有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系方法論以戰(zhàn)略為中心，以強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力為基礎(chǔ)，將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營和人力資源管理等三層面工作融為一體、閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)組織、流程、員工以及股東與企業(yè)戰(zhàn)略之間的整合、協(xié)同（而不是相互孤立或脫節(jié)），最終確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的戰(zhàn)略績效目標(biāo)。
  
“不涉及戰(zhàn)略，無以圖將來；不重視執(zhí)行，無從致現(xiàn)在”。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢而精心繪制的宏偉藍(lán)圖，也是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵路徑。戰(zhàn)略執(zhí)行體系的目標(biāo)是幫助管理層明晰發(fā)展方向、優(yōu)化配置資源、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)利益相關(guān)者行動、監(jiān)督進(jìn)度和結(jié)果以及適時(shí)地調(diào)整戰(zhàn)略方向，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速、持久、均衡發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
 
一、問題提出：戰(zhàn)略為什么會失敗
在現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)公司無法成功地執(zhí)行其戰(zhàn)略。也就是說，盡管大公司一般都制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但真正能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的卻屈指可數(shù)。究其原因，研究表明，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行存在脫節(jié)；進(jìn)一步，成功執(zhí)行戰(zhàn)略要比制定戰(zhàn)略難得多?！敦?cái)富》雜志的一篇文章指出，“大約70%的戰(zhàn)略失敗不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位”。另外， 據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查，95％以上國內(nèi)大中型企業(yè)還未起建立起戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算等管理程序，因此又何談戰(zhàn)略的有效執(zhí)行呢？
具體說來，典型的戰(zhàn)略失敗的主要原因有：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面，既缺乏簡潔、形象、完整的工具（比如戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡）向員工闡明戰(zhàn)略，又不能提供足夠的信息技術(shù)、時(shí)間、人員等資源保障，以致“平均一家公司中有95％的員工不清楚或不了解本公司的戰(zhàn)略”（平衡計(jì)分卡協(xié)會調(diào)查結(jié)果）；流程方面，缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，使決策、運(yùn)營和支持三級部門無法協(xié)同，長期目標(biāo)無法落實(shí)到短期目標(biāo)，組織目標(biāo)無法分解為部門和個(gè)人目標(biāo)，這樣使戰(zhàn)略成為“空中樓閣”，不能確保公司在一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的氛圍中進(jìn)行戰(zhàn)略評估和調(diào)整；組織和人員方面，既缺乏類似戰(zhàn)略管理辦公室的職能部門的推進(jìn)和協(xié)調(diào)，又在人力資源管理的績效、激勵(lì)和培訓(xùn)體系中缺乏與戰(zhàn)略相銜接；領(lǐng)導(dǎo)力方面，高層領(lǐng)導(dǎo)的推動力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
 
 
二、方向：構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架
要突破戰(zhàn)略失敗的現(xiàn)實(shí)困境，第一要務(wù)是要建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系，以將戰(zhàn)略與運(yùn)營緊密結(jié)合，將戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算、管理報(bào)告、管理會議等管理要素融為一體，最終為戰(zhàn)略制定與執(zhí)行提供有效的制度保障和堅(jiān)實(shí)的運(yùn)行平臺，以確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
在研究卓越企業(yè)管理最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，筆者提出戰(zhàn)略·業(yè)務(wù)·人力資源一體化TM戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架，如圖1。
結(jié)合上圖，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基本運(yùn)作思路是，在未來市場和行業(yè)環(huán)境下，以績效管理為中心，首先制定3-5年企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以明確企業(yè)的發(fā)展方向；進(jìn)而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝荒甑慕?jīng)營計(jì)劃，以確定戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源和優(yōu)先行動；然后，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，以為實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃提供資源保障；同時(shí)在上述目標(biāo)和計(jì)劃的制定、執(zhí)行和評估過程中，利用工作日清控制法充分配合和支持，以切實(shí)保證目標(biāo)、策略、計(jì)劃和預(yù)算分解到位、執(zhí)行到位。通俗地說，戰(zhàn)略執(zhí)行體系使我們能夠做到事前“未雨綢繆、勝算在先”、事中“步調(diào)一致、靈活應(yīng)變”、事后“總結(jié)得失、持續(xù)改進(jìn)”。
 
三、實(shí)施：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有效運(yùn)作
戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有效性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是制定成功的戰(zhàn)略，二是靠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行體系程序?qū)嵤?zhàn)略。
1. 戰(zhàn)略制定
邁克爾?波特提出兩個(gè)基本的競爭戰(zhàn)略：低成本或差異化。在此基礎(chǔ)上，邁克爾?特里西（Michel Treacey）和弗雷德?威瑟姆Fred Wiersema)提出三種基本戰(zhàn)略：運(yùn)營卓越（對波特成本戰(zhàn)略的解釋）、客戶關(guān)系和產(chǎn)品領(lǐng)先（兩個(gè)差異化戰(zhàn)略）。阿諾德??？怂梗?/span>Arnoldo Hax）和迪安?懷爾德（Dean Wide）提出了第四種通用戰(zhàn)略——系統(tǒng)平臺（Lock-in）。因此，我們共有四種通用戰(zhàn)略：
l 整體成本最佳：為客戶提供持續(xù)的、及時(shí)的、低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。其特征是：最低成本；明確標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品/服務(wù)；關(guān)注流程改進(jìn)和降低成本；嚴(yán)格的衡量指標(biāo)和職責(zé)。代表性公司是：西南航空、豐田汽車、Dell計(jì)算機(jī)、麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)裙尽?/span>
l 產(chǎn)品領(lǐng)先：為客戶提供具有延展性、技術(shù)/性能最佳的產(chǎn)品和服務(wù)。其特征是：不斷推出新產(chǎn)品；追求新科技；領(lǐng)先市場；劃時(shí)代的創(chuàng)新；高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào)。代表性公司是：索尼（Sony）、奔弛和英特爾公司。
l 客戶解決方案：為客戶提供一系列定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)知識幫助客戶解決問題。其特征是：超高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)；客戶化的解決方案/出色的服務(wù)；對客戶的極端負(fù)責(zé)與承諾；熱忱回應(yīng)和極強(qiáng)的適應(yīng)性。代表性公司是：IBM、高盛（Goldman Sachs）、美孚（Mobil）等公司。
l 系統(tǒng)平臺：為客戶提供的平臺成為產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。其特征是：最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本、核心產(chǎn)品擁有合法保護(hù)、復(fù)雜結(jié)構(gòu)和持續(xù)升級的秘密；視大量的輔助廠商為客戶、強(qiáng)有力的創(chuàng)新流程；復(fù)雜而又易用的信息平臺；強(qiáng)調(diào)收入增長而不是生產(chǎn)率。代表性公司是：微軟、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。
上述四種典型戰(zhàn)略是企業(yè)的備選戰(zhàn)略集合。至于選擇何種戰(zhàn)略模式，需要經(jīng)過多輪的戰(zhàn)略研討，在充分考慮內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上確定。在系統(tǒng)管理思想的指導(dǎo)下，理想的戰(zhàn)略描述必須系統(tǒng)、全面地描述組織如何選擇和創(chuàng)造價(jià)值，真實(shí)、動態(tài)地反映戰(zhàn)略要素及其戰(zhàn)略規(guī)劃過程。也就是說，它既要包括戰(zhàn)略的目標(biāo)和結(jié)果（財(cái)務(wù)層面），又要包括戰(zhàn)略本身，即聯(lián)系目標(biāo)客戶和價(jià)值定位（客戶層面），還需要包括界定如何實(shí)施戰(zhàn)略以創(chuàng)造和傳遞價(jià)值（內(nèi)部流程層面）以及明確實(shí)施戰(zhàn)略和流程所需的能力：無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面）。羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓就給我們提供了滿足上述條件的戰(zhàn)略描述工具——戰(zhàn)略圖，如圖3。
2. 戰(zhàn)略執(zhí)行
科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行體系程序是描述和指導(dǎo)企業(yè)制定、實(shí)施、評估和調(diào)整戰(zhàn)略的管理流程，是其戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)鍵組成部分。除管理流程外，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的主要運(yùn)作機(jī)制還包括組織職能劃分（各級部門的協(xié)同與分工）、年度運(yùn)營時(shí)間表（管理年歷）。
下面，筆者以某著名企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系程序（圖3戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架圖）為例，從計(jì)劃、執(zhí)行、評估等三個(gè)階段，分別介紹各階段的工作項(xiàng)目。
計(jì)劃階段：戰(zhàn)略的制定、分解和落實(shí)工作。本階段工作主要從三個(gè)層面展開。戰(zhàn)略規(guī)劃工作從7月份開始，通過內(nèi)外部戰(zhàn)略分析確定公司和部門層面的戰(zhàn)略主題，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略圖，并將其量化和方案化（制定戰(zhàn)略行動方案），然后經(jīng)過上下反復(fù)論證、質(zhì)詢，形成縱向分解和橫向協(xié)同，最后予以確認(rèn)、發(fā)布。經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算工作從10月份開始并延續(xù)到年底，主要內(nèi)容是財(cái)務(wù)部和最高管理層對各種戰(zhàn)略行動方案和經(jīng)營項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評估、篩選和分配資金?？冃Ч芾砉ぷ鲝?/span>11月份開始，主要是人力資源部組織簽訂平衡計(jì)分卡業(yè)績合同，并將其與個(gè)人薪酬、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤，同時(shí)人力資源部要為業(yè)務(wù)工作提供高素質(zhì)、高績效的人員保障。這樣，通過以上工作，該公司“請戰(zhàn)略下高閣”，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，并將公司員工和外部合作伙伴的力量集聚在一張網(wǎng)絡(luò)上形成合力，以實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)。
執(zhí)行階段：戰(zhàn)略的溝通、執(zhí)行、監(jiān)控、指導(dǎo)和反饋等工作。以時(shí)間為單位，每季度要召開戰(zhàn)略回顧會議，以實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的動態(tài)跟蹤和管理；每月要召開經(jīng)營分析會議，追蹤戰(zhàn)略行動方案，實(shí)施流程持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目，分享最佳實(shí)踐項(xiàng)目，等等；每日要進(jìn)行工作日清，形成“日事日畢、日清日高”機(jī)制。
評估階段：戰(zhàn)略、運(yùn)營和人員的績效評估、績效改進(jìn)以及激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。對照目標(biāo)和計(jì)劃，利用信息化的平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)等績效管理工具，管理層能夠及時(shí)、持續(xù)地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營及其績效項(xiàng)目的偏差，然后根據(jù)偏差原因采取適當(dāng)?shù)募m偏措施。
總之，實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明，企業(yè)要從優(yōu)秀走向卓越，并永葆基業(yè)常青，就必然贏在戰(zhàn)略；而企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是戰(zhàn)略成功的可靠法寶。有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系方法論以戰(zhàn)略為中心，以強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力為基礎(chǔ)，將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營和人力資源管理等三層面工作融為一體、閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)組織、流程、員工以及股東與企業(yè)戰(zhàn)略之間的整合、協(xié)同（而不是相互孤立或脫節(jié)），最終確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的戰(zhàn)略績效目標(biāo)。

    王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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