戰(zhàn)略是在最困難條件壓迫下的行動藝術。--題記　　

　　小天鵝是江蘇工業(yè)的一面旗幟，我對小天鵝有深深的敬意。

　　2002年小天鵝利潤總額報虧8.68億元，令市場人士瞠目結舌，一時眾說紛紜，坊間傳言四起。客觀分析“敗走麥城”的原因，才是小天鵝重新騰飛的起點。

　　企業(yè)發(fā)展過程中有六道坎，一是技術，二是營銷，三是管理，四是觀念，五是戰(zhàn)略，六是文化。小天鵝通過引進日本松下的技術越過了技術坎；通過實施名牌戰(zhàn)略和名品進名店的營銷策略越過了營銷坎；通過實行末日管理和實施SAP管理軟件系統(tǒng)越過了管理坎。但是在觀念上，特別是在國際化視野、資本運作、風險觀念、創(chuàng)新精神、速度致勝等方面認識模糊，使小天鵝由盛而衰。比如企業(yè)曾經貯備了數億元的資金以應對入世后的跨國公司的競爭，遲遲不能進入滾筒洗衣機的高端市場，長期局限于“以洗為主，同心多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，都體現了企業(yè)被動應對競爭的保守心態(tài)，對跨國公司的實力、國內競爭的態(tài)勢、消費升級的趨向都有錯誤的判斷，不能放手一搏，市場空間越來越局促。

　　美國著名的連鎖企業(yè)彭尼公司在1945年至1958年間犯下同樣的錯誤。彭尼曾被哈佛商學院評為美國歷史上最偉大的商人之一，現代商業(yè)的很多思想都由他提出，但是在二戰(zhàn)以后，彭尼一直認為世界經濟會再次出現大蕭條，所以采取了非常保守的方法，固守自己熟悉的小城鎮(zhèn)，不敢向大都市發(fā)展；死守“一手交錢，一手交貨”的原則，無視信用銷售的崛起；產品走低檔低價路線，不能適應消費新潮流；管理人才近親繁殖，創(chuàng)新精神日趨衰落。當西爾斯公司以積極的發(fā)展超越彭尼公司后，彭尼公司就再也沒有追回失去的優(yōu)勢。

　　臺灣第一大民營企業(yè)鴻海集團董事長郭臺銘說過“人生有三局，格局、布局、步局，每一局都要走好”。小天鵝在鼎盛之期，未能構建出國際化、高平臺、大氣魄的發(fā)展格局，國有體制、保守觀念引發(fā)的格局之困正是小天鵝2002年巨虧的深層原因。

　　2003年底，小天鵝在導入民營資本SVT斯威特成功轉制以后，終于艱難地跨越了觀念坎，戰(zhàn)略成為發(fā)展的首要問題。而這一次，小天鵝似乎已經有了答案。2004年11月8日，以“騰飛新起點，雙贏譜新篇”為主題的2005年小天鵝發(fā)展戰(zhàn)略研討會在南京舉行。其雄心勃勃的戰(zhàn)略目標是：把小天鵝集團打造成國內一流、國際領先的綜合性跨國企業(yè)集團，成為國際家電制造商。

　　振奮之余，又有幾絲困惑。戰(zhàn)略體現的是舍棄的原則與集中的智慧，小天鵝如何取舍，我嘗試去理解。

　　專業(yè)化還是多元化？這是戰(zhàn)略不得不回答的一個問題，也是一個刺痛小天鵝的問題。小天鵝曾經以“以洗為主，同心多元化”為發(fā)展戰(zhàn)略，除生產家用洗衣機外，研發(fā)生產工業(yè)洗衣機、洗碗機，結果未能實現發(fā)展目標。后來請國際著名咨詢公司重新規(guī)劃，確立了以空調為突破口，進軍白色家電的新戰(zhàn)略。但家用空調價格戰(zhàn)比洗衣機有過之而無不及，家用中央空調的市場一直啟而未動，這一輪的產品結構調整又無功而返。

　　小天鵝新戰(zhàn)略中，究竟是專業(yè)化還是多元化？小天鵝集團朱德坤董事長在戰(zhàn)略研討會上歡迎辭中說：“回顧2002年我們邀請了科爾尼國際管理顧問公司給我們做了一個十五期間的發(fā)展戰(zhàn)略，結合我們現在的情況，堅持做好做強、以洗衣機為主業(yè)的結合空調、冰箱、洗碗機等白色家電集團，同時不斷以高新技術來提升我們傳統(tǒng)的產業(yè)，適時的發(fā)展電子和時尚產品。”似乎專業(yè)化還是多元化還不清晰，但是從兩位董事長接受記者的訪談中，可以確定多元化將是小天鵝的戰(zhàn)略選擇。

　　斯威特集團嚴曉群董事長表示，下一步，小天鵝在保持成熟產品優(yōu)勢、穩(wěn)定和擴大洗衣機國內銷售的前提下，迅速擴大冰箱的銷量，增加綜合毛利。在控制利潤的前提下，發(fā)展空調，整合和拓展電子通訊產業(yè)，將IT與傳統(tǒng)家電進行嫁接，結盟小鴨、長嶺，促進家電產品升級改造，增強競爭力。朱德坤董事長告訴記者，小天鵝將從產業(yè)上拓展，將芯片和通訊并入到小天鵝，形成新的產業(yè)鏈，同時調整和拓展其他產品市場，做大做強小天鵝白色家電，發(fā)展高競爭力高附加值的數碼時尚產品，明確集團的新增長點。

　　另據報道，2004年12月，斯威特集團和東南大學舉行了關于PDP(等離子)專利成果轉讓協(xié)議的簽字儀式。我國首個擁有完全自主知識產權的PDP技術，被斯威特以8000萬元的入門費率先接手。斯威特將借購買這項技術殺進彩電行業(yè)。小天鵝的產品群中出現彩電應該沒有疑義。當初斯威特入主小天鵝看中的是白色家電1400億-1600億元的國內市場，但今天顯然有了更大的期待。

　　多元化方略已定，但當前小天鵝似乎更注重專業(yè)化發(fā)展。嚴曉群董事長說：小天鵝集團的未來發(fā)展目標是建設成為全球品種最齊、質量最好、成本最低、具有國際影響力的、超大規(guī)模的洗衣機制造公司，同時做好空調，由國內制造商向國際制造商轉變，在此基礎上發(fā)展成為具有國際競爭力的綜合性電器集團。

　　家電企業(yè)多元化有成功的例子，但也不乏失敗的教訓。青島海爾的多元化最為豐富，除主營產品冰箱、空調外，海爾先后介入家具用品、手機、電腦、IT、餐飲、生物制藥、甚至金融等等，但可惜絕大部分領域均未取得成功；其他家電企業(yè)也同樣在多元化道路上吃過不少苦頭。與多年前相比，目前家電企業(yè)的多元化表現出更高的產業(yè)相關度，部分企業(yè)圍繞3C融合開展多元化，一些企業(yè)的多元化也大多仍專注于在家電行業(yè)尋找新的“奶酪”。這種模式由于轉型跨度不大，研發(fā)、管理、銷售以及專業(yè)人才等平臺可以有效共享，品牌延伸也能較好實施，因此多元化成功的機率相對更大。不過，由于各家電企業(yè)多元化的抉擇非常相似，這將使得原本已經激烈的市場競爭不可避免將進一步升級。

　　但嚴曉群董事長似乎并不愿認同多元化的說法，在他的心目中，他只有一個目標：高新技術的產業(yè)化。也許這也是一種專業(yè)化？

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