每一次危機既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子

　　“世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握時機，就要終生蹉跎，一事無成。我們現(xiàn)在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順?biāo)兄郏覀兊氖聵I(yè)就會一敗涂地。”莎士比亞說。

　　這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是天才的詩人、戲劇家，也是一位優(yōu)秀的管理者。一家又一家的企業(yè)陷入危機，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規(guī)律地漲落著，然而危機的發(fā)生往往毫無征兆，令局勢撲朔迷離。

　　每一次危機既包含導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓；而習(xí)慣于錯誤地估計形勢，令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。無人否認(rèn)尼克松總統(tǒng)對“水門事件”極力掩蓋引發(fā)的危機，要大于他開始的違法行為所造成的危機。

　　危機的規(guī)避 危機如同艾滋病毒一樣，預(yù)防與控制是成本最低、最簡便的方法，但它都常常被忽略，這正是許多管理者將危機視為日常工作中不可避免的緣故。為什么大公司會遇到那么多危機呢？其規(guī)模說明了一些問題，管理者必須牢記，在數(shù)以千計的人中任何一個人都可能因失誤或失職而將整個公司拖入危機。

　　謹(jǐn)慎與保密對防范一些種類的危機至為關(guān)鍵，如在敏感的談判中泄密而引發(fā)的危機。如果你想保守秘密，就必須將接觸到它的人減到最少；同時，在談判中盡可能地加入一些不確定因素；最后，“人為地將商業(yè)鏈在人員之間切割開來，每個人或小組只負(fù)責(zé)其中的一個環(huán)節(jié)?！币晃换ヂ?lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)商的總裁說道。

　　管理工作時刻都處于風(fēng)險之中，通過清楚地告知員工他們的行為準(zhǔn)則，把公司暴露的風(fēng)險減到最??；當(dāng)我們冒了風(fēng)險后，就不應(yīng)對其帶來的危險感到驚訝。

　　危機管理的準(zhǔn)備 管理者們面臨嚴(yán)峻的市場壓力，很少有精力放到可能發(fā)生的危機準(zhǔn)備上來。著名咨詢顧問史蒂文·芬克（Ｓｔｅｖｃｎ Ｆｉｎｋ）在他的《危機管理》一書中指出，企業(yè)主管“都應(yīng)當(dāng)像認(rèn)識到死亡和納稅難以避免一樣，必須為危機做好計劃：知道自己準(zhǔn)備好之后的力量，才能與命運周旋”。在對《財富》500強的ＣＥＯ進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，89％的人認(rèn)為商業(yè)危機不可避免，不足50％的說他們有應(yīng)付危機的計劃，然而有97％的人確信，當(dāng)危機來臨他們能應(yīng)付自如！這令我想起我的女兒有一天信誓旦旦地宣布：“今年的4×100米接力我們一定會贏！去年我們過分自信了?！?/p>

　　經(jīng)驗告訴我們?yōu)閼?yīng)付突發(fā)事件應(yīng)該做哪些必須的準(zhǔn)備。想想ＩＴ行業(yè)在1999年度對千年蟲（Ｙ2Ｋ）問題的策略：建立一個危機處理中心，確定危機處理小組成員，制定應(yīng)對危機的行動計劃，提供完備而暢通的通訊設(shè)施，在組織內(nèi)部進行充分地溝通。正如美國政府從“偷襲珍珠港”事件中學(xué)到的：再好的計劃，如果不能有效地傳達出去就毫無價值。

　危機的控制 當(dāng)你來到岔路口無論如何得選一條路走。在混亂中要做出艱難的決定，而且要迅速，立即停止大量損失。英特爾芯片出現(xiàn)浮點運行紕漏，時任總裁的安迪·格魯夫堪稱真正力挽狂瀾的企業(yè)領(lǐng)袖。不幸的是多數(shù)危機的早期階段都逼迫ＣＥＯ們面臨相互抵觸的因境：法律部門會警告：“什么也別告訴他們”，公關(guān)部會請求立即召開新聞發(fā)布會……商業(yè)歷史告訴我們：多披露比少掩蓋要好，即使有損害自身法律地位的風(fēng)險也值得，至少不會引發(fā)進一步的信譽危機。

　　寶潔公司對它的一款被擔(dān)心可能引起中毒性休克的衛(wèi)生棉條的反應(yīng)值得借鑒。當(dāng)管理層在得到并不充分且結(jié)論不完全一致的證據(jù)后果斷決定立即停止生產(chǎn)這一產(chǎn)品并將其從市場上收回。這個決定并不容易，會招致內(nèi)部員工或股東的反對，會使公司蒙受大筆損失，但與公司長期獲益相比，那就微不足道了。沃倫·巴菲特在處理完所羅門兄弟投資公司危機時說：“必須清楚地說明你并不了解全部情況，并迅速將你知道的說出去。你的目的是正確對待、迅速處理、公布消息最后將問題解決。問題不會因時間的推移而自行改變?！?/p>

　　危機的解決 速度是關(guān)鍵，如果你站著不動，即便是在正確的道路上也會被撞倒。當(dāng)手機產(chǎn)生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現(xiàn)時，手機制造商們立即請中立專家直接向民眾解釋實際情況，公眾的擔(dān)心逐漸清除。當(dāng)百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采取了類似的策略，他們迅速向公眾演示生產(chǎn)流程讓公眾了解這些異物只可能由購買者放進去的。結(jié)果這場喧鬧得已平息。然而強生公司沒有那么幸運，它除了向公眾證明泰諾膠囊是由于購買者在投放氰化物后將其再次返回市場而造成死亡事件，還必須徹底改變生產(chǎn)工藝：制成片劑或一次性開啟的包裝瓶（開啟后無法復(fù)原），這就是危機管理的高昂代價。然而泰諾至今仍是強生公司銷售最好的產(chǎn)品之一。當(dāng)公司ＣＥＯ吉姆·伯克談及此事時強調(diào)，“如果你經(jīng)營的是一個面向公眾的公司，你就不能無視他們的感受和愿望。而這一點往往被ＣＥＯ們忽略?！彼€說：“公司的信譽比大多數(shù)人所認(rèn)識到的要重要得多。當(dāng)你迫切需要人們相信你的時候，人們能否相信你取決于在危機前的數(shù)年間你的公司及你本人在公眾心中建立起的信任度?！?/p>

　　從危機中獲利 人們往往將失敗或錯誤的體會稱為經(jīng)驗，危機管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，讓公司在混亂平息后重獲新生。無論是強生公司、英特爾公司還是寶潔公司都是“劫后余生”的經(jīng)典范例，它們都在最短時間內(nèi)控制了危機，并從中迅速獲利：強生在3個月內(nèi)將泰諾的市場占有率恢復(fù)到危機前的95％！顯而易見，危機管理最終取決于管理者應(yīng)付挑戰(zhàn)的膽識與專業(yè)程度。

　　英特爾總裁安迪·格魯夫在市場“問題芯片”的危機中讓公司獲利的進程要坎坷得多。開始時英特爾將公共關(guān)系問題當(dāng)成了技術(shù)問題來解決：忽略了用戶的感受，隨之而來的媒體以及互聯(lián)網(wǎng)上的批評是毀滅性的。最終當(dāng)公司面對那些群情激奮的用戶表示愿意更換芯片時，居然只有1－3％用戶真的換了芯片。其實，人們并非真的要更換芯片，他們只要知道如果他想換就能換就行了。為此事件英特爾付出了4．75億美元的代價。后來的局勢頗為戲劇性：塵埃落定后，英特爾公司再次證明了要對客戶的關(guān)心以及對技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)著，公司的聲譽得到明顯提高；其次，這次教訓(xùn)使得公司由于各個環(huán)節(jié)對產(chǎn)品品質(zhì)的追求和策略市場宣傳更加登峰造極，從而鞏固并重塑了市場信心與信譽，穩(wěn)固并延伸了客戶群，公司從失利的邊緣贏得了勝利。　

　　

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