我在韓國首爾考察零售市場，發(fā)現(xiàn)在市中心最現(xiàn)代化的商業(yè)大廈之間，居然專門有一些白色帳篷，里面是我們久違了的蔬菜和日用小商品市場。

　　這是特別保留的市場，因為他們能給居民們提供更個性化、更多樣化的一些商品——由于無法大規(guī)模生產(chǎn)，現(xiàn)代化的超市里沒有它們的位置。

　　這是現(xiàn)代都市發(fā)展的必然結(jié)果。浪漫的人可以稱之為“回歸傳統(tǒng)”，但它其實是需求不斷細分的產(chǎn)物，而在這些細分的需求方面，還沒有相應(yīng)的大規(guī)模產(chǎn)品可以替代，或者就算替代，也無法保證新鮮和風(fēng)味。

　　大規(guī)模生產(chǎn)必然要求庫存，而超過一定庫存期限就要求添加劑，而很多原料隨著庫存時間也會喪失它們本有的素質(zhì)。

　　歐洲也同樣如此。例如英國倫敦的波特貝羅路市場，已經(jīng)成為著名的露天集市。市民能在這里買到所有能想到的英國食品、傳統(tǒng)飲料、古董、禮品以及二手貨。同樣，它們也都以小生意的模式存在。

　　零售商正在變得越來越小，但也越來越貼近顧客——從它們的選址方面看，更是如此。

　　比如歐洲的阿爾迪超市，它那幾百平方米的小店充斥各個街角，你能在里面快速買到各類生活用品，絕大多數(shù)都是它的自有品牌。這些產(chǎn)品都來自阿爾迪的精品采購小組，他們多數(shù)都已經(jīng)達到該領(lǐng)域的專業(yè)級別，能對供應(yīng)商下達極其精確的生產(chǎn)指令。如果阿爾迪沒有這樣的人才，就會去找合適的外部伙伴——這些伙伴沒有大品牌的規(guī)模，在品質(zhì)上卻極為堅守。

　　“小”已經(jīng)成為零售商的熱門話題，家樂福快速店的銷售額增長速度和毛利率都高于其大店。沃爾瑪鄰家店的開店計劃也在悄悄提速。（見下圖）

　　但這個“小”并非零售商最徹底的改變。

　　根據(jù)《全球零售創(chuàng)新報告》的研究：2010年以來，日本排名第一的永旺集團（AEON，佳世客母公司），開始將一些部門獨立核算化，并將大店里面的部類“分公司化”。

　　永旺已經(jīng)對全國120家綜合超市進行改造，現(xiàn)在，你在一個永旺大店里就可以看到：永旺自行車、永旺酒類、永旺寵物、永旺服裝、永旺園藝、永旺生活雜貨、永旺藥妝、永旺熟食等15家小型的專門店。

　　它們除了在永旺大型綜合超市中作為店中專門店外，還在永旺綜超之外獨立開店。比如“永旺自行車”在永旺綜合超市內(nèi)共開設(shè)320家，在社會獨立開設(shè)188家。

　　為什么要這么做？

　　在一個大型店鋪內(nèi)部，由于考核激勵機制的僵化、部門間牽扯精力太多、人員在各品類的流動等問題，各個細分領(lǐng)域根本無法做到真正的“專業(yè)化”。而各個部類成立自己的“小公司”后，不僅提高了銷售和毛利，同時非常有利于自有品牌商品開發(fā)。這些產(chǎn)品變得更有深度，也更貼近顧客需求，并且在訂單數(shù)量和銷售速度方面的預(yù)測都更準(zhǔn)確，大大提升了每件商品的投資回報率。

　　當(dāng)每個“小公司”的內(nèi)部人都感覺不會再有大公司那么多的流程問題、溝通問題，他們就可以把更多精力放在研究銷售和產(chǎn)品上。

　　小，是一種趨勢。但“小”的前提是，像零售商那樣貼近顧客去思考。

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