佳能則選擇辦公產品經銷商為其分銷產品。佳能還把產品設計得更加可靠和便于維護，然后把服務的責任委托給經銷商，這樣就不必建設全國性的服務網絡。佳能復印機只賣不租，這樣就不用承擔為出租的產品融資的負擔。最后，佳能不是向客戶總公司復印部門的主管推銷產品，而是向希望擁有獨立復印能力的秘書或部門經理推銷。在每一階段，佳能都巧妙地避開了潛在的進入障礙。

佳能的經驗表明，進入壁壘和模仿壁壘有著很大的差別。那些想學習施樂公司業(yè)務系統(tǒng)的競爭者不得不付出與施樂一樣的進入成本，因此模仿壁壘非常高。但是佳能卻通過改變游戲規(guī)則，大大降低了進入壁壘。

佳能對游戲規(guī)則的改變，也讓施樂無力對這個新來乍到的對手發(fā)起迅速的復仇行動。由于需要反思自己的業(yè)務戰(zhàn)略和組織形式，施樂一度陷入癱瘓。施樂的經理們意識到，他們越是快速地精簡產品線、開發(fā)新渠道、提高可靠性，就越會快速地侵蝕公司傳統(tǒng)的利潤基地。以往的關鍵成功要素——全國性的銷售力量、租用機器的龐大用戶群、豐厚的服務收入，反倒成了報復對手的障礙。從這個意義上講，競爭性創(chuàng)新就像柔道：它的目標是以高大對手的自身之體重來還治對手自身。要做到這一點，不能去趕超行業(yè)領導者的能
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