通過提供更好的薪資福利來挽留有價值的員工，無論從員工士氣到薪酬結構方面都對企業(yè)危害甚大。 

編者按：無庸質疑，在我們做工作訣擇的時候，錢起著舉足輕重的作用。因此，當雇主想挽留員工時首先想到的是錢。但錢真的能籠絡住員工的心，讓他們死心踏地地為你服務嗎？
根據(jù)一項民意調(diào)查顯示，當員工被問及他們最看重工作中的什么，或什么使他們對工作感到滿意時，所有答案中錢遠遠排在后面。而且正如本文所述，即使你用錢成功地挽留了員工，但如果處理不當，潛伏危機的爆發(fā)也足足摧毀你留住員工所帶來的價值，那么，錢究竟在什么情況下才能顯示其魔力？本文作出了剖析。
廣告銷售代表Lisa Kramer（克雷默）絕對沒有料到，當她表示將跳槽到另一家較小的出版公司時，其所在公司Advanstar Communications（編者譯：優(yōu)星公司）的上司會向她開出優(yōu)厚的薪資來挽留她。她對公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理層目光短淺，即使她已為公司服務了4年，但公司始終沒考慮給她加薪。
“當時我們的雜志剛剛改名，”克雷默說，“銷售工作非常難做。而且，我對許多做法都不滿意，尤甚的是，公司開始用更多的錢招攬經(jīng)驗比我少的新人。我想遠離這些不愉快。”
然而，優(yōu)星集團的督印人Michael Forcillo（邁福爾）卻希望她留下。最初，他也因有別人能賞識克雷默的才干而替她高興，但他很快就意識到，找人替代她比適當提高她的薪酬將她留下所花的成本更大。
“作為經(jīng)理人，應當盡可能保持人員的穩(wěn)定，”邁福爾解釋道。“事實上，克雷默的報酬與其業(yè)績確實不符。而且我也擔心，在這種人才短缺的市場，我們能不能找到適當?shù)娜诉x來代替她。”于是，他向她提供了“高于”競爭對手21%的漲幅。
克雷默接受了這一條件。“當優(yōu)星向我提出這一提議時，我的負面情緒仍未得到排解。不過既然我還沒有與另一家公司簽訂協(xié)議，”她說，“那我不妨留下，或許情況能有所改善。”
Romi Arnold（阿諾德）是優(yōu)星公司負責招聘與人力資源的經(jīng)理。她說，在用待遇留人時，公司并沒有明確的政策規(guī)定，各個業(yè)務部門可以在本部門的預算范圍內(nèi)靈活掌握。
“每個經(jīng)理都有權對這類問題作出決策，”她說，“如果一名雇員確實在尋找工資更高的工作，同時這也是他離開公司的主要原因，那么，考慮到更換人員所需的高額費用，給他開個高價是可行的。但在我看來，大多數(shù)員工跳槽并不僅僅是為了錢。通常，還有其他的潛在問題是靠金錢解決不了的。
順勢策略
根據(jù)談判對象的不同，用好的待遇來挽留員工既可能理順雇員與雇主之間的關系；也可能使之惡化。理想的話，員工會因此而打消去意。這也許意味著多付錢。但如今更多的情況下，企業(yè)會給這些員工提供如彈性工作時間和更多的假期等福利。然后，成功與否就只看雙方是否能相互重新作出承諾了。這就是順勢挽留策略，一位經(jīng)理說道。企業(yè)采取這種策略，主要是因為這會比大費周章、大灑金錢尋找新人來得簡單。
從表面上看，這種留人方式似乎為雇員與雇主獲得了雙贏。但是它也有其負面影響，主要有如下三方面：
首先，這會使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。
其次，你會引起其他也想獲得更好待遇的雇員憤憤不平、士氣低落。
第三、這會使企業(yè)內(nèi)部薪資結構遭到嚴重破壞。
這種方式是圓滿成功還是適得其反，很大程度上取決于你是光靠錢來解決當前的問題，還是在營造忠誠、員工對工作的興趣和使員工對公司及公司的目標作出承諾。
“這兩種結果我都見過，”優(yōu)星公司的阿諾德說，“我們有些員工在接受了公司的條件后仍在這里工作了多年，而另一些雖接受了條件，但不到六個月就離開了。經(jīng)理們應能充分感知每個員工對公司的投入情況。只有這樣，一旦出現(xiàn)變故，他們才不會感到措手不及。”
打破規(guī)矩
就在兩年以前，如果思科公司（Cisco System lnc.）的兩萬多名員工中有誰提出辭職，公司一般是不會找其商談以挽留他們的。但現(xiàn)在，隨著人才的走俏，這一電腦網(wǎng)絡公司正重新考慮其策略。
“在企業(yè)競相網(wǎng)羅精英的情況下，你自然希望牢牢抓住你的人員，”公司的全球勞資董事Norm Snell（斯內(nèi)爾）說，“這不是說我們會挽留每一個要求加薪的雇員。但是，如果他們對公司的長期發(fā)展至關重要，我們就會讓他們明白，他們離開公司會有什么損失。我們發(fā)現(xiàn)，在許多情況下，員工不會總考慮未來的提升、福利和獎金之類的事情。”
斯內(nèi)爾聲稱，在過去的一年中，因為他“使員工意識到留下來的種種好處，以及到別公司的潛在風險，”他已幾次成功地說服員工留下。“在大多數(shù)情況下，這不是錢的問題，”他解釋道，“而是因為他們覺得現(xiàn)在的工作缺乏挑戰(zhàn)性、沒有意思，如果你不能解決這些潛在的問題，它們還會一次又一次地暴露出來，到頭來對員工和雇主都不利。”
至于你是否應當給某位員工開個好的條件，主要取決于這種特例會不會對其他員工產(chǎn)生消極的影響。當公司缺人和人才市場供不應求時，用更好的待遇留住人才是很普遍的。
然而，專家建議，采用這種方法最好是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團隊中是否真的有價值？他/她掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從他/她以往的業(yè)績來看，值得給他額外的補償嗎？他/她留下以后，還會不會一如既往地為公司效力？
關鍵問題
給員工開出更好的條件可能是冒險的交易。因此你應該靜下心來，通過以下幾個方面來分析這位員工是否對公司有足夠的價值：
員工心態(tài) 如果員工對現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高薪資也未必能使他回心轉意。
財務因素 力圖達到競爭對手的薪酬福利有可能破壞你的整個薪資結構，同時也給員工傳遞了一個錯誤信息，認為這是提高收入的絕佳方法。
對士氣的影響 在某些情況下，那些接受條件而留下來的員工有可能會對公司不忠誠。結果，公司正常運作所依賴的相互信任氛圍就會受到嚴重影響。
給員工開價的最好時間是員工辭職的時候，Rayrnond Karsan & Associates（編者譯：雷蒙德一卡森聯(lián)合公司）聯(lián)盟團隊董事、The Complete Guide to Technical Recrulting（編者譯：招聘技巧完備手冊）一書的作者Charlie Davson（道森）認為，如果他/她接受了你的開價，你就可以把它以加薪或獎金形式公之于眾。
你需要開展一次關于員工滿意度的突擊調(diào)查，看看在員工中是否存在問題，然后對那些導致員工萌生去意的問題進行討論。最后，即使問題無法得到根本的解決，也要發(fā)展一個計劃著手應對這些工作中的問題。另外，你還應當使員工明白，僅僅由于金錢的原因而變換工作往往是不明智的。
“我甚至鼓勵經(jīng)理人員提醒手下的員工謹慎對待其它公司對他們的游說，”道森說，“員工需要知道，那山不一定就比這山高的道理。開誠布公地與他們談對方公司的開價，以及他們?yōu)槭裁创蛩汶x開。至少，當你下次勸阻雇員辭職的時候，這些信息也會有幫助的。”
見諸文字
經(jīng)理人可以與員工口頭討論條件。就留住員工的條件進行口頭商定，但為了避免產(chǎn)生曲解，通常需要將它記錄在案。“你必須明確指出，用優(yōu)厚的待遇留人并不意味著工作保障，”勞工雇傭律師、Getting Fired（編者譯：解雇）一書作者Steven Mitchell Sack（薩克）說。薩克還提出了如下幾點：
在給員工開出條件時絕不要作出你無意兌現(xiàn)的承諾，因為如果對方接受了你的條件，同時你的承諾又可以被證明是真實確鑿的，那么從法律角度看，你的公司就必須履行這一口頭合約。
你給員工開出的條件不能與公司的預算及政策相抵觸。否則，你就有可能落下厚此薄彼的口實，從而受到岐視的指控。比如說，你不愿讓年輕雇員的工資水平高于老雇員。
如果你決定放雇員走，最好對他進行一次離職面談。你能夠藉此積累一些經(jīng)驗，防止今后再次發(fā)生人才流失。同時，你也可以借此衡量一下你公司的工資結構是否依然具有競爭力。
優(yōu)星公司的廣告銷售代表克雷默在接受了公司條件的兩個月后，又開始另找工作。她說：“管理層告訴我情況會有所好轉，但實際上更糟。”于是，她轉投一家電子商務和互聯(lián)網(wǎng)技術公司做銷售代表。
“我似乎在6個月內(nèi)升了兩次工資：一次是原來公司挽留我給我加的薪資，另一次是現(xiàn)在這家公司給我提供的工資，”她說，“其實從一開始我所需的無非是公正的待遇和尊重而已。”
而優(yōu)星集團的督印人邁福爾，就是挽留克雷默的那一位，最終也離開了公司。他現(xiàn)在是一家高科技幼教公司互聯(lián)網(wǎng)分部的總裁。“我發(fā)現(xiàn)，只有當一個企業(yè)對未來的發(fā)展充滿信心時，才能用待遇留住那些心生去意的雇員，”他說，“否則，這絕非長久之計。”
原文摘自Workforce雜志（www.workforce.com)1999年10月號的Counteroffer or Counterproductive？一文。此文由Scott Hays撰寫。經(jīng)ACC Communications Inc./workforces（Costa Mesa, California）許可重印。朱小凡譯。
作者Scott Hays系Workforce雜志的欄目編輯。
避免金錢游戲
你是否在找一種比以待遇留人更有效的方法來控制人才外流？如果是的話，你或許愿意評估一下，你的公司在滿足員工一些關鍵方面的需求時做得怎樣。下面列舉了一些員工可能離職的原因。這些癥結僅靠提薪是無法解決的，那你的員工如何評價你在以下領域的表現(xiàn)？
•整體薪酬水平的競爭力。你真正的薪酬具有競爭力嗎？你上一次根據(jù)市場行情審核薪酬水平是什么時候？你是否對員工為企業(yè)發(fā)展所作的貢獻具有認同感并加以獎賞？
•發(fā)展機會。對于大部分的空缺，你是從企業(yè)內(nèi)部選拔人員，還是從公司以外招募人員來填補？你為員工提供職業(yè)發(fā)展和學習機會嗎？
•管理方式。流失率最高的部門采取的是什么管理方式？員工是否覺得自己有發(fā)言權？是否認為自己的貢獻得到了認可？
•工作環(huán)境。為了填補人員需求和適應經(jīng)營中的波動，你的公司是否會雇用臨時人員？如果是的話，那么，正式員工就會變得懈怠，因為與他們并肩工作的臨時工工資比他們高兩倍，但又不必承受辦公條例和正式聘請中常出現(xiàn)的壓力和頭疼事。
•員工的參與程度。你會否讓他們參與設計與實施那些對員工有影晌的運營機制或程序？你的企業(yè)文化與價值系統(tǒng)是否鼓勵開放的交流和員工參與？

擴展閱讀

版權聲明：