華南一位零售企業(yè)老總最近很苦惱。他的企業(yè)請了業(yè)界還算知名的實戰(zhàn)型專家給員工做培訓，花費不菲。結(jié)果員工卻覺得專家水平一般，培訓的內(nèi)容過于陳舊，已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)目前賣場經(jīng)營和管理的需要?；ㄙM十數(shù)萬元的培訓基本打了水漂。

這其實是行業(yè)培訓和咨詢領(lǐng)域的痼疾。中國零售業(yè)是從“文盲”開始野蠻生長起來的，由此誕生了眾多的咨詢公司，專門為企業(yè)提供員工培訓。但多年過去，當零售企業(yè)已經(jīng)從“文盲”一直效仿國內(nèi)外零售巨頭學習到了“本科”甚至“碩士”水平，這些公司卻還停留在當年為企業(yè)脫盲的水平上。

零售業(yè)的培訓長期以來魚龍混雜。很多人只在行業(yè)混了幾年，如在某個外資企業(yè)當過一陣店長，或是做過一段時間中高層，就搖身一遍開起了咨詢公司，宣稱自己是行業(yè)專家，到處忽悠，從戰(zhàn)略、管理、經(jīng)營、營銷、文化等各方面都能為零售企業(yè)進行培訓，似乎無所不能。但卻忘了他自己本身對這個行業(yè)甚至他宣稱擅長的某一領(lǐng)域都是一知半解。

舉例來說，特許連鎖行業(yè)就有位自詡為導師的專家，拿著一套所謂的培訓教程，十幾年如一日沒有任何變化，幾天的培訓課程好幾萬元，竟然也有不少邊緣企業(yè)（主要是那些從其他領(lǐng)域懵懂進入連鎖行業(yè)的企業(yè)）上當。

更有甚者，從沒干過一天零售，憑著“純理論”也敢到處做咨詢項目，結(jié)果理論無法聯(lián)系實際，甚至讓企業(yè)的項目最終失敗，損失慘重。因此，長期以來，零售企業(yè)很困惑：什么樣的培訓才是企業(yè)需要的？轉(zhuǎn)型期的實體零售究竟需要什么樣的人才，怎樣培養(yǎng)人才？

要解決這一問題，首先是要走出零售企業(yè)在人力資源上的誤區(qū)。在人力資源上，零售企業(yè)目前最頭痛的恐怕是招聘足夠的一線員工并留住他們。然而，一線員工的忠誠度注定不會太高。這個行業(yè)的特性也決定了它給一線員工的待遇不可能與其他行業(yè)相比。很簡單，就算是一線城市，也無法給一線員工4000、5000甚至更高的月薪。何況，如果這些一線員工值得付出這么高的薪水，他們也絕不會滿足于做一個理貨員、收銀員或是導購員。只要有機會，他們就會毫不猶豫地跳槽。因此，零售企業(yè)應(yīng)該擁有的，不是如何留住最一線員工的能力，而是在一線員工流動性較大時，具備快速復(fù)制培訓一線員工達到門店要求和標準的能力。

要想擁有這一能力，就必須有一支忠誠度高的技能突出的中層骨干隊伍。零售企業(yè)每年都會在培訓員工上投資不小，這是正確的。但錢應(yīng)該花在刀刃上。一線員工的流失率是不可避免的，不僅頻繁，而且基數(shù)大。培訓上更應(yīng)該注重技能型人才的打造，朝中高層尤其是中層骨干的隊伍傾斜。給這一部分人長遠的職業(yè)規(guī)劃，良好的薪酬待遇，讓他們掌握各項具體的經(jīng)營技能，就可以成倍地復(fù)制指導和培訓一線員工的能力，提升市場競爭力。

中國零售業(yè)從不缺戰(zhàn)略家，缺的是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行者，缺的是技術(shù)型的中層骨干人才。在這方面，歐美的經(jīng)驗和優(yōu)勢并不突出，而很多去過日本考察的企業(yè)家都有這樣一個共識：日本零售業(yè)無論是在業(yè)態(tài)、管理還是技術(shù)上都最能代表中國零售業(yè)的未來。但遺憾的是，日本零售企業(yè)似乎喜歡“藏私”，這么多年很少與國內(nèi)企業(yè)進行分享。而處于變革關(guān)口的實體零售，現(xiàn)在迫切需要向精細化經(jīng)營轉(zhuǎn)型。試想一下，倘若有一個來自大榮、永旺、伊藤洋華堂等零售企業(yè)，從基層一直做到中高層、擁有20－40年不等從業(yè)經(jīng)驗的日本本土專家，針對實體零售企業(yè)目前的短板，來一場自下而上的實戰(zhàn)型系列培訓，為中國企業(yè)打造一個經(jīng)營上的精細化的“日系團隊”，是不是比請國內(nèi)很多“大忽悠”要有用得多？這也是行業(yè)培訓領(lǐng)域和眾多咨詢公司轉(zhuǎn)型的一個方向。

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