今天的消費者面臨太多選擇，經(jīng)營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個很低很低的價錢，才能生存下去。其中關鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導地位。
  
定位，就是使品牌實現(xiàn)區(qū)隔
　　過去數(shù)十年間，美國商業(yè)發(fā)生的最大變化，要數(shù)各類商品的極度繁榮。
據(jù)統(tǒng)計，美國現(xiàn)有的商品高達1百萬個庫存單位（SKU），平均每個超級市場有4萬個。而一個家庭80%到85%的需求，只要150個庫存單位就可以滿足。也就是說，每個商場里另外的39，850樣東西，很有可能會被人們忽略。
　　今天的消費者面臨太多選擇，經(jīng)營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個很低很低的價錢，才能生存下去。其中關鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導地位。
　　舉例來說，我們曾為一個銀行做定位戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)他們的小宗經(jīng)營貸款業(yè)務，是業(yè)界的領先者，大部分的貸款都用于新移民的美國創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人們的美國成功之夢。我們建議這家銀行的區(qū)隔概念是“美國夢開始的地方”，以建立起自己品牌的定位。
　　有趣的是，他們將這個概念交由一家廣告公司來執(zhí)行，最后變成了“我們仰賴你的夢想。完全看不出定位的影子”。
　　為了防止這種情況發(fā)生，我確信企業(yè)一定要切實地理清自己的區(qū)隔，并按照這四個步驟來建立定位。

第一步：分析行業(yè)環(huán)境
　　你不能在真空中建立區(qū)隔，周圍的競爭者們都有著各自的概念，你得切合行業(yè)環(huán)境才行。
　　首先，你得從市場上競爭者叫出的聲音開始，弄清他們可能存在于消費者心智中的大概位置，以及他們的優(yōu)勢和弱點。我喜歡的一種調(diào)查模式，是就某個品類的基本屬性，讓消費者從1到10給競爭品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)境。
　　同時考慮的，是市場上正在發(fā)生的情況，以判斷推出區(qū)隔概念的時機是否合適。
　　Nordstorm當年提出“更佳服務”的區(qū)隔概念，時機就把握得很好，那時整個百貨業(yè)為節(jié)省成本，都忙于裁員和降低服務標準。我們協(xié)助蓮花（Lotus）第一個推出網(wǎng)絡使用的“群組軟件（Groupware software）”Notes時，全美國的企業(yè)正在趕赴電腦聯(lián)網(wǎng)的熱潮（譯者注：此案例曾使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，并賣出35億美元）。
　　就象是沖浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時機，你才有可能得到一個好的區(qū)隔。

第二步：尋找區(qū)隔概念
　　分析行業(yè)環(huán)境之后，你要尋找一個概念，使自己與競爭者區(qū)別開來。
想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區(qū)隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。而跑馬中，又可以從品種、表現(xiàn)、馬廄、馴馬員等方面去區(qū)分。
　　再來看看一座大學，它如何得到區(qū)隔的概念。美國有3600間大學，比世界上任何地方都要多，但他們在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作為獎學金和貸學金。位居底特律西90英里的休西岱洱學院（Hillsdale College），就此向保守的支持者們（conservative constituency）提出了一個區(qū)隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯(lián)邦背景的貸款。幾乎沒有競爭者敢這樣做。
　　休西岱洱的口號是“我們脫離政府影響”，將學校定位為“保守思想的樂園（a mecca for conservative thought）”，使自己的區(qū)隔概念深入人心。正如一位集資者所說，“我們把這個產(chǎn)品（學校）賣了出去。”

第三步：找到支持點
　　有了區(qū)隔概念，你還要找到支持點，讓它真實可信。
　　當我建議IBM的區(qū)隔概念為“集成電腦”的時候（譯者注：曾經(jīng)負債累累的IBM，憑著為顧客提“集成電腦”服務而成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型），一切似乎顯得過于簡單，那是因為IBM的規(guī)模和多領域技術優(yōu)勢，是它天然的支持點。
　　任何一個區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依。比如一輛“寬輪距”的龐帝克（Pontiac），輪距就應該比其他汽車更寬；英國航空（British Air）作為“世界上最受歡迎的航空公司”，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發(fā)明者；當你聲稱“赫茲(Hertz)非尋常”時，你就得提供一些別人所沒有的服務。
　　區(qū)隔不是空中樓閣，消費者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。

第四步：傳播與應用
　　并不是說有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門。最終，企業(yè)要靠傳播才能將概念植入消費者心智，并在應用中建立起自己的定位。
　　企業(yè)要在每一方面的傳播活動--廣告、手冊、網(wǎng)站、銷售演示中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概念。我們有一位快餐業(yè)客戶，他們的CEO甚至親自過問圣誕節(jié)寄給特許經(jīng)營商的賀卡，一定要在節(jié)日的問候里，捎帶上自己“區(qū)隔”。
　　另一方面，一個真正的區(qū)隔概念，也應該是真正的行動指南。幾年前，我們把聯(lián)合澤西銀行（United Jersey Banks）定位為“快速行動銀行”，他們很快就參透了這種精神，爭著比來自“大城市”的對手（戲稱 “昏睡國家銀行”）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業(yè)務同步增長。
　　美國企業(yè)到處充斥著“激勵員工”的廢話，但實際上，下屬并不需要你告訴他“怎樣發(fā)揮潛能”，他們只想知道一個問題的答案--什么使我們的公司與眾不同？如果他對答案產(chǎn)生認同，就會和公司一起奮步前進。
　　當你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷售、產(chǎn)品開發(fā)、設備工程，以及任何大家可以著力的地方都得到貫徹，你可以說，你為品牌建立了定位。
　　最后，別忘了錢。
　　值得強調(diào)的一句是，在建立定位的過程中，僅有一個好的區(qū)隔概念遠遠不夠，你必須要有足夠的財力把概念植入消費者心智。今日營銷是一場在心智展開的比賽，進入心智需要有錢，保住江山需要的還是錢。
　　史帝夫·喬布斯（Steve Jobs）和史帝夫·渥茲尼克(Steve Wozniak)擁有了一個偉大的概念--------個人電腦，但令蘋果電腦成功的，卻是麥克·馬庫拉（Mike Markkula）的9萬1千美元。馬庫拉因此掌握了蘋果1/3股份，而本來他應擁有超過一半。
　　為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦·莫里斯每年要花掉20多億美元廣告費用，通用汽車也高達15個億。
　　沒有錢支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準備吧，為集資做出最大的讓步。

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士。現(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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