郭美美的出現(xiàn)異外地造成了紅十字會的信任危機，在消失了一個月后，今天她接受郎咸平的專訪，說王軍是干爹，跑車是他用私人的錢送的，當(dāng)“紅會商業(yè)總經(jīng)理”是一句餐桌上的玩笑話。不知道大家信不信，反正我信了。

因為這些根本不是重點。

重點是為什么一個小女孩的一句“玩笑”話幾乎造成紅會的崩潰，就好像復(fù)雜系統(tǒng)中的蝴蝶效應(yīng)，輕輕的一振翅竟成了大風(fēng)暴。這個系統(tǒng)出了什么問題？

當(dāng)網(wǎng)民一片嘩然時，有的網(wǎng)民說氣話，說再也不捐任何錢了，或說以后只直接捐給受助者。有的嘻笑怒罵，大談“九零后進入包養(yǎng)市場”、“九零后進入奢侈品的浮華世界”，甚至搞笑說“以后有錢男人包二奶，不能只看奶，還要看二不二。”

認(rèn)真反思此一事件的，多半直指紅十字會的腐敗。其實在不管公營私營，不管那行那業(yè)，腐敗多發(fā)的今天，一個具有壟斷特權(quán)的單位會有腐敗問題，實在不足為奇，只是真的爆發(fā)出來，大家還是感情上難以接受。還有就是檢討紅十字會怎么能和商業(yè)走在一塊。其實社會性企業(yè)就是公益項目與市場、管理、商業(yè)掛鉤的結(jié)果，全世界都在推動，有何不可？

有人說，財務(wù)公開才是重點，多少說到點子上了，但這只治標(biāo)不治本，當(dāng)紅十字會公布它的三公消費時，網(wǎng)上又是一片不相信。

更有人說，都是政府讓少數(shù)GONGO壟斷公益捐款的權(quán)力造成今日的信任危機，這算說到了治理機制的本，但為什么這個錯誤的治理機制會帶來不可避免的惡果呢？

簡單的說，就是慈善事業(yè)只適合自組織的治理模式，可以輔之以層級及市場，而我國的體制卻是以層級治理為主，一旦輔之以自組織與市場，反而產(chǎn)生一個怪胎。

為什么慈善事業(yè)要以自組織治理為本，簡單地說，慈善事業(yè)服務(wù)弱勢人群，他們沒權(quán)、沒錢、沒影響力，所以無法組成一個有效監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量的市場，而慈善組織的“產(chǎn)品”又具有重覆交易、少數(shù)交易、以及高專屬性的特質(zhì)，所以不合適市場治理。

另一方面，這些產(chǎn)品主要是情感性的，如幸福、信任、滿足，又是合作性的，必須供給者與需求者一起努力才能取得，產(chǎn)品需要大量溝通，甚至是一對一專屬的服務(wù)，信息量巨大，極易有信息不對稱及信息障礙，所以這類產(chǎn)品最需要供需雙方的人際信任，績效較難用量化的統(tǒng)計取得。層級管理以量化指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)化績效加以管理，加上官僚體制中大家看上不看下的特質(zhì)，所以很難提供這類需要高度人際信任的“產(chǎn)品”。

今天我們慈善事業(yè)錯用了層級制為主的治理模式，其結(jié)果就是：

一、人不對

慈善事業(yè)項目最重要的是，員工對服務(wù)對向有感情，有同情心同理心，對某些公益事情具有熱情，而層級制里的官僚卻是照章辦事的能手，而且看上不看下，對下面的人很難花大量時間建立信任，所以不合適作慈善工作。

二、組織架構(gòu)不對

自組織治理的組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)式的，以各式各樣各有使命，各抒理念的NGO為主體，它們或直接訴求捐贈者，或向各個基金會申請項目，相互間結(jié)成縱向、橫向的社會網(wǎng)，他們的理念與聲譽在這個圈子中傳播，大家知根知底，易于判斷誰好誰壞。而層級制的則是一個由上向下控管的官僚體制，大家照章辦事，易于守舊欠缺創(chuàng)新性，為了拓展更多的服務(wù)事項，往往輔以網(wǎng)絡(luò)制，引入獨立的合作伙伴，但紅十字會的特殊地位卻使得很多人貪圖它的聲譽與壟斷權(quán)，結(jié)果產(chǎn)生一些怪胎。比如這次出事的中紅博愛法定代表翁濤就說：

“現(xiàn)在評價紅十字是不是資源，多大程度上體現(xiàn)資源性，我還沒法說。作為一個資源，要有資源價值，要體現(xiàn)在你有沒有盈利。”

這清清楚楚表達了，紅十字是可以用來營利的聲譽資源。

三、組織理念與文化不對

NGO賴以生存的基礎(chǔ)就是它的理念訴求，以及長期踐行它的理念所得到的聲譽，所以每一個NGO都會有其獨特的文化，而其理念更是每個志愿者最重要的工作動機。這個圈子是建基于理念相合的關(guān)系網(wǎng)上。

但這種理念在一個官本位的官僚組織中是不存在的，其合作伙伴更是居心各異，比如翁濤還說：

“我會把這個項目的來龍去脈寫個方案放在博客上，讓大家評價在這樣的項目中，紅十字會能帶來多大的效應(yīng)。如果有人愿意收購的話，我們七折就賣，這是一個燙手山芋。”

這完全是一派商人口吻。所以讓人質(zhì)疑的是，紅會怎么會找到這樣動機的合作伙伴？

四、評價體系不對

公益產(chǎn)品要評價的是幸福、信任、可持續(xù)性，這很難用短期的評鑒報表去打考績，所以層級制往往用其他的考績方式比如募款數(shù)，受益人數(shù)代替，當(dāng)真正的效果評估不清時，上有政策下有對策，下面就會以知名度、曝光率“忽悠”上級，結(jié)果是公關(guān)取代公益。在汶川地震中，我就觀察到有的企業(yè)下來救災(zāi)，根本由公關(guān)人員主導(dǎo)，結(jié)果可想而知，下面員工根本不在乎災(zāi)民是否受益，只需造假、表演，找媒體報導(dǎo)就能過關(guān)。

相反的，以臺灣“社區(qū)一家”從事的社區(qū)營造補助為例，補助款給了出去，就不再過問。這看似松散的“評鑒”方式，其實很有道理，他們有一群在社區(qū)營造圈子內(nèi)最好的專家作顧問，對這個圈子知根知底，大家口碑好壞一問便知。而基金會與這些專家理念相合，所以也很信任這些專家。我曾問過基金會捐贈者為什么這樣“評鑒”，他說“我們要得到的成果是社區(qū)中的人相互信任，才能相互扶持，所以我們必須先信任他們”。

大多數(shù)的基金會發(fā)補助采項目制，會結(jié)合這種“口碑”評鑒與正式評鑒，但一定也只問成果不問流程，而且成果的考核需要長期追綜，實地調(diào)查。這和層級制重視流程控管大不相同。

五、錯誤的服務(wù)手段

錯誤的人、組織架構(gòu)、動機與評鑒會導(dǎo)致錯誤的服務(wù)手段。比如江西贛州和多個縣市和紅十字會合作收駕駛培訓(xùn)人員的救護培訓(xùn)費，光贛州己收五百多萬。推廣駕駛安全的技術(shù)與觀念當(dāng)然好，需要經(jīng)費也應(yīng)該募款，但最后和地方政府合作，變成行政攤派，或是“不樂之捐”，豈不怪哉！

錯誤的治理模式與治理思維造就了我國慈善事業(yè)的空前信任危機，這不是改革一群人或改革一個會就能解決的，必須改革治理機制。七月四日起，民間組織，尤其是慈善性NGO，可以自由登記不再需要“掛靠”單位，這是改革的重要一步，正確的一步。

作者 羅家德
清華大學(xué)社會學(xué)系教授.主要授課組織理論,對管理學(xué)本土化深感興趣,感嘆管理教育少了人文的關(guān)懷,愿意通過這個探討管理和文化等問題,并求教于廣大網(wǎng)友.

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