90年代末，執(zhí)世界民航客機制造市場牛耳的歐洲領(lǐng)導品牌 – 空中巴士公司(Airbus Industrie，本文以下簡稱「空巴」)，面臨了極具關(guān)鍵性的策略決策: 「是否將80億美元的巨額投資，投注于制造巨無霸客機之上」?？瞻偷臎Q策之所以猶豫難決，主要是頭號敵手美國波音公司剛撤銷了一項類似的投資計劃，原因是市場需求不足；但空巴卻深知「顧客(航空公司)策略」與單純的市場需求預估相比，雖同等重要，但復雜得多了。

背 景

空巴成立于1975年，由歐洲四個著名的航空制造業(yè)集團組成，設(shè)有董事會顧問團，公司本身擁有獨立、完全授權(quán)的經(jīng)營管理體系。股東成員依照各占的股份比例，彼此貢獻與分享資源。股東結(jié)構(gòu)如下:

·法國Aerospatiale: 37.9%

·德國Dasa(戴姆樂.奔馳集團旗下的關(guān)系企業(yè)): 37.9%

·英國航工British Aerospace: 20%

·西班牙Casa: 4%

公司于1975年正式掛牌營運時，仍一無所有，至今已創(chuàng)造了33%的全球民航機市場占有率，總共銷售了2000架客機給全球140家航空公司。公司經(jīng)營策略最大的優(yōu)勢，在于結(jié)合了歐洲四家中型飛機制造商的資源，使其具有足夠的能力與美國波音公司決勝千里。波音是市場霸主，擁有近50%全球占有率，1997年購并了世界第三大飛機制造商 – 麥克多尼爾.道格拉斯(MacDonnel Douglas)，自此領(lǐng)導地位更形鞏固。

1996年空巴的銷售額約45億美元，1997年小幅微升至48億美元。令人感到訝異的是，空巴并無正式的利潤資料對外公開，因為公司所扮演的角色，是將四大母體公司所供給過來的飛機零配件組裝起來，母公司的利潤已從空巴的采購價格中提走。實際上，在這種財務(wù)結(jié)構(gòu)之下，空巴很難搞清楚母公司所賺利潤的真正數(shù)字。當時這種操作模式并看不出有何不妥之處，直到90年代才逐漸暴露出它的缺陷，空巴發(fā)現(xiàn)公司根本不曉得采購價格是否太貴，也很難在這種操作模式下，獲取有效地采購信息。此外，經(jīng)營團隊亦毫無能力與動力去設(shè)法降低成本，最后，四大母公司終于同意在2001年改變操作模式，讓空巴的企業(yè)經(jīng)營完全正?；?。盡管空巴的操作模式問題重重，卻仍能成功地在市場上嶄露頭角，它的主要競爭優(yōu)勢在于價格競爭力強勁、設(shè)計摩登突出、科技優(yōu)越先進，以及侵略性十足的行銷團隊。

競　爭

90年代期間，空巴是唯一能在全球客機市場與波音抗衡的制造商。例如：空巴于1997年在市場上的表現(xiàn)，捷報頻傳，宣稱已攻下了438張訂單，波音僅432張。波音則出面公開指稱，空巴的資料有誤，波音實際拿下的訂單是502張?？瞻鸵膊桓适救醯捻憫?yīng)，波音所出示的訂單數(shù)據(jù)大有疑問。總之，雙方在大眾媒體上你來我往，互不相讓。數(shù)據(jù)多寡及其正確性的爭論并無太大意義，兩者針鋒相對只說明了一件事，兩者在客機市場上的競爭已進入白熱化的境界了。事實上，雙方所謂的「訂單」，難免或多或少加油添醋一番。真正要見高下，還得看實際的交機數(shù)量，1997年空巴交機量128架，波音374架（包括新購并麥克多尼爾.道格拉斯的交機量）。

空巴最成功的產(chǎn)品當屬中型、寬機身的A330及A340機種。波音則推出777機種與之抗衡，該機種是大型的、適長程飛行的客機，也是空巴正極力尋求發(fā)展的「巨無霸機型」。

市場區(qū)隔

民航客機制造業(yè)市場主要可區(qū)隔為三塊：

1) 單排走道，短/中型客機

2) 雙排走道，短/中型客機

3) 加長型客機

空巴與波音在這三塊區(qū)隔中，全面硬碰硬捉對廝殺，請參閱圖1。

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空巴在加長型機種的市場區(qū)塊里，顯然處于弱勢。波音則以747-400機型在這塊市場上行銷多年，該機型可容納400個座位，大多飛行主要國際航線，例如：倫敦–新加坡，洛杉磯–東京…等。為了節(jié)省巨額的研發(fā)成本，該機型是沿用當初60年代的舊式設(shè)計與科技，只是予以加長罷了?？瞻妥畲笮偷臋C種為A340，可容納265個座位，2000年升空的全新A340-600機種，則能裝380名旅客，同時采用液壓線路之飛航最新科技，是完全計算機化設(shè)計出來的產(chǎn)品。由于欠缺真正的大型機種，使得空巴在這塊區(qū)隔里的競爭，備感吃力，主要有兩個關(guān)鍵因素:

·世界各大航空公司利潤最豐富的即是長程國際航線，當然盡可能設(shè)法擴大乘載量，如: 采用波音747-400加長型機種。

·許多航空公司發(fā)現(xiàn)固定跟一家制造商購買飛機，可省下巨額的零件、培訓及后勤服務(wù)費用。制造商為了綁住長期性的訂單合約，往往也樂于提供較優(yōu)惠的價格，也就發(fā)展出航空公司與制造商之間所謂的「獨家供貨商協(xié)議」。

大型航空公司需要的是一家能提供全系列機種的供貨商，包括巨無霸加長型機種，全球卻只有波音公司辦得到。1997年歐盟終于出面干涉，迫使波音終止與世界兩大航空公司美航、岱爾達的「獨家供貨商協(xié)定」。此時空巴的A340-600機種才得以有喘息的空間，并意識到唯有發(fā)展巨無霸機種，才足以在市場上與波音747-400角逐天下。

 

波音的策略

1997年初，波音公布了一項調(diào)查結(jié)果，受訪對象為全球各航空公司，主要是針對可容納500~600座位的巨無霸客機之市場需求進行了解，波音打的算盤是想利用現(xiàn)有的747-400型機種，再予以改良加長。調(diào)查顯示，未來的二十年當中，只有480架需求，如此的顧客(航空公司)需求顯然不足，遂取消了70億美元的開發(fā)計劃。訊息對外公開后，美國財經(jīng)時代雜志曾以「巨無霸客機的喪鐘」為題發(fā)表評論，認為空巴應(yīng)放棄發(fā)展全新巨無霸的念頭，以既有的A340機種改良加長方為上策。空巴當局則提出不同的觀點: 「財經(jīng)時代并未看清核心問題，現(xiàn)階段波音所考量的真正重點，不在將來利益的多寡，而是它本身全系列機種的生產(chǎn)能力問題，以及新購并進來的道格拉斯，必須有一段較長時間的整合期」。

事實上，波音的策略原本就頗具侵略性，旗下的747-400機種，已在市場上占盡壓倒性的優(yōu)勢，其它制造商根本很難與其匹敵。此外，波音計劃將777機種再改良加長，以期一舉囊括1999年以后的大部份市場需求，預估推出的777-300機種將更省油，亦能降低40%的維修保養(yǎng)成本。

1997年空巴CEO金恩.皮爾森(Jean Pierson)表示: 「波音的策略很明顯，是想以最省錢的方法，維持它國際航線市場的寡占優(yōu)勢，簡單的說，波音把市場當做是它的私人花園」。皮爾森深信，如果空巴未來的幾年內(nèi)，證實巨無霸的市場需求無誤，波音肯定會搖著尾巴飛速跟進。

空巴的策略

90年代初，空巴曾試著與波音共同合作，進行所謂的「超大型客機」研發(fā)計劃。研發(fā)過程中，波音希望新機種能容納600個座位，空巴則建議500個座位。空巴看穿了波音的意圖，是為了保護其400個座位機種的市場寡占地位。雙方于設(shè)定計劃時，波音所提的方案處處保護既有的各區(qū)塊市場，讓空巴覺得處處受到制肘，最后合作計劃宣告流產(chǎn)，各自分道揚鑣。自此，空巴只得轉(zhuǎn)而獨力開發(fā)自己所屬的巨無霸機種。

合作失敗后，空巴自行研發(fā)的預估費用飆至80億美元，同時估計波音如以現(xiàn)有的747-400改良加長，僅需20億美元。隨后的兩年，波音的調(diào)查透露了一項重要訊息，航空公司需要的是全新設(shè)計的機種，波音舊機改良的設(shè)計并不受歡迎。據(jù)波音對外宣稱，一架全新設(shè)計的巨無霸研發(fā)造價需要70億美元，認為成本太高，遂于1997年斷然取消了這項計劃。波音的舉措確為空巴帶來了莫大壓力，一直在巨無霸計劃的「進行」與「取消」之間舉棋不定。事實上，當波音宣布取消計劃的同時，即已悄悄地進行它的777加長工程。

空巴猶豫不決的主要因素是投資80億美元在巨無霸的研發(fā)是否劃算，對此亦進行了市場調(diào)查，結(jié)果與波音的說法完全南轅北轍，空巴表示，未來的二十年當中，550個座位的巨無霸客機需求為1442架，比波音調(diào)查的480架多出三倍?？瞻妥龀鲎詈蠼Y(jié)論:

·根據(jù)全球航空公司的成長趨勢研判，機隊數(shù)量從1997年的9400架，可望倍增至2016年的17100架。

·客機座位總數(shù)亦將從1997年的170萬個，增長至2016年的400萬個。

·座位總數(shù)的成長，主要是未來機種的設(shè)計，座位數(shù)都將擴增。因為未來飛機數(shù)量遽增，許多國家的機場吞吐量有限，各國政府亦不見得會為此而增建機場，因此只能在擴增飛機座位的設(shè)計上尋求突破。

空巴也認同巨無霸機種僅適于飛航高密度的長程國際航線之說法。同時指出，目前波音747-400也僅在全球十二所機場起降?？瞻徒K于鐵下了心，決定全面研發(fā)打造自己的巨無霸客機，并預計在千禧年期間正式完工升空。市場研究在空巴的決策過程中，起了臨門一腳的作用，主要是調(diào)查發(fā)現(xiàn): 「顧客(航空公司)迫切需求的是全新設(shè)計開發(fā)的機種，而非舊瓶換新酒的機種」。

剖析空巴與波音的顧客策略關(guān)鍵點 – 傾聽顧客

空巴與波音這兩家世界最大的客機制造商，都面臨了相同的問題，所采行的也都是以顧客為導向的行銷系統(tǒng)。這其中影響雙方?jīng)Q策的關(guān)鍵點是「傾聽顧客的想法，了解顧客的需求」，只是雙方在落實的手法上略有不同罷了。 波音在發(fā)展777機種時，邀請了八家重量級的航空公司(客機使用者)加入設(shè)計開發(fā)的行列，多方汲取他們寶貴的使用經(jīng)驗與意見，造就了今日的波音777。該監(jiān)制總工程師一針見血的指出: 「現(xiàn)今的每家飛機制造商，都必須仔細傾聽顧客的想法，才能發(fā)展出一架完美的飛機」，將顧客導向的精神詮釋的淋漓盡致。

波音則是以市場研調(diào)的方式深入傾聽顧客的心聲、了解顧客的需求，最后終于決定投注80億美元全面發(fā)展全新的巨無霸客機。

傾聽顧客的方法 – 事實上，任何一家在市場上居領(lǐng)先地位的公司，多半都能深刻體認「傾聽顧客」的重要性，并視為一種策略來管理顧客滿意度。顧客滿意指標應(yīng)根據(jù)顧客調(diào)查的結(jié)果而定，亦需隨時掌握顧客的滿意程度。首先，你必須清楚的辨識，什么是顧客選擇產(chǎn)品最在意的標準，因為在你的產(chǎn)品身旁還有許多競爭者虎視眈眈的盯著你呢! 顧客不滿意你的產(chǎn)品，只有向你的對手靠攏。第二步你要做的是，發(fā)展評估滿意度的量化調(diào)查方式(例如: 在調(diào)查問卷上以「非常同意」、「非常不同意」的方式讓受訪者圈答)。

市場調(diào)查可以用來了解新使用者，是什么因素促使他們購買？或是用來求證過去的使用者，為什么他們停止購買？就后者而言，你得找出原因，設(shè)法挽回已失去的顧客。只要你能針對顧客不滿意的地方進行改善，大半流失的顧客都會再度回籠。

策略亦須將顧客的抱怨、意見及問題管理列入考量，建立一條暢通的管道接收顧客對產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)的反應(yīng)，并將反饋回來的訊息，傳遞給所有相關(guān)人員?！竷A聽顧客」系統(tǒng)需要訓練有素的第一線工作人員，主動接近顧客、傾聽顧客、發(fā)掘問題及溝通問題，才能有效地采取正確的決策與行動，否則空巴80億美元天價的決策如何做得出來？

葉正綱：中國臺灣臺北市人，全球品牌網(wǎng)品牌專欄專家，英國The Robert Gordon大學阿伯丁商學院營銷學碩士，行銷與廣告資歷15年，現(xiàn)任上海睿群商業(yè)不動產(chǎn)開發(fā)&品牌營銷研究室/總經(jīng)理。歷任上海華洋國際廣告公司/市場策劃總監(jiān)，臺灣零售市場雜志社/駐上海代表，臺灣恒美國際廣告公司/客服總監(jiān)，臺灣南一營銷顧問公司/顧問指導，臺灣靈智國際廣告公司/客服經(jīng)理，聯(lián)系方式: [email protected]，聯(lián)系手機: 13818100325

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