戰(zhàn)略雖然沒有一個簡明的定義，但關(guān)于戰(zhàn)略的本質(zhì)，在某些一般領(lǐng)域內(nèi)卻有著一致的觀點(diǎn)。
 
1.亨利·明茨伯格的多維戰(zhàn)略觀
人們在生產(chǎn)經(jīng)營活動中不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受多樣化的戰(zhàn)略定義。在這種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。
·戰(zhàn)略是一種計劃（plan）：即向前看，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。
·戰(zhàn)略是一種計策(ploy)：即從競爭的角度看，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。
·戰(zhàn)略是一種模式(pattern)：即向后看，長期行動的一致性，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。
明茨伯格認(rèn)為，把戰(zhàn)略看做計劃(即向前看)與把戰(zhàn)略看做模式（即參考過去的行為）盡管分別是向前看的戰(zhàn)略和向后看的戰(zhàn)略，但是二者是存在關(guān)聯(lián)的。組織為未來前途而制定計劃，而且也根據(jù)過去形成模式。把前者稱做預(yù)期的戰(zhàn)略，后者稱做已實現(xiàn)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實際上是一種從計劃向?qū)崿F(xiàn)流動的結(jié)果。完全實現(xiàn)了的意圖被稱做深思熟慮的戰(zhàn)略，那些根本不可能實現(xiàn)的意圖被稱做空想戰(zhàn)略。計劃學(xué)派對兩種戰(zhàn)略都認(rèn)可，但更重視深思熟慮的戰(zhàn)略。還有第三種情況，我們稱之為應(yīng)急戰(zhàn)略，就是沒有明確計劃但實現(xiàn)了的戰(zhàn)略模式。空想戰(zhàn)略在戰(zhàn)略設(shè)計結(jié)束之后，通過一個單獨(dú)的渠道消失，脫離深思熟慮的戰(zhàn)略的渠道。而深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急的戰(zhàn)略則通過各自的渠道，流向已實現(xiàn)的戰(zhàn)略。總之，兩種計劃方式導(dǎo)向模式，這是一種動態(tài)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，它將整個戰(zhàn)略看成是一種“行為流”的運(yùn)動過程，如圖：
總體上，從計劃形式來看，絕對深思熟慮的戰(zhàn)略是很少的；同樣，絕對的應(yīng)急戰(zhàn)略也是很少的。深思熟慮的戰(zhàn)略認(rèn)為不需要學(xué)習(xí)，而應(yīng)急戰(zhàn)略則認(rèn)為不需要控制。但實際當(dāng)中的戰(zhàn)略是這兩種戰(zhàn)略在某種程度上的融合：進(jìn)行學(xué)習(xí)的同時也要進(jìn)行控制；同時，戰(zhàn)略必須在有一定方案的前提下形成。因此可以說，應(yīng)急戰(zhàn)略未必就不好，而深思熟慮的戰(zhàn)略未必就好。高效的戰(zhàn)略家要考慮眼前的情況并將二者結(jié)合起來，既有很高的預(yù)見能力，又有很好的對意外事件的反應(yīng)能力
·戰(zhàn)略是一種定位(position)：即產(chǎn)業(yè)層次上看，是指確定自己在市場中的位置，并以此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。
·戰(zhàn)略是一種觀念(perspective)：即企業(yè)共同的期望、認(rèn)識和行為，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。因此，戰(zhàn)略是主觀而不是客觀的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略決策者的主觀判斷符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實際情況時所制定的戰(zhàn)略就是正確的；反之，當(dāng)其主觀判斷不符合環(huán)境現(xiàn)實時，企業(yè)戰(zhàn)略就是錯誤的。 這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。
明茨伯格認(rèn)為，把戰(zhàn)略看做定位是從上向下看的戰(zhàn)略，而把戰(zhàn)略看做觀念是從下往上看的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略作為定位，是向下看和向外看，向下看為了找到產(chǎn)品滿足顧客的“X”標(biāo)志，向外看是為了尋找外部市場。戰(zhàn)略作為觀念，是向組織內(nèi)部看，向戰(zhàn)略家的頭腦中看；也是向上看，來尋找企業(yè)的整體形象。在觀念不變的情況下改變定位很容易，但是在保持定位不變的情況下改變觀念卻非常困難。
 
2.邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略觀
邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中，波特把戰(zhàn)略分為三個層次，即“定位”(positioning)、“取舍”(trade-offs)、“配稱”(fit)三步曲：
第一是定位：戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動。
所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合。換言之，獨(dú)特的價值定位就是競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運(yùn)營活動中——選擇不同于競爭對手的運(yùn)營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。
戰(zhàn)略定位有三個不同的原點(diǎn)，一是基于種類的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接觸途徑的定位(access-based positioning)。
第二是取舍：戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。
選擇一個獨(dú)特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。當(dāng)各個運(yùn)營活動互不兼容時，就出現(xiàn)了取舍的需要。簡而言之，取舍意味著如果想在某一方面多做些，就只能在另一方面少做些。比如，航空公司可以選擇提供餐飲服務(wù)，但這樣做會增加成本并拖延泊機(jī)時間；也可以選擇不提供餐飲服務(wù)，這必然會降低成本并縮短泊機(jī)時間。但如果它要騎墻而兩者兼顧，結(jié)果必然是效率降低。
第三是配稱：戰(zhàn)略，就是在企業(yè)的各項運(yùn)營活動之間建立一種配稱。
定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動、如何設(shè)計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)(entire system)（或被稱之為“價值鏈”）。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。此外，單項活動的競爭價值——或者相關(guān)的技能、能力或資源——無法脫離系統(tǒng)或戰(zhàn)略而獨(dú)立存在。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。試圖模仿整個運(yùn)營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。
配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性(simple consistency)。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強(qiáng)。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強(qiáng)，我把它稱為“投入最優(yōu)化”(optimization of effort)。
在以上三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨(dú)活動都來得重要與有效。因此，建立在活動系統(tǒng)之上的定位要比那些建立在個體活動之上的定位更容易持久。同時，盡管有些活動之間的配稱具有一定的普遍性，可以運(yùn)用于許多公司；但是，最有價值的配稱還是與特定戰(zhàn)略相吻合的配稱，因為它可以增強(qiáng)定位的獨(dú)特性，加大競爭對手做選擇時的取舍難度。
總之，戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項活動之間的配稱性。
當(dāng)然，實際操作上，制定一個好的戰(zhàn)略的第一步是要有一個正確的目標(biāo)(right goal)。根據(jù)多年來的研究發(fā)現(xiàn)，主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收(投資報酬率—ROI)，而不是市場占有率。進(jìn)一步，戰(zhàn)略的目標(biāo)是創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢，即在行業(yè)中設(shè)立高績效標(biāo)準(zhǔn)，以保證公司能贏得消費(fèi)者并戰(zhàn)勝最強(qiáng)的對手，從而保持競爭優(yōu)勢和贏利性增長。當(dāng)一家公司實施了一項戰(zhàn)略，而其他公司無法模仿或者因為成本太高而不能模仿時，這家公司就獲得了競爭優(yōu)勢。確切地說，只有當(dāng)其他公司無法模仿它的戰(zhàn)略時，一個組織才獲得了競爭優(yōu)勢。競爭對手模仿一家公司戰(zhàn)略的速度決定了競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中獲利，就必須了解這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度。
戰(zhàn)略要有原則和延續(xù)性，分散力量與折中是其大敵。這意味著戰(zhàn)略定位應(yīng)該有一個十年或更長時間的持續(xù)期，而不僅僅是著眼于一個戰(zhàn)略規(guī)劃周期。戰(zhàn)略延續(xù)性并不意味著競爭是靜止的。企業(yè)必須持續(xù)地改善自己的運(yùn)營效益，積極拓展生產(chǎn)率邊界；與此同時，戰(zhàn)略延續(xù)性使企業(yè)不斷加強(qiáng)自己的獨(dú)特性和各項活動之間的配稱，從而使組織建立起與戰(zhàn)略相匹配的獨(dú)特的能力和技能，并加強(qiáng)企業(yè)的形象和識別。實際上，戰(zhàn)略延續(xù)性會使一個組織的持續(xù)改進(jìn)更見成效。
 
此外，波特指出：運(yùn)營效益不等于戰(zhàn)略。
取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益(operational effectiveness)和戰(zhàn)略(strategy)是實現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。兩者的區(qū)別在于發(fā)揮作用的方式不同。
盡管運(yùn)營活動是競爭優(yōu)勢的基本單位，但是整體優(yōu)勢或整體劣勢就源自公司的所有運(yùn)營活動，而不是某一項或某一些運(yùn)營活動。運(yùn)營效益探討的是如何在各單項活動或單項職能中實現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將活動有機(jī)地組合起來。而且，運(yùn)營效益的范圍包括任何不存在取舍的活動。因此，運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位(strategic positioning)則意味著運(yùn)營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。
運(yùn)營效益上的競爭導(dǎo)致生產(chǎn)率邊界（productivity frontier）總是在不斷地向外拓展，因而幾乎沒有企業(yè)能夠一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是競爭趨同（competitive convergence）和零和競爭(zero-sum competition)，競爭者之間互相殘殺、兩敗俱傷，一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力，而由此犧牲的是企業(yè)投資長期業(yè)務(wù)的能力。
 
3.羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓的戰(zhàn)略圖觀
常見的戰(zhàn)略制定方法有：戰(zhàn)略定位、資源基礎(chǔ)理論（包括核心競爭力流派）、顛覆性創(chuàng)新、藍(lán)海戰(zhàn)略、價值管理、核心業(yè)務(wù)利潤、應(yīng)急戰(zhàn)略、共創(chuàng)經(jīng)驗、情境規(guī)劃等。除了這些戰(zhàn)略性方法，還有很多運(yùn)營改善的方法論，例如：全面質(zhì)量管理、六西格瑪、ISO、精益生產(chǎn)、時間驅(qū)動的作業(yè)成本法、流程再造和學(xué)習(xí)型組織等。不管采用哪種方法，戰(zhàn)略制定的結(jié)果就是形成公司的發(fā)展方向，形成公司區(qū)別于競爭對手的差異化的定位和產(chǎn)品及服務(wù)組合，獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢和出色的財務(wù)績效。
上述大多數(shù)戰(zhàn)略制定方法只定義了“什么”，而沒有指出“如何實現(xiàn)”，即只關(guān)注期望輸出的戰(zhàn)略結(jié)果。比如，客戶價值定位的戰(zhàn)略是要滿足客戶需求，在某個特定市場的競爭。但這個價值定位描述沒有指出如何去實現(xiàn)。一份完整的戰(zhàn)略應(yīng)該既定義“什么”，也指出“如何做”。也就是一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括期望達(dá)成的結(jié)果和驅(qū)動結(jié)果的因素。公司戰(zhàn)略必須以某種形式回答以下問題：
·我們將瞄準(zhǔn)哪些客戶和市場？
·讓我們與眾不同的價值主張是什么?
·哪些關(guān)鍵流程幫助我們?nèi)〉酶偁巸?yōu)勢？
·成功執(zhí)行關(guān)鍵流程需要哪些人力資本？
·技術(shù)上有助于戰(zhàn)略實施的手段有哪些？
·在組織結(jié)構(gòu)上，有助于戰(zhàn)略實施的因素有哪些？
戰(zhàn)略圖通過一系列具有因果關(guān)系鏈接的戰(zhàn)略目標(biāo)，描述了組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的方式和過程，提供了一個綜合的、有邏輯的描述、執(zhí)行戰(zhàn)略的框架。這個因果關(guān)系鏈從公司的長期財務(wù)目標(biāo)開始，然后連到客戶忠誠度目標(biāo)和公司的價值主張，在接下來是與關(guān)鍵流程相關(guān)的目標(biāo)，最后是成功實施戰(zhàn)略所需要的人員、技術(shù)，以及組織環(huán)境和文化。
·財務(wù)角度，滿足股東（利益相關(guān)者）的期望：組織的最終目標(biāo)就是為股東（私營機(jī)構(gòu)）和利益相關(guān)者（公共部門）創(chuàng)造長期價值。
·客戶角度，提供滿意的客戶體驗：組織的價值來源于滿足客戶的價值定位，比如低成本、客戶解決方案、產(chǎn)品領(lǐng)先或系統(tǒng)平臺等。價值定位是戰(zhàn)略的核心。它從客戶的視角描述了自己如何與其他公司不同，也為戰(zhàn)略的其余部分定義了相關(guān)的環(huán)境。
·內(nèi)部流程角度，實施戰(zhàn)略性流程：內(nèi)部流程創(chuàng)造并實現(xiàn)滿足客戶的價值，同時也對財務(wù)角度的生產(chǎn)力目標(biāo)的實現(xiàn)有很大的貢獻(xiàn)。
·學(xué)習(xí)與成長角度，發(fā)展員工能力：無形資產(chǎn)（人員、技術(shù)和文化）驅(qū)動關(guān)鍵流程的績效提高，并為客戶和股東帶來價值。
總之，戰(zhàn)略圖的財務(wù)角度和客戶角度描述了組織希望得到的結(jié)果目標(biāo)；內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長角度描述的驅(qū)動目標(biāo)表明組織如何實施戰(zhàn)略。它系統(tǒng)、全面地描述了組織如何選擇和創(chuàng)造價值，直觀、形象地闡明了股東、客戶、流程和員工等各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系，真實、動態(tài)地反映了戰(zhàn)略要素及其戰(zhàn)略規(guī)劃過程。也就是說，它既要包括戰(zhàn)略的目標(biāo)和結(jié)果（財務(wù)層面），又要包括戰(zhàn)略本身，即聯(lián)系目標(biāo)客戶和價值定位（客戶層面），還需要包括界定如何實施戰(zhàn)略以創(chuàng)造和傳遞價值（內(nèi)部流程層面），以及明確實施戰(zhàn)略和流程所需的能力：無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面）。
 
4.安索夫的戰(zhàn)略構(gòu)成要素
 1965年，美國學(xué)者安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《公司戰(zhàn)略》，他在研究多角化經(jīng)營企業(yè)的基礎(chǔ)上提出了“戰(zhàn)略四要素說”，認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)包括四個構(gòu)成要素：
(1)產(chǎn)品與市場范圍。即確定企業(yè)的經(jīng)營主線。企業(yè)屬于哪個特定的行業(yè)或領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場中的地位如何等。
 (2)增長向量。即企業(yè)經(jīng)營的方向和趨勢，明確企業(yè)在未來某一時期期望達(dá)到的愿景以及企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的路徑和方向。
(3)協(xié)同效果。即“大于由公司各部分資源獨(dú)立創(chuàng)造的總和的聯(lián)合資源回報效果”。安索夫認(rèn)為“協(xié)同”既包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，也包括對諸如專長、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)的共享。
(4)競爭優(yōu)勢。即企業(yè)及其產(chǎn)品和市場所具備的不同于競爭對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地位的特殊因素。
 在四個基本要素之中，產(chǎn)品與市場是安索夫分析企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，這也是企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題。一個企業(yè)如何確定自己的市場？如何通過自己的產(chǎn)品滿足市場的需求？這些實際是企業(yè)經(jīng)營管理的核心與基礎(chǔ)問題，其他三要素的選擇也是圍繞產(chǎn)品與市場的選擇來進(jìn)行的。四個要素形成一個有機(jī)聯(lián)系的整體，它們雖各有側(cè)重但又密不可分。
 
小結(jié)：對戰(zhàn)略的共識
  戰(zhàn)略雖然沒有一個簡明的定義，但關(guān)于戰(zhàn)略的本質(zhì)，在某些一般領(lǐng)域內(nèi)卻有著一致的觀點(diǎn)。下面，我們總結(jié)了這些一致的看法。
·戰(zhàn)略與組織、環(huán)境都有關(guān)系。“思考戰(zhàn)略的一個基本前提條件就是組織和環(huán)境的不可分割性。……組織運(yùn)用戰(zhàn)略來應(yīng)對變化著的環(huán)境。”
·戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的。“因為變化將新的環(huán)境組合帶給組織，戰(zhàn)略的本質(zhì)是受保持一種非組織化、非程序化、非常規(guī)的、不重復(fù)的狀態(tài)……”
·戰(zhàn)略影響著組織的整體利益。“……戰(zhàn)略決策非常重要，它能影響到組織的整體利益……”
·戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序。“……戰(zhàn)略研究包括采取的行動或戰(zhàn)略的內(nèi)容以及決定和實施行動的程序。”
·戰(zhàn)略不是完全深思熟慮的。“理論家們……同意未來戰(zhàn)略，應(yīng)急戰(zhàn)略，已實現(xiàn)的戰(zhàn)略是應(yīng)該相互區(qū)分開的。”
·戰(zhàn)略存在于不同的層次。“……企業(yè)有……企業(yè)戰(zhàn)略（即我們應(yīng)從事什么行業(yè)？）和經(jīng)營戰(zhàn)略（我們?nèi)绾握归_行業(yè)競爭？）”
·戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程。“……戰(zhàn)略既包括概念總結(jié)也包括分析過程。一些學(xué)者著重強(qiáng)調(diào)了分析過程，但大多數(shù)學(xué)者則確信戰(zhàn)略制定的核心是組織的領(lǐng)導(dǎo)者對戰(zhàn)略概念的認(rèn)定。”

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士。現(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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