家樂(lè)福日本黯然退場(chǎng)

　　3月10日，家樂(lè)福發(fā)布公告，宣布與日本零售巨頭永旺（ＡＥＯＮ）結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，永旺接管家樂(lè)福在日本的業(yè)務(wù)。該公告稱(chēng)，家樂(lè)福將向永旺出售其在日本的八家大賣(mài)場(chǎng)。雙方合作內(nèi)容包括：繼續(xù)在日本使用家樂(lè)福的品牌；在雙方認(rèn)同的商業(yè)模式下進(jìn)行合作；在家樂(lè)福的日本店內(nèi)，可以出售印有家樂(lè)福標(biāo)志的商品，在永旺的店內(nèi)，也可以出售印有法國(guó)制造標(biāo)志的商品。

　　家樂(lè)福是以8000萬(wàn)歐元（約合1.07億美元）的價(jià)格將其設(shè)在日本的8家超市賣(mài)給永旺集團(tuán)，售價(jià)僅為這些超市2004年?duì)I業(yè)額的25％。同時(shí)，家樂(lè)福設(shè)在墨西哥的29家超市則以5.45億美元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給該國(guó)ＣＨＥＤＲＡＵＩ集團(tuán)，成交價(jià)格與這些超市去年?duì)I業(yè)額基本相當(dāng)。

　　另?yè)?jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，法國(guó)家樂(lè)福集團(tuán)首席執(zhí)行官杜蘭日前宣布：如果家樂(lè)福無(wú)法在海外市場(chǎng)進(jìn)入前三甲，該公司就會(huì)考慮全身退出?？梢钥闯黾覙?lè)福的全球戰(zhàn)略正在進(jìn)行重大調(diào)整，這個(gè)國(guó)際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級(jí)零售商將收縮他的國(guó)際戰(zhàn)線(xiàn)?！　?/p>

　　當(dāng)薄利不能多銷(xiāo)

　　四年前，當(dāng)家樂(lè)福謹(jǐn)慎而又雄心勃勃地進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，它并沒(méi)有料到，會(huì)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而不得不從世界第二大零售市場(chǎng)----日本退出。這也是家樂(lè)福繼1993年退出全球最大的零售市場(chǎng)----美國(guó)之后的又一次戰(zhàn)略“大撤退”。此前，家樂(lè)福曾于上世紀(jì)60年代退出英國(guó)市場(chǎng)，并于1993年從1988年才進(jìn)軍的美國(guó)市場(chǎng)完全撤出。1999年，家樂(lè)福在香港苦苦經(jīng)營(yíng)了3年之后，宣布退出香港市場(chǎng)。為什么家樂(lè)福會(huì)在這些重要的國(guó)際市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退？

　　1963年，家樂(lè)福在世界上首先倡導(dǎo)大型超市(hy－permarket)的概念，即一種集超市和百貨商店于一身的超大型購(gòu)物中心。家樂(lè)福最擅長(zhǎng)的是大力控制成本、薄利多銷(xiāo)的運(yùn)營(yíng)方式。在一個(gè)相對(duì)壟斷的單一的大市場(chǎng)中，這是一個(gè)行之有效的營(yíng)銷(xiāo)策略，但是如果是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、多樣化的市場(chǎng)中，薄利卻并不能保證多銷(xiāo)。正如歐倍德的一位高層管理人員所說(shuō)，大型連鎖超市的營(yíng)銷(xiāo)策略其實(shí)應(yīng)該是“多銷(xiāo)薄利”，首先要研究市場(chǎng)特點(diǎn)，研究消費(fèi)者需求的變化，隨需而變，實(shí)現(xiàn)多銷(xiāo)才能保證薄利。

　　家樂(lè)福在日本照搬在歐美國(guó)家經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，單純依靠薄利多銷(xiāo)的運(yùn)營(yíng)方式，沒(méi)有根據(jù)不同的國(guó)情和消費(fèi)習(xí)慣來(lái)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，導(dǎo)致水土不服。比如日本的住宅面積比較小，不宜一次購(gòu)買(mǎi)很多商品存放在家中。特別是蔬菜、魚(yú)肉及其制成品，日本人十分講究新鮮度，隨買(mǎi)隨吃。另一方面，大部分日本婦女婚后不工作，主要在家料理家務(wù)，照看孩子，所以平日也有時(shí)間到附近超市選購(gòu)新鮮食品。因而，日本的超市一般都設(shè)在交通流量大的車(chē)站附近或者居民比較集中的住宅區(qū)和鬧市區(qū)。據(jù)日經(jīng)ＢＰ社報(bào)道，自2001年６月日本廢除了《大店鋪法》之后，日本出現(xiàn)了大型零售商業(yè)設(shè)施進(jìn)一步向市中心集結(jié)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。而家樂(lè)福目前在日本開(kāi)設(shè)的８家超市全部位于中心城市郊區(qū)，遠(yuǎn)離市區(qū)的家樂(lè)福僅有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)顯然不能成為招攬顧客的法寶。

　　日本以中產(chǎn)階級(jí)為消費(fèi)主體，消費(fèi)較為理性。主流消費(fèi)追求個(gè)性化和特色化，因此品類(lèi)齊全、價(jià)格低廉的大超市無(wú)法與專(zhuān)業(yè)和價(jià)格細(xì)分程度相對(duì)較高的專(zhuān)賣(mài)店競(jìng)爭(zhēng)。在此背景下，家樂(lè)福仍固守薄利多銷(xiāo)策略，沒(méi)有把握住日本顧客想體驗(yàn)法國(guó)氣氛的這一獨(dú)特需求創(chuàng)新求變，這是其兵敗日本的根本原因。  

　　讓學(xué)習(xí)領(lǐng)舞國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)

　　據(jù)了解，為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，家?lè)福在開(kāi)設(shè)每一家新店前，都要進(jìn)行細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等都在考察之列。一個(gè)小組進(jìn)行此項(xiàng)工作的同時(shí)，另一個(gè)小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T(mén)建立關(guān)系，并著手選擇供應(yīng)商。在進(jìn)軍日本之前，家樂(lè)福當(dāng)然也會(huì)認(rèn)真地開(kāi)展此項(xiàng)工作，并且形成志在必得的決心。因此2000年，當(dāng)家樂(lè)福殺入日本零售市場(chǎng)----在千葉縣開(kāi)設(shè)了第一家大型超市時(shí)，日本本土企業(yè)頗感壓力，甚至有日本媒體驚呼：家樂(lè)福的進(jìn)入是“毀滅日本流通業(yè)的巨大外資超市登陸”。但是一年之后，日本消費(fèi)者的新鮮感減退，家樂(lè)福超市也變得門(mén)庭冷落?？墒菫槭裁丛谝院蟮娜曛?，家樂(lè)福的營(yíng)銷(xiāo)策略一直沒(méi)有調(diào)整呢？我認(rèn)為這是一個(gè)更令人深思的問(wèn)題。

　　國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)需要不斷學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整創(chuàng)新的過(guò)程。事前的調(diào)研分析是必要的，但是在國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的開(kāi)放、學(xué)習(xí)、思考的心態(tài)更重要。中國(guó)有句古話(huà)叫“事非經(jīng)過(guò)不知難”，軍事家克勞塞維茨也說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)爭(zhēng)中的阻力，如同在水中行走，外人是無(wú)法感受的。任何事前的調(diào)查分析，都無(wú)法充分真實(shí)地反映現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜狀態(tài)，非線(xiàn)性反應(yīng)、不確定性是現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析中最常遇見(jiàn)也最難解決的問(wèn)題。

　　麥當(dāng)勞、肯德基在美國(guó)是普通人的快餐店，可在中國(guó)，卻變?yōu)楹⒆觽兊臉?lè)園。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)后，并沒(méi)有急于在零售上贏利，而是在中國(guó)設(shè)立了全球采購(gòu)總部，以采購(gòu)實(shí)現(xiàn)贏利，同時(shí)強(qiáng)化了供應(yīng)鏈的建設(shè)。無(wú)論你以前的營(yíng)銷(xiāo)策略是多么成功，一定要根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。

　　寶潔公司的嬰兒護(hù)理用品尿不濕投放國(guó)際市場(chǎng)后，香港消費(fèi)者抱怨太厚，而德國(guó)消費(fèi)者卻說(shuō)太薄。原因是香港消費(fèi)者照看孩子太細(xì)心，每隔一小段時(shí)間就會(huì)給孩子換一塊，而德國(guó)人一天只換兩三次。同樣的產(chǎn)品由于消費(fèi)習(xí)慣不一樣就需要不同的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　日本本田摩托車(chē)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的案例是世界上被研究得最多的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例之一，幾乎所有國(guó)際知名商學(xué)院、咨詢(xún)公司都有研究本田國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的分析報(bào)告，結(jié)論也不盡相同。其中麥肯錫公司受英國(guó)政府委托所做的分析報(bào)告流傳最廣，報(bào)告稱(chēng)本田公司在分析了美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)大功率摩托車(chē)占優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)狀后，做出主攻美國(guó)小功率摩托車(chē)市場(chǎng)的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)策略，最終獲得成功。然而多年以后調(diào)查當(dāng)年本田公司的當(dāng)事人卻得知，本田當(dāng)時(shí)制定的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略恰恰卻是主攻美國(guó)大功率摩托車(chē)市場(chǎng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國(guó)并沒(méi)有小功率摩托車(chē)，所以本田認(rèn)為小功率摩托車(chē)在美國(guó)并沒(méi)有市場(chǎng)。只是為了方便摩托車(chē)維修人員出行，才向美國(guó)發(fā)送了兩臺(tái)小功率摩托車(chē)。由于維修人員駕駛輕巧靈便的小功率摩托車(chē)時(shí)經(jīng)常被好奇的美國(guó)人攔住咨詢(xún)要采購(gòu)，這才引進(jìn)本田美國(guó)公司的注意，并于總部溝通分析后，調(diào)整了產(chǎn)品策略，獲得成功?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有本田領(lǐng)導(dǎo)層的善于學(xué)習(xí)、靈活應(yīng)變，就不可能有本田國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的成功。

　　日本戰(zhàn)略家大前研一先生在研究企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題時(shí)，提出一個(gè)重要概念“知情人” ，他認(rèn)為，企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程，就是一個(gè)市場(chǎng)“知情人化”的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)在開(kāi)展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，一定要不斷學(xué)習(xí)和研究本地的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化，成為市場(chǎng)的“知情人”，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。成為“知情人”的重要途徑就是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)、合作，特別是要重視本地人才的作用。

　　我國(guó)企業(yè)已經(jīng)具備了生產(chǎn)制造的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，正處在提升國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的一個(gè)關(guān)鍵階段，如何運(yùn)用品牌、技術(shù)、專(zhuān)利、文化以及互聯(lián)網(wǎng)工具來(lái)創(chuàng)新國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，正是我們需要不斷認(rèn)真學(xué)習(xí)研究的課題，企業(yè)的決策層要意識(shí)到建立學(xué)習(xí)型國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)組織的重要性，加快構(gòu)建國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的學(xué)習(xí)平臺(tái)，充分發(fā)揮本地營(yíng)銷(xiāo)人才的積極性和創(chuàng)造性，加速融入本地社會(huì)，才能成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

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