經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：8年前，您和同事一起把麥肯錫帶到中國(guó)，并參與創(chuàng)建了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。我想請(qǐng)您簡(jiǎn)單回顧一下8年來(lái)，麥肯錫在中國(guó)發(fā)展的歷程。

潘望博：麥肯錫在中國(guó)的發(fā)展歷程大致可以分為三個(gè)階段，第一階段大約是從1995到1998年。這一階段我們主要是為跨國(guó)公司提供咨詢服務(wù)，本土客戶很少。其中又以民營(yíng)企業(yè)為主，因?yàn)槟菚r(shí)管理咨詢業(yè)還未廣為人知，沒有引起國(guó)有企業(yè)的注意。我們從為跨國(guó)公司、合資企業(yè)和這些民營(yíng)企業(yè)提供服務(wù)的過(guò)程中積累了一些經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)了如何與中國(guó)的企業(yè)合作。

1999至2000年，是麥肯錫在中國(guó)事業(yè)騰飛的階段，主要得益于大量國(guó)有企業(yè)的上市。那時(shí)麥肯錫大中華區(qū)約90％的企業(yè)都與中國(guó)的國(guó)有企業(yè)有關(guān)，與跨國(guó)企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)只占很小比例。

第三階段從2001年開始至今，可以稱之為改善績(jī)效的階段，這一階段，我們?yōu)閲?guó)內(nèi)企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)占70％，跨國(guó)公司業(yè)務(wù)占30％，業(yè)務(wù)內(nèi)容更多的是幫助客戶改善運(yùn)營(yíng)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：我這里有一個(gè)關(guān)于麥肯錫客戶的數(shù)據(jù)，說(shuō)中國(guó)國(guó)內(nèi)排名前50-60位的企業(yè)都是麥肯錫的客戶。而在北京，排名前25位的企業(yè)中至少有15家是麥肯錫的客戶。如果這些數(shù)字屬實(shí)的話，說(shuō)明麥肯錫被認(rèn)可的程度是相當(dāng)高的。您能否介紹一下，8年中，麥肯錫在中國(guó)的客戶和項(xiàng)目數(shù)量是多少？行業(yè)分布狀況如何？這些數(shù)字能夠說(shuō)明哪些問題？

潘望博：首先您所說(shuō)的數(shù)字比較接近實(shí)際狀況。重要的是過(guò)去幾年中麥肯錫不僅不斷地開發(fā)新客戶，同時(shí)也為已有客戶提供更深入的服務(wù)。

就項(xiàng)目數(shù)量而言，8年中我們進(jìn)行了400多個(gè)項(xiàng)目，其中約30％來(lái)自電信和高科技領(lǐng)域，包括國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商等?？梢哉f(shuō)，麥肯錫是為中國(guó)高科技領(lǐng)域提供咨詢服務(wù)的主要公司。另外還有30％是為金融機(jī)構(gòu)服務(wù)，其中，主要是保險(xiǎn)、證券和銀行業(yè)。其實(shí)，在全球范圍內(nèi)，銀行業(yè)是麥肯錫的主要領(lǐng)域，而在中國(guó)還處于起步階段。其它15％來(lái)自汽車零件裝配行業(yè)。10-15％主要在零售和消費(fèi)品領(lǐng)域，10％集中在醫(yī)藥、醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，最后的10％來(lái)自其它多個(gè)行業(yè)，如能源、鋼鐵、航空等。

相對(duì)于項(xiàng)目總數(shù)，我們更看重的是為同一客戶，即“回頭客“所提供的服務(wù)的數(shù)量。對(duì)很多中國(guó)客戶，麥肯錫在幾年中為同一客戶提供的項(xiàng)目數(shù)多達(dá)5-15個(gè)。這些數(shù)字很重要，因?yàn)樗w現(xiàn)了麥肯錫服務(wù)的價(jià)值，證明我們的確幫助客戶提高了效益，也說(shuō)明客戶以我們的信任和認(rèn)可。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：人們都說(shuō)麥肯錫是管理咨詢的多面手，那么，在過(guò)去8年中，中國(guó)企業(yè)在尋求咨詢服務(wù)方面，是否有一種趨勢(shì)性的變化？比如某個(gè)時(shí)期，中國(guó)企業(yè)大部分遇到這樣的問題，在另一個(gè)時(shí)期，由于時(shí)代的變化，提出了另一類的問題。

潘望博：你講得很對(duì)。一開始我們幫助客戶做的工作多是組織結(jié)構(gòu)的改善，比如幫助客戶設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理流程，以幫助他們提高運(yùn)營(yíng)效率?？偟膩?lái)說(shuō)，我們?cè)谥袊?guó)的項(xiàng)目基本上都涉及到組織架構(gòu)，但大規(guī)模的組織架構(gòu)重組和設(shè)計(jì)出現(xiàn)在1999到2001年期間。

2000年到2001年，我們所提供的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)主要是宏觀方面的，幫助企業(yè)選擇發(fā)展方向，因?yàn)楫?dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)許多國(guó)企大多涉足很多行業(yè)，比如20到30個(gè)行業(yè)。我們的工作主要幫助他們收縮戰(zhàn)線，集中資源。這里面涉及到戰(zhàn)略咨詢的各個(gè)層面，從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略到產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略。

2001年以后，我們更多地協(xié)助企業(yè)改善業(yè)績(jī)，這可以分成三個(gè)層面，一是產(chǎn)品戰(zhàn)略，主要是幫助企業(yè)選擇產(chǎn)品，并確定產(chǎn)品的特性、價(jià)格等；二是市場(chǎng)戰(zhàn)備，主要是幫助企業(yè)確定品牌、渠道等方面的安排；三是改善運(yùn)營(yíng)效益，比如幫助鋼鐵企業(yè)改善產(chǎn)品流，幫助汽車企業(yè)改善生產(chǎn)，幫助電信公司提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)效益。

可以看出，經(jīng)過(guò)這三個(gè)階段的轉(zhuǎn)變，我們?yōu)閲?guó)內(nèi)客戶提供的咨詢服務(wù)與為國(guó)際企業(yè)提供的服務(wù)已經(jīng)非常接近了。我們的服務(wù)并不完全是宏觀的組織架構(gòu)的改善，而是更加注意細(xì)節(jié)上的、運(yùn)營(yíng)方面的改善。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：麥肯錫既服務(wù)于國(guó)際企業(yè)，也服務(wù)于中國(guó)企業(yè)。從方法論的角度看，麥肯錫在服務(wù)于國(guó)際企業(yè)和中國(guó)企業(yè)間是否有所不同，方法是否要做一些變通？

潘望博：我們發(fā)現(xiàn)麥肯錫在國(guó)際上通用的一些方法，大都適用于中國(guó)。不同的是國(guó)外客戶更加喜歡概念性、框架性的東西，能引導(dǎo)他們?nèi)ニ伎?，去找到出路。相比之下，中?guó)客戶更加注重實(shí)用的，能夠在實(shí)踐中馬上用到的東西，比如他們希望了解國(guó)際上一些先進(jìn)的做法，某個(gè)企業(yè)是如何做的，有什么樣的成果等等，這樣他們能夠?qū)W以致用。

總而言之，中國(guó)企業(yè)更加務(wù)實(shí)，跨國(guó)企業(yè)更重視理論。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：接下來(lái)是一個(gè)小問題，在幫助中國(guó)企業(yè)時(shí)，您有沒有遇到特別的難題？是哪方面的難題？

潘望博：有。最大的挑戰(zhàn)是在1998年、1999年，當(dāng)時(shí)有一、兩個(gè)不是很成功的項(xiàng)目，從那以后，基本上就沒有難題了。這實(shí)際上是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，我們?cè)趯W(xué)習(xí)如何跟中國(guó)客戶合作。其中有些挑戰(zhàn)的原因是多方面的，第一是客戶對(duì)自己、對(duì)我們的期望不是很明確，比如我們?cè)诮ㄗh書中都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成果和客戶所需要的東西描述得很清楚，但實(shí)際在項(xiàng)目過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)自己要什么并不是很清楚。這個(gè)問題不是客戶單方面的，也有麥肯錫的原因，我們也不是特別了解他們的想法，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們主要服務(wù)于國(guó)際企業(yè)，剛剛開始跟隨國(guó)內(nèi)企業(yè)合作，所以對(duì)其管理層還需要一個(gè)認(rèn)識(shí)的過(guò)程；第二個(gè)挑戰(zhàn)是客戶內(nèi)部?jī)?nèi)部給予的支持不夠。我們?cè)谧鲰?xiàng)目時(shí)，要求客戶方安排一個(gè)專職的項(xiàng)目小組，與麥肯錫的小組一起工作，只有這樣，我們才能找到最好的解決方案。但實(shí)際工作中，客戶所安排的小組，可能不是由最合適的人組成的，所以最后得出的結(jié)論或方法要么不適用，要么得不到內(nèi)部的認(rèn)可，導(dǎo)致最終結(jié)果不盡人意；第三個(gè)是因地制宜，找到適用于中國(guó)的方法。因?yàn)橹袊?guó)的文化與別國(guó)的文化是不同的，中國(guó)企業(yè)在溝通、運(yùn)營(yíng)方面的方式也是不同的，所以我們?cè)跒橹袊?guó)企業(yè)做建議案時(shí)，需要多考慮如何讓步些方案得到認(rèn)可，并在企業(yè)內(nèi)有效實(shí)施。經(jīng)過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，現(xiàn)在的情況非常不錯(cuò)，與客戶合作非常成功。

中國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：我還是想回到中國(guó)企業(yè)這個(gè)話題，因?yàn)槲覀兊淖x者大多來(lái)自中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層。與國(guó)際大型企業(yè)相比，你感覺到中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有什么特點(diǎn)？我們有哪些不足？與國(guó)際水平有什么樣的差距？

潘望博：我想先談?wù)勚袊?guó)企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)。首先，中國(guó)企業(yè)進(jìn)取心更強(qiáng)，更愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。比如，現(xiàn)在如果有一個(gè)機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)會(huì)不失時(shí)機(jī)地抓住機(jī)會(huì)，而國(guó)際企業(yè)可能需要內(nèi)部長(zhǎng)時(shí)間的討論，才能安排資金做這件事。

二是中國(guó)企業(yè)的實(shí)施能力強(qiáng)。舉個(gè)例子，一家有3萬(wàn)人的企業(yè)請(qǐng)麥肯錫提供咨詢服務(wù)，在他們接受了麥肯錫的方案后，很快就在3萬(wàn)名員工中推廣實(shí)施，這說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在溝通、實(shí)施方面的能力非常強(qiáng)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您剛才談到中國(guó)企業(yè)的第一個(gè)優(yōu)勢(shì)，善于抓住機(jī)會(huì)，這里面的主要原因，是不是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)不像國(guó)際公司那么多條條框框，因而比較靈活？

潘望博：這正是我接下來(lái)講的中國(guó)企業(yè)的不利因素，或者說(shuō)弱點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)的第一個(gè)弱點(diǎn)是缺乏監(jiān)控。比如有個(gè)客戶花了很多錢，做了許多沒有意義的事情，這說(shuō)明其監(jiān)控方面存在問題。剛才講到的第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，從另一方面看，也就是缺少監(jiān)控。如何保持靈活性，同時(shí)又要保持適度的監(jiān)控，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在兩者之間尋求一種微妙的平衡；第二個(gè)缺點(diǎn)是前瞻能力不夠，對(duì)一些長(zhǎng)遠(yuǎn)機(jī)會(huì)把握不好。這與第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)有關(guān)，中國(guó)企業(yè)重日常實(shí)施，更多地著眼于日常的運(yùn)營(yíng)管理，但很少去想三年以后的機(jī)會(huì)。通過(guò)這幾年在中國(guó)的工作，我認(rèn)為中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)與國(guó)際上優(yōu)秀的可以有一比，說(shuō)得再遠(yuǎn)或再高一點(diǎn)，加上強(qiáng)的實(shí)施能力，可以超過(guò)國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)。

另外，與跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)更加了解消費(fèi)者，所以他們的營(yíng)銷方案、產(chǎn)品方案也更加適合中國(guó)消費(fèi)者。但另一方面，這也意味著一個(gè)挑戰(zhàn)，如果中國(guó)企業(yè)要走向世界的話，僅僅了解中國(guó)消費(fèi)者還不夠，還要了解全球消費(fèi)者。與商業(yè)用戶相比，了解全球消費(fèi)者更加困難。所以對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)全球消費(fèi)者要比服務(wù)商務(wù)用戶的難度更大一些。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：能不能具體談?wù)勥^(guò)去8年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理方面有哪些提高和改善？您剛才提到，麥肯錫在中國(guó)的服務(wù)經(jīng)歷了不同的階段，在這個(gè)過(guò)程中，麥肯錫的客戶群——代表著中國(guó)最好的企業(yè)群體——取得了哪些進(jìn)步，是否更加接近了國(guó)際上最優(yōu)秀的企業(yè)？

潘望博：中國(guó)企業(yè)一直在改善自己。如果回溯20年，我們可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)提高的速度是非常快的，與跨國(guó)公司之間的差距顯著縮小。

首先，在集中化方面有進(jìn)步。1997年，我們?yōu)榈谝粋€(gè)中國(guó)客戶服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這家公司因?yàn)橛泻芏嘧庸綜EO對(duì)自己公司的情況了解很少，透明度很低。那么怎么提高透明度呢？他們首先減少子公司的數(shù)量，整合并減少公司內(nèi)的層級(jí)，同時(shí)，還減少了法人實(shí)體的數(shù)量。在這個(gè)基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了流程的管理，比如月度業(yè)績(jī)考核、規(guī)劃等，同時(shí)也引進(jìn)了財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)等等。這樣就提高了信息方面的透明度，比如原來(lái)每個(gè)季度手工做報(bào)表，現(xiàn)在可以每月甚至每天都可以提供更精確的數(shù)據(jù)。

其次，開始重視對(duì)業(yè)績(jī)的考量。還是以同一個(gè)客戶舉例，原來(lái)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)都是不對(duì)或者不合適的。但是近年來(lái)，可以看到很多企業(yè)都引入了嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核體系，指標(biāo)也更加精確，符合現(xiàn)代管理的特征。國(guó)際企業(yè)會(huì)采用一些定性的目標(biāo)，來(lái)對(duì)技能等進(jìn)行定性的考量。這涉及到人的因素，可能比較敏感，國(guó)內(nèi)企業(yè)還不是很愿意采用這些方法。

第三個(gè)變化是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在越來(lái)越關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并了解他們?cè)谧鍪裁?。在深入了解?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基礎(chǔ)上，中國(guó)企業(yè)的管理層能夠更好地進(jìn)行決策。

第四個(gè)變化是管理層的素質(zhì)越來(lái)越高。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在能夠?yàn)楦嗟哪贻p有為的人才提供機(jī)會(huì)，共同發(fā)展。過(guò)去5、6年來(lái)，我們看到客戶的培訓(xùn)體系得到很大的改善。從而能夠培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才。同時(shí)，很多客戶都積極采用了輪崗制度，比如地區(qū)間的輪換等。這方面已經(jīng)有很大進(jìn)步，但與國(guó)際企業(yè)相比，還有一些差距。

中外企業(yè)之間的差距正在急劇縮小，這是總體而言。我認(rèn)為，中國(guó)最好的企業(yè)可能要比某些跨國(guó)企業(yè)更優(yōu)秀一些。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：我想：除了在實(shí)踐中學(xué)習(xí)提高外，至少還有兩個(gè)因素在促進(jìn)管理層素質(zhì)的提高?，F(xiàn)在很多經(jīng)營(yíng)管理者都在有意識(shí)地加強(qiáng)理論素養(yǎng)，甚至自費(fèi)參加MBA或EMBA的培訓(xùn)。另外，越來(lái)越多的人才從跨國(guó)公司流向本土企業(yè)，海外學(xué)成歸國(guó)的人才也越來(lái)越多，他們帶來(lái)了先進(jìn)的管理思想。

潘望博：我同意。

咨詢業(yè)充斥謊言家

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：兩年前，在中國(guó)加入WTO之前的一次主題研討會(huì)上，您談到中國(guó)本土的管理咨詢業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭越來(lái)越迅猛，但問題也很多。當(dāng)時(shí)您提到，咨詢業(yè)更多的是一種時(shí)尚的程式化的工作，很少有人從事業(yè)的角度認(rèn)識(shí)其重要性，不正規(guī)、不專業(yè)的現(xiàn)象比較普遍。那么這兩年來(lái)，這種情況有沒有改善？您能不能評(píng)價(jià)一下中國(guó)的咨詢業(yè)，并提一些建議。

潘望博：我想中國(guó)國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)的狀況不但沒有改善，甚至某些方面更壞了。因?yàn)樵谶^(guò)去的工作中，新公司越來(lái)越多，既有國(guó)內(nèi)的，也有國(guó)外的。我聽我們的客戶說(shuō)，他們與這些咨詢公司合作的經(jīng)歷都不是很愉快，對(duì)咨詢?nèi)藛T隊(duì)伍印象不是很好，甚至有人稱他們?yōu)橹e言家，因?yàn)樗麄冏霾坏阶约核f(shuō)的。我認(rèn)為這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在面臨著聲譽(yù)方面的挑戰(zhàn)。

但是在我們的客戶看來(lái)，麥肯錫確實(shí)是一個(gè)獨(dú)特的公司，很實(shí)事求是，如果做不到，麥肯錫就會(huì)承認(rèn)做不到，如果承諾了，我們就一定要做到。這是麥肯錫的價(jià)值觀。

我認(rèn)為中國(guó)咨詢業(yè)需要的就是“以客戶為本”的價(jià)值觀。麥肯錫為什么能夠勝出一籌呢，就是因?yàn)閲?yán)格遵循這些價(jià)值觀。我們對(duì)客戶永遠(yuǎn)講實(shí)話，告訴他們真相，即使我們自己可能要承擔(dān)一些破壞雙方合作關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)，也要告訴他們真相。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您剛才講到中國(guó)咨詢業(yè)狀況還不如以前，請(qǐng)具體描述一下其中原因。

潘望博：前面提到的咨詢業(yè)聲譽(yù)的問題，這是我轉(zhuǎn)述客戶的看法。其實(shí)即使在部分國(guó)際公司中，這個(gè)問題也是存在的，比如他們承接了一個(gè)項(xiàng)目，但他們沒有足夠的人力資源去實(shí)施，或者不會(huì)講中文，而會(huì)講中文的人又沒有這個(gè)專長(zhǎng)去實(shí)施，因此，他們做不到所承諾的?？蛻魧?duì)國(guó)內(nèi)咨詢公司的不滿體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是他們做不到實(shí)事求是；二是認(rèn)為這些公司更愿意迎合客戶，所提的意見是言不由衷的。而實(shí)際上客戶更希望聽到不同意見。當(dāng)然我們也不能以偏概全，國(guó)內(nèi)也有些公司能夠?qū)嵤虑笫牵谥R(shí)、能力方面都很強(qiáng)，能夠?yàn)榭蛻籼岢鲇袃r(jià)值的建議。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：前一陣，安達(dá)信公司在財(cái)務(wù)咨詢方面的問題所引發(fā)的一連串事件使咨詢業(yè)信譽(yù)度下降，這是不是說(shuō)，國(guó)際的咨詢業(yè)內(nèi)部都存在這種不實(shí)事求是、迎合客戶胃口的傾向呢？

潘望博：對(duì)，從總體上看，整個(gè)咨詢業(yè)都需要在聲譽(yù)方面不斷改善。因此，麥肯錫一直嚴(yán)格遵循我們的價(jià)值觀，并不斷地在員工之間宣傳這價(jià)值觀。

與此同時(shí)，我們也看到中國(guó)的客戶也越來(lái)越成熟，客觀上對(duì)咨詢公司的要求也越來(lái)越高了。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：對(duì)于中國(guó)咨詢業(yè)所遇到的問題和挑戰(zhàn)，比如聲譽(yù)方面的危機(jī)，您認(rèn)為如何解決？

潘望博：要靠市場(chǎng)機(jī)制來(lái)解決，政府的管制在這一行不會(huì)很有效。也就是說(shuō)，要靠市場(chǎng)本身的優(yōu)勝劣汰法則來(lái)解決。本土企業(yè)越來(lái)越成熟，不會(huì)像第二階段時(shí)漫無(wú)目的的去選擇。當(dāng)客戶對(duì)自己的需求非常明確，并進(jìn)行理性選擇時(shí)，不好的公司也就不會(huì)有生存空間了。政府管制不會(huì)很有效的一個(gè)重要原因是，咨詢公司并不直接為投資者說(shuō)話。對(duì)于會(huì)計(jì)公司或者律師事務(wù)所確實(shí)要進(jìn)行一定的監(jiān)督，會(huì)計(jì)公司要對(duì)投資者保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，律師要保證公司的管理和流程是合法的，這是責(zé)任，所以要對(duì)這兩種領(lǐng)域?qū)嵭斜O(jiān)督。而咨詢公司的建議案是針對(duì)公司的管理層的，而不是直接針對(duì)投資者的。這是由行業(yè)的特性決定的。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：能否為中國(guó)的咨詢公司提一些建議？

潘望博：首先，要成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，不管選擇什么領(lǐng)域，一定要積累更多的經(jīng)驗(yàn)和技能，要比別人做得更好；第二，在與客戶合作時(shí)，要把自己的專長(zhǎng)傳授給客戶，要探索、采用有效流程，保證做到這一點(diǎn)；第三，要求事求是，能做多少，就承諾多少；第四，要留住人才；對(duì)于咨詢行業(yè)，最寶貴的財(cái)富就是人才，這些都是咨詢業(yè)成功的關(guān)鍵因素，對(duì)于麥肯錫來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)要素實(shí)際上就是麥肯錫價(jià)值觀的體現(xiàn)。這些價(jià)值觀并不是僅僅停留在書面上的，而是貫穿在實(shí)際工作中，大家不斷觀察、借鑒，不斷學(xué)習(xí)。

綜合來(lái)看，本土咨詢公司還是有成功的機(jī)會(huì)的。他們?cè)谛袠I(yè)覆蓋、區(qū)域覆蓋方面的能力可能不及麥肯錫，但如果他們選準(zhǔn)某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，比如營(yíng)銷，并注入精力的話，他們是可以成功的。

“我會(huì)回來(lái)”

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：是否打算幾年后還會(huì)回到咨詢業(yè)，回到中國(guó)？

潘望博：關(guān)于3年后，我還沒有實(shí)質(zhì)性的打算，回到中國(guó)的可能性會(huì)有90％。實(shí)際上，我有三個(gè)選擇，一是回到麥肯錫，因?yàn)槲液苷湎г邴溈襄a的經(jīng)歷；二是自己開一家小規(guī)模的咨詢公司，而且我希望參與客戶公司的董事會(huì)。如果在麥肯錫，就沒有機(jī)會(huì)做到這一點(diǎn)，因?yàn)辂溈襄a目前的制度一般不允許在職的合伙人參加其客戶公司的董事會(huì)，怕影響?yīng)毩⑿浴６液芟雲(yún)⒓又袊?guó)公司的董事會(huì)，成為一名獨(dú)立董事；第三個(gè)選擇是進(jìn)入跨國(guó)公司，做一名負(fù)責(zé)人。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：做一名中國(guó)公司的董事能為您帶來(lái)什么呢？

潘望博：初衷是幫助中國(guó)的企業(yè)，而不是想做老板。我以往的經(jīng)驗(yàn)，加上會(huì)講中文，使我有資格成為一個(gè)獨(dú)立的董事，讓我更有效地幫助企業(yè)。我的愿望是幫助中國(guó)的企業(yè)提高管控能力。通常，幫助企業(yè)可以有三種方式，一是在公司內(nèi)部做市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，二是通過(guò)咨詢公司，三是成為獨(dú)立董事，更接近公司，影響公司的發(fā)展方向，最終的目標(biāo)是幫助企業(yè)完成自己的使命。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：剛才您為中國(guó)咨詢業(yè)提出了一些忠告，是否還可以為中國(guó)企業(yè)提一些建議，幫助他們達(dá)到自己的理想境界？

潘望博：這是一個(gè)很復(fù)雜的問題，可以寫一篇長(zhǎng)長(zhǎng)的文章。歸納起來(lái)有兩點(diǎn)：一是借鑒先進(jìn)的做法，如果借鑒國(guó)內(nèi)、外先進(jìn)的做法，肯定會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利；二是選定前進(jìn)的方向。有些中國(guó)企業(yè)喜歡模仿國(guó)際企業(yè)的做法，但不要只是照搬，要有自己的財(cái)力、技能方面的優(yōu)勢(shì)，并且受到自己市場(chǎng)的實(shí)際狀況的限制。

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