一． 營銷渠道戰(zhàn)略：理論上，實戰(zhàn)上恐皆非十全十美

營銷渠道競爭，渠道管理，渠道戰(zhàn)略，諸如此類的有關于渠道的話題，無時無刻不在挑撥著服裝業(yè)人士那業(yè)已極其脆弱的神經。畢竟，至少短期內來看，相對于樹立國際品牌這樣的略顯空洞的口號，營銷渠道上的動作還多少有些操作性，這恐怕也是不少“百強”或者“十佳”們的心態(tài)。也許，借助各樣的供應鏈管理系統(tǒng)，或者客戶關系管理的新思維，某種意義上的渠道整合完全搞得通。但是，卻仍然不能解答困擾我們的那幾個市場難題：為什么上海一百，北京燕莎頤指氣使，大大小小的服裝品牌還要排隊上貢去？為什么我們服裝業(yè)的大哥大們現在都喜歡搞跨行業(yè)發(fā)展，其實也就是做做出口加工順帶炒炒地皮？為什么服裝批發(fā)市場上那幫小販，抄幾個版掛個香港品牌也能行銷大半個中國？不相信這些問題都能夠借助渠道上的策略一一解決的，恐怕并非筆者一人。

但是，僅僅就渠道變革來說，也許是該換個思維方式的時候了，難道我們不該試著懷疑一下一直以來所執(zhí)著的營銷渠道戰(zhàn)略，可能本身就不是十全十美的嗎？而且歸根到底，渠道不應該脫離我們已經選擇的事業(yè)而獨存；換言之，渠道是事業(yè)的渠道，獨立于事業(yè)之外的渠道的變革對于事業(yè)本身又有什么意義？如果說營銷渠道戰(zhàn)略（Strategy of Marketing Channel ）更著重于垂直的價值鏈關系和硬性的“卡位”，反映的還是基于競爭戰(zhàn)略概念那套思想（事實是，價值鏈管理的提出者正是那位“競爭戰(zhàn)略之父”，美國哈佛大學教授M. Porter）的話，相比較之下，事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略（Strategy of Business System）則更趨向于著眼于企業(yè)個體本身，希望借助構筑合理化的事業(yè)運營系統(tǒng)并將之與企業(yè)“人”的一面相結合求得可持續(xù)的競爭力，反映了一種系統(tǒng)和人結合的，軟性的競爭概念。全面事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略的 這種思維方式對于缺乏硬性競爭條件的，暫居劣勢的產業(yè)或者企業(yè)來說—比如目前的競爭態(tài)勢下的中國服裝產業(yè)—不無裨益。

二． 全面事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略的實例：引起日本服裝流通業(yè)競爭格局變革的UNIQLO

也許借助一個例子，解釋起來更容易一些。說起日本的服裝品牌UNIQLO，或者說服裝制造-零售一體運營商UNIQLO，業(yè)內人士不知道的恐怕不多。UNIQLO的值得研究之處，不僅僅在于它在于在日本這個號稱全球最挑剔，最封鎖的市場上創(chuàng)造了一個從資本金600萬日元的個人公司到年銷售額3358億日元（2004年期）擁有626家分店號稱日本最大的休閑服裝連鎖專賣店集團的巨大神話，更在于神話后面隱藏的若干事實與閃光的理念。那就是：UNIQLO實際上建立了獨一無二的供應鏈模式，同時也引起了日本服裝流通業(yè)格局的巨大變革，卻又不把這個偉大的壯舉進行宣傳或者炫耀。這和國內的一些服裝品牌的做法正好相反，一個是做到了不說，一個是說了卻做不到。

UNIQLO如此“謙虛”的原因是什么？當然不能認為那僅僅是因為日本式的禮貌情結所致。筆者查閱了不少日本管理學者關于UNIQLO的研究論文，以及UNIQLO社長柳井正的自傳，認為原因可以歸結為如下幾個方面：最根本的原因，恐怕還是在于UNIQLO對于自身競爭力和渠道變更的因果關系的理解方法上。也就是說，在這里渠道變更被理解為一種結果，而不是目的；企業(yè)所從事的事業(yè)的渠道構造變化最終導致了整個業(yè)界的渠道變革，而造成這種變革的根本原動力，就是那個能夠不斷推陳出新的事業(yè)運營系統(tǒng)。

其次，“謙虛”是阻礙和拖延競爭對手模仿的一種手段。UNIQLO的事業(yè)運行系統(tǒng)雖然高明，但還沒有復雜到競爭對手無法模仿的地步；這一點，可以從最近日本服裝市場上節(jié)節(jié)告勝的低價女裝連鎖店集團的出現得到證明，其整個競爭手法和運作模式和UNIQLO非常相似。UNIQLO最喜歡強調的東西經常包括：高標準的質量管理，低價優(yōu)質的中國產服裝和可以信賴的生產商，有效的電腦信息管理系統(tǒng)等等，其實哪一個都是煙霧彈。別的不說，UNIQLO的“有效的電腦信息管理系統(tǒng)”，3年不到就更換了兩次，那可不是免費的。但是，不可否認的是，這種手法的確是為UNIQLO在上升期贏得了不少寶貴的時間。僅僅作為一種戰(zhàn)術手段來說，應該說還是挺成功的。

再次，對于日本服裝流通業(yè)環(huán)境的正確把握。確切的說， UNIQLO的確引起了日本服裝流通業(yè)格局的巨大變革，但還不能說是UNIQLO“變革”了日本服裝流通業(yè)的格局。道理非常簡單，相對于巨大的日本服裝消費市場來說，UNIQLO所占有的還只是很少的一部分；UNIQLO主要經營的是低價低品牌取向的休閑服裝，雖然最初它能通過價格和效率打垮經營類似商品的大部分的中小服裝批發(fā)商，零售商，并對一些地方性的百貨商場和綜合超市造成相當大的影響，但是隨著UIQLO的前進步伐放慢，一部分的服裝批發(fā)商開始建立自己的銷售終端，大多數的百貨商場也開始嘗試自己開發(fā)商品以減少風險，最明顯的標志就是UNIQLO從2001年連續(xù)3年的銷售下滑和走同樣路線的競爭對手大量出現，其中做的最好的當屬SHIMAMURA低價服裝連鎖店集團了，2004年的銷售額2752億日元屈居第二。簡單來說，可能UNIQLO也不認為僅僅靠休閑服裝一塊，就能成就象GAP那樣的規(guī)模和品牌知名度。

最后，經營高端品牌服裝商品的百貨商場和大型服裝綜合事業(yè)集團的存在。日本服裝市場中，高端的一部分也就是品牌服裝部分的份額，不容忽視。而這一部分市場，UNIQLO這樣的營銷方式很難通行，實際上還是掌握在一部分高檔百貨商場，和大型服裝綜合事業(yè)集團的手中，前者比如伊勢丹，后者比如ONWARD堅山。其合作和經營方法跟中國國內有幾分相似：基本上是代銷+銷售額分成制度，比較通行的分成比例是40比60；供應商負擔大部分的庫存風險，但有相當的貨品安排自由。當然，不一樣的地方也有，比如大型服裝綜合實業(yè)集團所擁有的品牌往往數十個，規(guī)模也比較大而且往往本身也有零售渠道，自然說話的聲音也就不弱。

就2003年的公開資料來看，伊勢丹百貨集團服裝類銷售額2110億日元，在所有大百貨商場集團中排名第六，比第一名的高島屋百貨集團的3405億日元是還有些距離，但要是考慮到伊勢丹店鋪只有7個的話（同期，高島屋共有18家分店），這成績還是不錯的。ONWARD堅山2004年銷售了2677億 日元，在集設計，生產，批發(fā)，零售與物流于一體的大型服裝綜合事業(yè)集團中，名列第一。ONWARD堅山和伊勢丹之間的關系，一直非常穩(wěn)固，可稱得上“蜜月關系”；這一方面是因為雙方規(guī)模相當又優(yōu)勢互補，自然合作比斗爭來得容易；另一方面高端市場競爭較緩，利潤尚有共享空間這么一個既有的產業(yè)背景也不得不考慮。

當然，隨著時間的推移和產業(yè)環(huán)境的變化，即使是以前看來堅不可破的百貨店和大型服裝事業(yè)集團的聯(lián)盟關系，現在也開始出現松動的跡象。這個問題對于我國的品牌服裝的營銷來說，有點參考價值。筆者正在搜集資料，希望以后能有機會跟大家探討。

三．結語

上面結合日本最大的服裝制造-零售連鎖店經營商，UNIQLO的成長歷史，特別針對其渠道改革與事業(yè)運營系統(tǒng)之間關系的部分進行了簡單的分析，結論談不上，但是如果能引起對如下幾點概括的重視，那么筆者就深感榮幸了。

1）首先，明確單一的營銷渠道戰(zhàn)略可能帶來的風險，或者是不經濟；

2）借助UNIQLO的例子，了解事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略與營銷渠道變革的關系，當然有關事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略的具體介紹，就不是這么一篇短文能概括的了；

3）它山之石，即使不可攻玉，墊墊桌子腿什么的總也還可以。

擴展閱讀

版權聲明：