關(guān)于會(huì)議：

    會(huì)議，理解上為三人或其以上的人集體通過(guò)談話來(lái)解決某一問(wèn)題的行為。

    兩個(gè)人的為交談，一個(gè)人的。。。。。叫做自言自語(yǔ)。

    會(huì)議一般為各色領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绾螛?shù)立自己的高大形象，如何的拉攏手下，甚至是如何的排擠他人的舞臺(tái)，早已經(jīng)脫離了其本質(zhì)，也就是說(shuō)，成了浪費(fèi)時(shí)間的最有力的工具。

    為什么要開(kāi)會(huì)：會(huì)議是管理的一種工具：

一、管理的本質(zhì)

    一個(gè)人獨(dú)立完成一個(gè)產(chǎn)品，不存在管理意義上的流程概念；當(dāng)若干人共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品，就出現(xiàn)了管理流程。實(shí)際上，今天絕大多數(shù)的管理理論，都很難逃得出經(jīng)濟(jì)學(xué)的老祖宗亞當(dāng)斯密的“分工”理論。汽車是由若干個(gè)零件組裝起來(lái)的，沒(méi)有亞當(dāng)斯密、沒(méi)有泰勒，就無(wú)法想象流水線的如何能夠以流程方式工作。

    哈默認(rèn)為以前的“流程”太糟糕了，必須“再造”，于是，“流程再造”出現(xiàn)了。實(shí)際上，以前的流程是以產(chǎn)品的生產(chǎn)為主，而不是面向客戶和績(jī)效，所以在哈默看來(lái)才會(huì)很糟，他的這個(gè)認(rèn)識(shí)背景其實(shí)是來(lái)自于計(jì)算機(jī)應(yīng)用到企業(yè)后帶來(lái)的不適應(yīng)而產(chǎn)生的。會(huì)議的流程也需要再造。

二、關(guān)于會(huì)議效率

    中國(guó)人是最不講效率的，甚至不知道效率為何物。這里有個(gè)誤解是，沒(méi)有效率不等于就無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，中國(guó)人可以修建起萬(wàn)里長(zhǎng)城，但卻是沒(méi)有效率的，因?yàn)樗褂玫摹叭撕?zhàn)術(shù)”。就今天來(lái)說(shuō)，沒(méi)有效率只意味著死亡，原因是這里面多了個(gè)“第三者”，即“競(jìng)爭(zhēng)”。通俗的說(shuō)，你自己跟自己玩，不講成本、不講時(shí)間，結(jié)果總有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)。但是，一旦出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)者，沒(méi)有效率就成了死亡的通行證。

    會(huì)議是決策，而不是討論。許多公司都在白白浪費(fèi)著它們最寶貴的資源——高層管理者的時(shí)間。在一家典型的公司中，高管每個(gè)月開(kāi)會(huì)討論戰(zhàn)略的時(shí)間不過(guò)3個(gè)小時(shí)，而就是這短短3個(gè)小時(shí)也難以得到充分的利用，討論不著邊際、缺乏條理，根本形不成有效的決策。因此，會(huì)議上關(guān)鍵是對(duì)戰(zhàn)略措施進(jìn)行選擇。討論自然是必不可少的，但是討論過(guò)程需要前置，也就是說(shuō)，高管為濫用時(shí)間付出的代價(jià)是高昂的。戰(zhàn)略決策的延誤會(huì)導(dǎo)致對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象和過(guò)高的成本視而不見(jiàn)，在削減成本方面也會(huì)由于考慮過(guò)于倉(cāng)促而貽害無(wú)窮，在新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)上錯(cuò)失良機(jī)，在長(zhǎng)期投資上也是一塌糊涂。但其實(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)只要在擬定會(huì)議議程和安排會(huì)議結(jié)構(gòu)的方式上做一些變動(dòng)，就會(huì)使他們的會(huì)議效率和效果大為改觀。

三、關(guān)于會(huì)議流程：

    戴爾和聯(lián)想同歲，都是20年的歷史，但戴爾的銷售額卻是聯(lián)想的10倍多，原因很簡(jiǎn)單，戴爾很輕易的就在組織結(jié)構(gòu)流程中，發(fā)現(xiàn)了未來(lái)利潤(rùn)區(qū)域，并挖了一個(gè)“利潤(rùn)池”，但聯(lián)想?yún)s笨拙的依舊面向市場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)，“流程”很輕易的就戰(zhàn)勝了“非流程”。

1）會(huì)議之前就應(yīng)該盡可能將各方觀點(diǎn)和背景資料均等地呈現(xiàn)，保證信息對(duì)稱，許多高層會(huì)議的議程常常被日常的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題所“淹沒(méi)”，而留給重大戰(zhàn)略的討論時(shí)間非常少。而針對(duì)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略問(wèn)題分別召開(kāi)會(huì)議，可以避免這種現(xiàn)象。

2）暴露差異。開(kāi)會(huì)時(shí)，只不過(guò)是對(duì)暴露出來(lái)的問(wèn)題的整理解釋，而不需要從頭到尾再說(shuō)一遍。會(huì)議結(jié)果就是決策。要讓高層會(huì)議更多地專注于決策，只需一些看似平淡無(wú)奇的改變。例如，英國(guó)糖果和飲料業(yè)巨頭吉百利史威士公司，只對(duì)它的高層會(huì)議做出了兩項(xiàng)小改動(dòng)，就大大提高了決策的質(zhì)量和速度：一是要求所有的閱讀材料至少在開(kāi)會(huì)的前5天分發(fā)給參會(huì)者，讓參會(huì)者能盡早熟悉重要的戰(zhàn)略議題；二是在閱讀材料上附一張標(biāo)準(zhǔn)封面，標(biāo)明會(huì)議目的——分享信息、討論和辯論，還是行動(dòng)和決策，從而給標(biāo)為“行動(dòng)和決策”的議題留出更多的時(shí)間。

3）提供不同選擇，將真正不同的選擇擺在桌面上　管理層在對(duì)任何戰(zhàn)略進(jìn)行討論或?qū)徟?，必須至少接?個(gè)不同的備選方案，這樣才能盡量保證不會(huì)遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德ｔｓｂ銀行的前董事長(zhǎng)皮特曼的話來(lái)說(shuō)：“如果想對(duì)你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么?！?/p>

四、關(guān)于會(huì)議結(jié)果

    將決策貫徹到底 成功的公司將資源配置與戰(zhàn)略審批聯(lián)系在一起，從而使戰(zhàn)略決策能夠落實(shí)到行動(dòng)上。所以會(huì)議上一定要有承諾，戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是以一份正式的績(jī)效合同呈現(xiàn)的，它明確指出了執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源（時(shí)間、人才和資金）以及管理層允諾實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

   這點(diǎn)大家都很清楚。問(wèn)題是比較難做到，因?yàn)閷I(yè)部門在匯報(bào)時(shí)已經(jīng)形成了自己的觀點(diǎn)的，再給出不同選擇，感覺(jué)上無(wú)非是對(duì)細(xì)節(jié)做一些調(diào)整。因此，建議將討論不同方案的會(huì)和決策會(huì)分開(kāi)。也就是說(shuō)多個(gè)方案整理過(guò)程也要前置。在通過(guò)提前發(fā)放資料和收集整理反饋，達(dá)到上述二目的，相信如此才能提高這次會(huì)議的效率。

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